Прочитала статью «С чего начинается стратегия?» и поняла, что хочу написать ответ. Потому что я с ней категорически не согласна.
Категорически.
Не согласна.
Хотя такой подход, как описан в статье – неплохо, кстати, описан – встречается очень часто и иногда себя оправдывает.
Почему не согласна, и когда оправдывает – лучше объяснить по аналогии.
Некоторое время назад у нас был хутор в латышской глубинке (сейчас мы переехали в Россию). Хутор старый, и такой же старый сад (использованы реальные фотографии). Сад уже плохо плодоносил, да и сорта устаревшие – надо было менять. Но просто вырубить его, и посадить новый – было глупо. Хотя бы потому, что старый тенистый сад был основной прелестью хутора, и ждать кучу лет, пока вырастет новый...
Короче, классическая задача разработки стратегии обновления сада – думаю, параллели с бизнесом весьма прозрачны. Здесь и далее параллели между сельскохозяйственными и природными феноменами и их деловыми аналогами вообще-то спорные. Если участники Сообщества готовы давать свои трактовки – с радостью обсудим.
Разрабатывая эту стратегию, мы, даже будучи начинающими дачниками (для нас хутор был скорее дачей) учитывали куда больше факторов, чем предлагается в этой статье, да и в большинстве стратегических методик. Во внимание в сельском хозяйстве очевидным образом берется:
1) Климат – соответствует общему инвестиционному климату в сочетании с долгосрочными трендами. Учитывается же, однако, в стратегиях нечасто, обычно «уходит в фон», потому что «для всех одинаковый». Нет, не для всех – это первое. Потому что учитывать надо не только климат большого региона, но и микроклимат данного места. Второе – в некоторых климатах часть бизнесов развиваться не будет – примерно по тем же причинам, по которым в Латвии отлично растут яблоки, но совсем не растут бананы. Хотя покупатели есть, и немало.
2) Почва – и не просто почва в данной местности (соответствует общему состоянию рынка: платежеспособности, активности и т.д.), а почва в данном конкретном месте. А почва под старым садом никуда на самом деле не годится: окислена из-за десятилетиями падающих плодов. А значит, старый сад надо:
а) корчевать,
б) удобрять, удобрять и удобрять
в) может, что потом и вырастет.
Но между «б» и «в» лучше подождать годков пять-десять.
Так и ваш конкретный рынок (скорее даже, микрорынок) вполне может быть испорчен как вашими собственными предшествующими действиями, так и действиями незадачливых конкурентов, которые клиентов не то чтобы переманили, а просто оттолкнули от товара-услуги. И те перешли к товарам-заменителям. И теперь корчевать (не исключено, что свою компанию – первой), удобрять, ждать…
При разработке стратегий этот аспект игнорируется ну очень часто. Оценку ведут с позиций объективных потребностей (клиентам объективно нужно), забывая, что субъективно они имеют право отказываться (нужно, но не хочу здесь; не хочу у этого поставщика; плавали, знаем; один раз пробовал – не понравилось и т.д.). И отсутствие спроса, обусловленное совершенно неуважительными субъективными факторами, имеет те же негативные последствия, что и любое другое отсутствие спроса.
3) Имеющиеся сорта плодовых деревьев – это, конечно, доступные к производству и продаже товары и услуги. Обращаю внимание уважаемых читателей, что они зависят не только от того, что клиенты хотели бы покупать, но и от того, что в этом климате и на этой почве способно расти. В Латвии или в средней полосе России на свой страх и риск можно посадить районированные персики, но только идиот или очень квалифицированный агроном-альтруист-исследователь способен сажать пальмы и лианы.
4) Возможности ухода за садом – мы приезжали раз в неделю, и трудоемкий уход был нам непосилен. Это, видимо, соответствует масштабам компании и ее управленческому ресурсу, и может кардинально менять решения, обусловленные предыдущими тремя группами факторов.
Таким образом, мы подошли к самому главному, что отсутствует в спровоцировавшей меня статье и в большинстве встреченных мною стратегий: понимание себя как компании. Не как бизнеса, а именно как компании.
Что за этим стоит?
Вернемся к хутору.
Там все четко и ясно: у нас хутор, 2 га, из них 1,5 га – под пашней (пашет сосед, нам это поперек возможностей и желаний) и только 45 соток – под садом. Нам недоступны ни сложные виды опрыскивания, ни исследования, ни эксперименты – все должно быть просто.
Да, наше положение на хуторе очень типично, и для таких как мы существует полным-полно работающих решений.
