Импульс в коллективе – откуда ему взяться?
В наших реалиях абсолютное большинство менеджеров полагают, что для успешного и эффективного управления командой достаточно самому быть профессионалом в своем деле. И еще примерно половина таких управленцев предпочитает закручивать гайки по логике «я – начальник, ты – дурак». На выходе получается смесь из раздутого от собственной важности руководителя и выгоревших от непонимания или усталости подчиненных. Именно они, как правило, заваливают важные проекты, не понимая задачи, они же покидают компанию полностью опустошенными и потом пишут негативные отзывы о компаниях на соответствующих ресурсах.
Что же отличает руководителя от лидера? Питер Друкер полагает, что основными функциями руководителя должны быть целеполагание, организация работы персонала, мотивация, анализ и контроль, и следом обеспечение роста людей. Существует масса теорий о том, каким должен быть и что должен делать «идеальный» руководитель. Другие теории предлагают делить руководителей по стилям коммуникации с коллективом. Но мало где говорится о том, что руководитель должен быть на одной волне с коллективом. Речь не о вечных кофе-брейках или тимбилдингах в выходной. Речь о необходимом оптимальном напряжении в коллективе – его уровень должен быть оптимальным как для заряжающего, так и для тех, к кому идет ток.
Автомобиль поедет и будет работать корректно, если генератор подходит по мощности двигателю, и странно, когда, купив не тот генератор, автовладелец пойдет менять двигатель, все реле и все подкапотное устройство. И готов ли автовладелец, покупая неподходящий генератор, к тому, что, возможно, сменив все под капотом, авто придется все равно везти на свалку, только уже уйдя в минус?
О подборе руководителей со стороны
Видели когда-нибудь коллектив, куда берут со стороны нового «драйвового» руководителя, и в результате из компании уходят сильные полезные специалисты? Уходят иногда ну очень некрасиво, попутно оставляя еще шлейф проблем, к которым новый топ не готов в силу незнания специфики конкретного бизнеса или не понимая, что не так в целом. Приходилось ли вам бывать в шкуре руководителя, пришедшего именно заряжать коллектив?
Так и многие менеджеры любят приходить со своим «самоваром» в новый коллектив, искренне полагая, что этот «самовар» поможет быстро и по-новому запустить работу. Дальше сценарий будет стандартный. Скорей всего, дело закончится маленькой победоносной войной, в которой новый менеджер почистит команду. Вероятно, новый руководитель не будет вдаваться в психологию управления персоналом (а жаль), не будет тратить время на работу с коллективом (зря), мотивацией и «выравниванием напряжения» (зачем время тратить?), ведь сверху от него ждут результат! Затраты на смену персонала в его P&L, скорей всего, не лягут, да и не умеют большинство компаний считать подобные затраты.
Чаще всего, новые руководители, занявшиеся «санацией» новой команды, объясняют свои действия себе и коллегам непрофессиональностью коллектива и убеждают всех вокруг, что смена персонала пойдет на пользу. Кому и точно ли пойдет? Жаль, но этим вопросом мало кто из менеджеров задается, с них за это не спросят.
Измерение напряжения
Вернемся к вопросу «напряжения». Руководитель, сэкономив свои эмоциональные ресурсы, чистит штат, берет удобных для себя сотрудников, и гордый от своей важности работает еще пару лет в компании, проводя комфортную для себя политику. Проблемы начинаются, когда отделу нужно собраться, либо в компании наступает кризис. Оказывается, наш лидер был не лидером, а всего лишь руководителем удобной команды. Если бы измерение и поддержание напряжения работало корректно, а целью нового менеджера был не «быстрый старт», а «победа на долгой дистанции», то и тактика и итог были бы совсем другие.
Во многих транснациональных компаниях есть обязательные отработанные процедуры адаптации руководителей. Подобная практика, если вдуматься, говорит не только о развитой корпоративной культуре или большом штате HR-менеджеров, способных полностью посвятить себя на несколько дней новому сотруднику. Такая вводная часть помогает сэкономить вдолгую, в том числе, и экономически, поскольку сокращает период адаптации и «бездействия» новичка. И позволяет еще раз присмотреться к тому, кому компания планирует доверить управление коллективом и решение важных функций. Испытательный срок на то и испытательный, о чем многие кандидаты и сами компании забывают, обменявшись оффером и согласием на него.
