Сначала о цифрах. В 2015 году российский рынок одежды просел по всем показателям. Даже сверхоптимистичный Госкомстат зафиксировал падение рублевых продаж в 1,3%. Предъявить позитивную статистку могут лишь немногие компании, занимающиеся модным ритейлом. Finn Flare среди них. Ее развитию кризис не помешал. В 2015 году компания увеличила свои торговые площади, оборот вырос на 6%.
Столкнувшись с девальвацией рубля и падением покупательской способности, модные иностранные бренды выбрали разную тактику. Одни, не успев создать разветвленную сеть, предпочли покинуть Россию. Другие сосредоточились на снижении издержек, закрывая нерентабельные магазины. Гранды мирового ритейла, чтобы сохранить покупателя, свели рентабельность своего российского бизнеса почти к нулю. Так, поступили испанский бренд Zara и шведский H&M. Как свидетельствует Fashion Consulting Group, они сохранили цену на самое дешевое платье из осенне-зимней коллекции 2015-2016 годов на докризисном уровне. Но Finn Flare сумела продолжить развитие, не жертвуя прибылью.
Эта финская торговая марка известна в нашей стране еще с советских времен. Ксения Рясова руководит ее российским бизнесом уже почти двадцать лет. В момент, когда она познакомилась с Раймо Аалтоненом, прежним главой компании, продажи Finn Flare в России почти прекратились. Рясова вернула бренд на российский рынок, и в 2006 году стала основным владельцем бизнеса. К сегодняшнему дню количество магазинов сети в нашей стране увеличилось до 143. О своих подходах к развитию модного бренда и управлению торговой сетью президент Finn Flare рассказала в эксклюзивном интервью Executive.ru.
В кризис востребовано качество
Executive.ru: Finn Flare – единственный иностранный бренд одежды, который принадлежит российскому владельцу. Какие преимущества это дает вашей компании?
Ксения Рясова: Никаких. Просто так исторически сложилось.
Executive.ru: А если нужно быстро решение в кризисной ситуации?
К.Р.: Здесь преимущество есть, конечно. Мы очень быстро все делаем.
Executive.ru: Какую задачу вы поставили перед компанией в 2014 году, когда начался очередной кризис?
К.Р.: Сохранение рентабельности. Если уйдешь в убытки – то точно потеряешь все. И долю рынка тоже. Тем более, что кризис, который мы переживаем на этот раз, затяжной. Мы начали готовить антикризисные меры после того, как над Донбассом был сбит малайзийский Boeing. Стало ясно, куда идут события. Поэтому во второй половине 2014 мы сократили порядка 5-7% персонала и заморозили зарплаты. Провели оптимизацию расходов на всех уровнях – вплоть до того, что скотч для складов покупали с чужим логотипом, но при этом за полцены. Мы начали более жестко торговаться с арендодателями. Договорись с поставщиками о дополнительной пятипроцентной скидке и отсрочке платежей.
Executive.ru: А как была скорректирована ваша собственная ценовая политика? Многим иностранным брендам одежды пришлось поднять цены в России на 40-60%.
К.Р.: В 2015 году мы снизили маржу на 5%, а цены увеличили только на 22%. Этот результат мы получили за счет множества оптимизаций, о которых я сказала. Кроме того, мы сократили объем заказа, который разместили на фабриках. Но мы не стали делать коллекции из более дешевых тканей, чтобы снизить себестоимость продукции.
Executive.ru: Однако после кризиса 2008 года Finn Flare открывала магазины-дискаунтеры. С чем связана смена стратегии?
К.Р.: В 2008 году у нас были большие товарные запасы, и нам нужно было их распродать. Мы открыли в 2009 году 38 новых магазинов в разных ценовых форматах, не только дискаунтеры. Но в целом коллекция, действительно, была сделана несколько дешевле, чем обычно, и покупателям она не понравилась. Мы не получили тогда такого роста продаж, на который рассчитывали. Поэтому в 2015 году мы ничего в своих коллекциях не меняли: использовали те же дорогие материалы, тот же мех и пух, как обычно. Сохранили то же качество нашей одежды, которое знает и ценит наш покупатель. И это было верное решение. Нынешний кризис показал, что люди готовы реже делать покупки, но они не готовы отказаться от качества, к которому привыкли.