Но мы понимаем, что у нас – всего лишь хутор, на который мы приезжаем раз в неделю. Мы хотим сад, чтобы давал тень и радовал глаз летом, а осенью угощал плодами. Много плодов не надо – возможности утилизации у нас тоже ограничены… и так далее.
А предприниматели, разрабатывающие свою стратегию, очень редко понимают, кто они на рынке и кто они для своих поставщиков и клиентов. Стратегия выбирается так, будто реализовать можно любой каприз – а нельзя, даже если вроде и деньги есть. Настоящую цель не выбирают совсем произвольно: она идет в русле естественного развития системы (человека, предприятия, общества) и может, конечно, сдвигаться внутри основного русла — но только внутри. Всякие попытки поставить — и достичь! — цели за пределами этого русла приводят к перерасходу ресурсов и истощению системы при любых исходных запасах.
Да, представить себя со стороны трудно. Но нужно – чтобы не растить бананы вместо яблок, на кислой почве, в огороде вместо сада.
Еще хуже с консультантами: они разрабатывают стратегии для реального рынка, но для абстрактного клиента.
Почему это хуже? Потому что они вообще-то грамотные. Или позиционируют себя таковыми. И им верят.
И что делать, резонно спросят читатели? С чего начинать и куда двигаться?
Ну… полный ответ – это и полноценная консультация.
А если коротко – закройте глаза и попробуйте представить свой бизнес как строение на фоне ландшафта. Какой ландшафт? Какая почва? Какое здание – ваш бизнес? Дороги? Климат? И так далее. Опишите. Желающие – присылайте, хороший зрительный образ материала для обсуждения дает достаточно.
Фото: pixabay.com
Да, так и не написала в итоге, когда традиционно разработанная стратегия срабатывает: когда она оказывается (нередко случайно) соответствующей не абстрактной компании, а конкретной.
Конечно, это может быть и не случайным, а подсознательным - но идентичность компании в работу при создании стратегии все-таки берется редковато.
В критикуемой статье четко указано, что есть разного рода ограничения, которые необходимо учитывать при разработке стратегии. И про то, что есть нынешнее состояние компании, и оно тоже влияет на выбор стратегии, в частности, скорости осуществления.
Короче, критика такова, что заставляет вспомнить выражение ''Образование портит колхозника'', хотя в данном случае оно должно быть перефразировано для индивидуального хозяйства :).
Елена, странно что Вы так категоричны. В принципе статьи (хорошие) об одном и том же но расставлены приоритеты по разному.
1.У Святослава – первичен рынок/клиент а уже потом КЛИМАТ/ПОЧВА. Об этом он упоминает позднее: SWOT/PEST
2. «Имеющиеся сорта плодовых деревьев» - это и есть как Вы говорите продукт. Но анализ рынок/клиент без продукта просто невозможен!
3. «Возможности ухода за садом» – ну это оргструктура/ управление. «Маркетологи дадут нам набор возможностей, А МЕНЕДЖЕРЫ СДЕЛАЮТ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР – С УЧЕТОМ РЕСУРСНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ И СЛАБЫХ СТОРОН»
То есть – не получается ездить в сад через день- нанимаем управляющего/устанавливаем систему автоматического полива
4. «Понимание себя как компании. Не как бизнеса, а именно как компании.». У Святослава об этом сказано: «ЦЕННОСТИ, ВИДЕНИЕ, ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ И ТАК ДАЛЕЕ.», но не выставлено в приоритет. У Вас же это «САМОЕ ГЛАВНОЕ»
5. А фраза Святослава «не до конца представляющие себе, с кем они работают в настоящем» и Ваша «очень редко понимают, кто они на рынке и кто они для своих поставщиков и клиентов» вообще близнецы –братья!
А вообще насчет сравнения бизнес/дача – очень интересные параллели получаются, мне понравилось)))
Спасибо, Сергей, за одобрение и примирение :-)
Но в том-то и дело, что на практике подход ''в критикуемой статье'' и подход ''от дачи'' различаются принципиально.
Можно разработать стратегию, как предлагает Святослав Бирюлин, и не только не получить ответ, что я собой представляю - хутор, колхоз, крупное хозяйство - но даже не задаться этим вопросом.
Вы видите тут сходство потому, что оно существует в ВАШЕМ создании - но на практике эта связка скорее исключение, чем правило.
Ну, и чуточку по пунктам:
1. При проведении PEST часто неправильно определяют рынок. Между тем везде может быть депрессия, а в каких-то сегментах - рост. Например, в той же Латвии экономическая депрессия совершенно беспросветная, но именно поэтому рынок обмена бОльших квартир на меньшие просто цветет. И если посмотреть обобщенно и выйти на рынок больших квартир, то пролетишь. Пример простенький, но, думаю, аналогии понятные. Ваша компания работает на разных рынках, Вы все понимаете.