К сожалению, многие компании забывают о таких удобных инструментах оценки персонала, как оценка 360, матричная, групповая дискуссия и т.д. Благодаря этим оценкам можно понять состояние коллектива, реальную структуру и отношения внутри него, а также уровень компетенций специалистов, которыми предстоит руководить новому менеджеру. Если все оценки говорят об удовлетворительном состоянии коллектива и его профессионализме, но новый начальник продолжает настаивать на смене состава игроков, стоит задуматься над лидерскими компетенциями нового управленца и всеми вытекающими из этого вопросами.
Что же должен сделать лидер, желающий быть эффективным не здесь и сейчас для руководства, а на долгой дистанции и для компании, достигнув ощутимого успеха? В первую очередь, осознать цели компании и коррелировать их с компетенциями и навыками сотрудников, привлекая к этому HR-отдел. Люди – главный ресурс у руководителя, не понимая в полной мере возможности этого ресурса, странно его ликвидировать, либо наоборот полагаться на решение всех проблем только сменой подчиненных.
Следующим шагом должно быть распределение ролей и выравнивание того самого напряжения в коллективе. Лидер станет «своим» не потому, что он болеет за тот же клуб или у него тоже дети-подростки. Он станет «своим», потому что сможет придать нужный в этот момент импульс команде, взяв на себя часть ответственности за конечный результат, используя искренне «мы» в обсуждении планов и тратя свое рабочее время на доходчивое разъяснение новых вводных. Лаконично и четко (ведь системный подход есть у всех руководителей, не правда ли?).
Спустя время многие руководители, набрав тех самых удобных подчиненных и выбрав стиль руководства, не считают нужным замерять периодически ту самую силу тока (а зачем?), но именно это становится причиной очередной смены руководителя. То самое выгорание в коллективе, отсутствие мотивации либо слишком комфортные условия, не придающие драйва идти вперед. Либо, что тоже встречается, самые удобные подчиненные оказались не самыми профессиональными сотрудниками. Что будет дальше? Конечно, смена руководителя, смена сотрудников и цикл пошел на второй-третий-пятый круг.
Сборка схемы в обратном порядке
Замкнутый круг легко можно прервать с помощью HR-отдела, проведя работу по подбору руководителя не только под конкретные цели компании, а сопоставив особенности организации, коллектива и личности, которую утверждают на должность. Менеджер перед обустройством себе комфортного места также проводит аналитику – какие именно люди ему нужны в компании для достижения целей, в том числе, стратегических, через 3-5 лет.
Могут ли сотрудники, которым светит увольнение, повлиять на судьбу коллектива? Конечно, не всегда, но могут! В первую очередь, не вставать в оборону. При этом, оставаться коллективом, всячески демонстрируя способность в команде более эффективно достигать цели, выявлять профессиональную лояльность к изменениям, готовность к диалогу и открытость.
А если сценарий развивается стандартно? Большинство начинают пассивно искать новую работу, все сильнее выгорая и приближая час своего бесславного ухода. И здесь, как правило, HR-менеджер не спешит помогать, считая, что дело сделано, новый руководитель сам разберется с жалобщиками, страдателями и отстающими от плана опытными сотрудниками.
Менеджер лидер, запятая или дефис?
Руководитель может не быть лидером коллектива, как и лидером может быть не руководитель. Но может ли менеджер считать себя успешным, если не имеет рычагов управления ситуацией, климатом, мотивацией коллектива? Можно изучить массу теорий, получить степень MBA и иметь внушительное резюме, но так и не стать лидером. А можно, изучив особенности психологии личности и коллектива, уважая своих подчиненных, быть эффективным руководителем, достигающим успеха за счет чуйки, подкрепленной нужными знаниями.
Хочется надеяться, что руководителей-лидеров будет становиться больше. Что «менеджмент» постепенно перейдет просто из строчки в трудовой книжке в искусство и профессию, что поможет компаниям не тратить бюджеты и время на смены целых отделов, идти к своим стратегическим целям по намеченному плану, не делая регулярные остановки для смены играющих составов.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Алина, я уточню - в этом кейсе есть и конструктивная дорожная карта, а не только призывы, есть и личные примеры от нового руководителя, есть и его положительный имидж (в данной сфере) но все это сталкивается со стеной нежелания коллектива "жить по новому"... так как Вы все таки считаете, "напряжение" должно остаться прежним ?
Есть азы - развитие компании идет посредством изменений, в том числе и в работе персонала, а далеко не все люди хотят менять что то, в том числе и в своей работе. И либо сотрудники перестраиваются в своей работе (не важно как, сами или благодаря чудесному пендалю, дорожной карте и много чему еще) либо многие изменения остаются на бумаге, как и развитие в целом . Внедрение изменений невозможно без "изменения напряжения"
И наверное точно не пожелаешь любой компании, что бы она стала заложником группы людей, которые не хотят "жить по новому"...