Executive.ru: И каков результат? Велики ли товарные остатки по итогам продажи последних коллекций?
К.Р.: По плану они не должны превышать 7%. Но осень-зиму этого года закончим с 4%. В кризис оборачиваемость должна идти быстрее. И данные продаж показывают, что этого удалось добиться.
Премия за стабильность
Executive.ru: Приходилось ли в 2015 году закрывать магазины?
К.Р.: Конечно. Мы оптимизировали торговую сеть. Были закрыты два магазина в торговых центрах Москвы, где не удалось договориться о приемлемых ставках аренды. Но в основном шла замена некачественного формата на качественный. Мы отказывались от площадок в 150 квадратных метров, неспособных обеспечить высокую оборачиваемость. А взамен открывали магазины по 600-800 метров на тех премиальных площадках, которые раньше занимали крупные европейские бренды.
У нас появились возможности, которых до кризиса не было. Цены на аренду можно найти вполне адекватные. В итоге наша сеть выросла. В России мы закрыли 13 магазинов, открыли десять, один реконструировали. При этом общая торговая площадь сети увеличилась на 14%.
Executive.ru: Какова ситуация у ваших франчайзи?
К.Р.: Совсем мелкие закрылись. А более крупные развиваются так же, как и мы. Точно также стремятся занимать лучшие площадки в своих городах. Например, в Краснодаре у нас есть собственный магазин в «МеГе», и есть партнер. На момент начала кризиса у него был один магазин, а сейчас три. Причем, когда мы нашли в Краснодаре новую хорошую площадку, то в первую очередь предложили ее партнеру. Мы всегда стараемся развивать в регионах франчайзинг, и только если такой возможности в городе нет, то открываем собственные магазины.
Executive.ru: В разгар кризиса Finn Flare начала рекламную компанию, сделав лицом бренда в прошлом году – Сергея Светлакова и в этом году – Полину Гагарину. Маркетинг – то, на чем вы экономить не стали?
К.Р.: Напротив, когда вокруг идет спад продаж, надо усиливать маркетинговую активность. Мы так делали и в 2008 году, и сейчас так делаем. А иначе как бы мы продавали свои коллекции? У нас рекламный бюджет составляет определенный процент от оборота. И если ты в кризис даже просто выделяешь те деньги, которые запланировал, ты становишься гораздо заметнее среди конкурентов, которые отказываются от рекламы. В разные годы лицом Finn Flare были также самый известный в России финн Вилле Хаапасало, актерская пара Егор Бероев и Ксения Алферова.
Брутальность + сексуальность
Executive.ru: Что вы лично изменили в бренде Finn Flare, начав работать в компании?
К.Р.: Если посмотреть на наших европейских конкурентов, то это унисекс-бренды. Мужская коллекция ориентируется на метросексуалов, женская – на стиль унисекс. Finn Flare на них не похож. Я считаю, что я привнесла в мужскую коллекцию брутальность, а в женскую коллекцию – сексуальность. У нас в России такой менталитет: мужчина должен быть мужчиной, а женщина – женщиной. На основании этого формируются определенные предпочтения в одежде с точки зрения модели и стиля. И, конечно, одежда должна быть комфортной и теплой зимой, яркой и из натуральных тканей летом. Эти характеристики заложены в ДНК бренда Finn Flare еще с 1965 года, когда появилась первая коллекция под этой торговой маркой. Но когда мы начинали работу по возвращению Finn Flare на российский рынок, этого было мало. Чтобы обратить на себя внимание покупателей, нужен был новый дизайн – такой, чтобы учитывал и вкусы, и даже особенности фигуры россиян.
Executive.ru: Интересно, какие? Чем мы отличаемся от иностранцев?
К.Р.: Скажем, если в Европе среди женщин преобладает первая полнотная группа, то в России – вторая, отличающаяся большим объемом груди. Есть свои особенности и у наших мужчин. Они в большинстве своем более плотные, считают, что животик – это сексуально, и не сильно переживают по этому поводу. А мы должны, учитывая это, сделать так, чтобы мужчина выглядел привлекательно.