Что касается SWOT, то его делают рано, без нужных предшествующих шагов, и часто в один ход вместо трех.
2. К сожалению, возможен. Здесь самой частой я бы назвала ошибку, связанную со ''случаем Чемберлина'', когда для n компаний рынок велик, а для n+1 - мал. КАМАЗ, если не секрет, с этим ''случаем'' сталкивается? :-) Мне правда интересно.
3. Согласна. Но моя статья, собственно, и написана для того, чтобы менеджеры лучше осознавали ресурсные ограничения и свои слабые стороны. Это нередко требует мужества и всегда - взгляда со стороны.
4. Если Вы так поняли - значит, я что-то недоформулировала :-(. Речь не о ценностях, видении и т.д. - точнее, о них только в некоторой степени. Ценности - по крайней мере, их очень значительная часть - у крупной компании и мелкой могут быть одинаковыми. Но когда на этом основании мелкая фирма начинает вести себя как крупная - банкротство не за горами. Например, открывают сайт в расчете конкурировать с социальными сетями в своей сфере :-). Причем эта беда с ростом масштабов никуда не девается: так, несколько лет назад главный энергетик Латвийской ж/д мечтал продавать электричество и конкурировать с Латвэнерго. Он, собственно, и сейчас может мечтать, просто я его несколько лет не видела.
5. Можно выяснить, с кем ты работаешь в настоящем, но так и не узнать, почему они с тобой работают! Пример: крупная (по балтийским меркам) компания, продающая системы безопасности, постоянно апеллировала к населению, чтобы те требовали у монтажников системы определенного уровня. Среди клиентов, однако же, нашелся знакомый. На вопрос, чем ценен поставщик, ответил: ''У них есть две такие штучки, не помню артикул... за ними к ним все монтажники города ездят''. Население, увы, было ни при чем.
Вот как-то так :-)
Коль мы не заняты постоянно разработками стратегий, то в этом деле нам нужна «нить Ариадны». В обсуждаемой статье предложена такая «нить». Конечно, найдутся желающие оспаривать её адекватность. Но, несомненно, найдётся немало тех, кто признает её полезность. Я же хочу сказать о предмете статьи, с «позиций индукции» (от частного к общему).
Зачем нужна «нить Ариадны» в решении творческих задач?
Она нужна как путеводитель в части последовательности действий. Ещё она помогает в части полноты действий.
В разных областях творческой деятельности, «нить Ариадны» называют по-разному. Например, конструкторы называют её «рыбой». [COLOR=gray=gray]Для разработки нового изделия, берут, в качестве прототипа, прошлое-похожее изделие. Или – несколько изделий, беря от каждого «полезный кубик» и компонуя-согласовывая «кубики» в новое изделие[/COLOR].
Можно вспомнить, также, о методике АРИЗ. Но, суть – та же – это «нить Ариадны».
Кстати, интересно отметить, что каждый, кто решал-решает творческие задачи, «ловил себя на мысли» (замечал), что модель-прототип, бывало, оказывалась «умнее» его. То есть, в процессе решения, она побуждала его выполнять действия, о которых он ранее не знал, не догадывался.
Так что, статья – полезная. Она описывает прототип для разработке стратегии. Если кому не совсем нравиться этот прототип – кто вам мешает придумать свой.
Абсолютно согласна, Владимир!
Причем модель-прототип часто не только ''умнее'', но как бы ''шире и полнее'' первоначальной идеи - и при ее использовании первоначальная идея становится всего лишь одним из элементов или особенностью итогового решения.
Весьма вероятно, что Вы имеи в виду именно это :-)
Сергей, Вы не поверите - главного энергетика ну не то чтобы активно поддерживали, но не мешали - точно. А на фоне демонополизации Латвэнерго так вообще воспринималось как новаторство. Но это само по себе скорее курьез, конечно.
А вот что касается мелких фирм, которые начинают некие проекты так, как будто они крупные - то это распространено настолько, что в большинстве случаев вообще не осознается. Если Вы работаете на КАМАзе долго, то можете просто мало иметь с этим феноменом дела. Я не зря привела в пример разработку сайта для конкуренции с социальными сетями - это происходит сплошь и рядом. Свои сети поставок, своя логистика там, где нужно ''садиться'' на уже имеющуюся развитую чужую - имя им легион.
Строго говоря, против этого я своей статьей и восставала - чтобы перестали делать сами там, где можно и нужно входить в ту или иную кооперацию. И наоборот, конечно.