А как бы выглядела задача смены руководителя, будь она оформлена как проект? И вообще, какой методологии, какой парадигмы тут лучше всего придерживаться?
Какая альтернатива видимых результатов, в виде тех же массовых увольнений, взысканий и поощрений могла бы убедить собственников в том, что движение есть?
Добрый день.
Хорошая статья.Думаю если тему лидерства рассмотрели в том самом разрезе., а котором вы вскользь упоминули в начале, а именно стили управления:авторит , либерал, демократ, думается получилась бы реальная картина.И самое главное в нашей жизни это конечно же морально- этические аспекты поведения. Не забывать что "все мы одной крови"!.Всетаки отступать от фундаментальных вешей, сложившихся исторически это заранее проигрышний стиль поведения.Мы знаем все много успешных примеров в мире удачного лидерства и управления коллективом...
Я уверена в том, что три основных изменения необходимо осуществить большинству компаний: 1) руководитель должен быть изнутри компании (преимущественно), 2) владелец и руководитель должны обсудить и согласовать стратегию и тактику (под них понять вместе, какие процессы в операционной деятельности изменить, чтобы цели достигались), 3) замотивировать руководителя на долгосрочный результат (% от прибыли), полученный не путем сокращения затрат.
Альтернатива видимых результатов - рост доходной части. Это дольше, но если заранее обсужден путь, то можно легко установить промежуточные результаты, которые показывают, что путь работает. Например, желаемый результат - определенный уровень чистой прибыли. Промежуточные результаты - рост трафика, рост среднего чека. Еще более быстрые и предшествующие (например) изменение ассортимента, изменение таких-то процессов. Но все это - в контексте изначально определенных стратегии и тактики. Поэтому исключается "творчество" и процесс ради процесса, изменение ради изменения.
Конечно собственник подписывался только под замену самовара.
Но, ему и в голову не приходит, что новый самовар другой конструкции, и ему нужна труба другого диаметра, новые крышечки, и прочее.
Любой, кто хоть раз проходил возле автомобиля, понимает, что если поставить на автомобиль более мощный двигатель, так как старый уже не тянет по бездорожью, то многие узлы необходимо менять. Так как весь механизм рассчитан на прежние усилия.
А если просто переставить двигатель в 500 л.с. на автомобиль "Ока", то через пять минут езды, автомобиль можно будет собирать по болтикам, он весь будет размазан по дороге.
А собственник хочет, чтобы у него всё работало по-новому, но при этом, чтобы ничего не менять, и всё оставалось по-старому.
С такими собственниками у нас и бизнес колбасит. И только я таких сотни повидал. Поэтому китайцы и будут обгонять, у них нет таких заморочек. Если надо то поменяют, всё и всех, если это будет на пользу компании.
Валерий, на 300% согласен с Вами. У меня все больше начинает складываться впечатление, что статья навеяна именно hr -ом, с ее точки зрения. Типа : боссы решили поменять РОПа, значит ей надо искать в компанию не только этого сотрудника, но и еще несколько других (взамен уволенных новым руководителем в ближайшее время) А это "головняк", дополнительный обьем работы для hr, а как бы вот было бы здорово, если бы новый РОП никого бы не уволил и все бы обошлось только поиском нового РОПа и не более..
и пришел в голову старый советский анекдот: на конкурсе политических анекдотов СССР, первое место занял сантехник Потапов, заявив - "дело не в трубе, менять надо всю систему".
Штука в том, что современные технологии управления могут менять все это плавно, выясняя недостатки до того момента, когда куплены трубы и крышки не того диаметра.
По этому тут скорее важна вовлеченность обеих сторон. Я очень часто встречаю отношение собственников в виде "Ну мне человечек нужен, я его найму, он порешает". Потом удивляется и жалуется что кругом все не те, кто нужен ему.
Сергей, абсолютно солидарна со всем, что пишете, спасибо!
Но вот динственное уточнение: если команда не может выполнять цели, то да, прибегаем к увольнениям по причине откровенной неэффективной работы, но каков процент ТОПов, готовых сначала донести внятно цели, задачи, стратегию и найти общий язык с новыми подчинёнными, и только в случае откровенного сопротивления и непонимания привлекать "своих проверенных" коллег. И так ли нужны и эффективны именно "свои"?
Антон, как и любой другой проект, по классике. Прописываем контрольные точки со сроками и подпункты. Это как-раз сюжет того самого анекдота про 3 конверта. Когда первые неудачи списываются на факторы "вне зоны ответсивенности".