Executive.ru: Какая стратегия обеспечила быстрый рост вашей сети?
К.Р.: Мы разработали привлекательное франчайзинговое предложение и постоянно открывали новые магазины. Не всегда удачно, иногда приходилось магазины закрывать. Но при этом мы никогда не форсировали события, не вели себя агрессивно на рынке. Мы никогда никого не покупали, не поглощали, хотя было много возможностей. С другой стороны, было много предложений от инвестиционных фондов о вхождении в наш капитал. И мы их тоже отклоняли. Мы поступательно развиваемся на собственные средства.
Что касается роста – я считаю, он мог бы идти быстрее, если бы мы развивались в масс-маркете. Но наше позиционирование – это средний ценовой сегмент плюс. Это достаточно высокое качество одежды, соответственно немаленькая цена и определенные ограничения по количеству магазинов, которые можно открыть.
Без привычки к адреналину
Executive.ru: Вы в одном из своих интервью сказали, что очень любите комфорт. Как это отражается на ваших бизнес-решениях?
К.Р.: Мы не открываем такие магазины, которые будут заведомо доставлять дискомфорт. Я не тот человек, которому нравится рисковать. У меня наоборот: как только я чувствую прилив адреналина, надо что-то в работе менять. Мне нравится, когда все просчитано. И под комфортом я подразумеваю не мягкое кресло, а понятные взаимоотношения, до мелочей спланированную работу.
Executive.ru: Российские сети, продающие одежду, в последние десять лет энергично увеличивали количество магазинов. И нередко в ущерб рентабельности…
К.Р.: Именно у тех сетей, которые вели расширение в ущерб рентабельности, сейчас проблемы. Мы как раз открываемся очень аккуратно, лишь когда точно просчитывается пессимистичный прогноз – выход через три года на прибыль. Мы не открываем заведомо убыточные имиджевые проекты. Так у нас было всегда.
Executive.ru: Говорят: «Ритейл – это детали». Вы увольняете сотрудников, которые не уделяют внимания мелочам? Бывает такое?
К.Р.: Уволить сотрудника просто. А где гарантии, что следующий будет лучше? Мы стараемся сотрудников растить, прививая им это самое внимание к мелочам. Я недавно прочитала одно интервью Германа Грефа, в котором он будто мои слова повторил: «Самое страшное, что может сделать сотрудник – это скрыть свою ошибку. Потому что, если ты сказал о своей ошибке, – это уже опыт. А если ты ее скрыл – это тот ущерб, который не предотвратить». Вот таких «трусов» точно надо увольнять.
Executive.ru: Большая часть своих коллекций Finn Flare отшивает в азиатских странах. Как вы контролируете качество?
К.Р.: Мы используем Quality Control – систему индивидуального контроля качества. Существуют отделы приемки продукции непосредственно на заводах, в которых работают наши сотрудники, командированные в Китай и Вьетнам. Они лично контролируют качество работ на каждом этапе. Дистанционно решить эту проблему нельзя. Мы отказались от такой практики после того, как в 2001 году получили из Индии два контейнера брака. Дешевле оплатить сотруднику проживание в стране-производителе, чем затем выбросить весь товар.
Executive.ru: Часть коллекции, около 25%, вы шьете в России. Вы хотели бы увеличить эту долю?
К.Р.: Конечно, так работать и быстрее, и удобнее. И импортную пошлину не надо платить. Наши фабрики хорошо шьют рубашки, костюмы, брюки, юбки, пальто. Мы сейчас будем активно заниматься увеличением заказа, размещаемого в России. Главное препятствие – то, что ткани и фурнитуру в любом случае придется импортировать. В нашей стране нужный нам ассортимент материалов или не производится вообще, или производится низкого качества.
Кризис точно показывает качество менеджмента компании. Хорошо что есть российские компании, которые умеют выстраивать грамотную стратегию развития
Грамотно. Очень грамотно.
Отличная стратегия.