Почему стратегия хуторянина грамотнее стратегии предпринимателя

Прочитала статью «С чего начинается стратегия?» и поняла, что хочу написать ответ. Потому что я с ней категорически не согласна.

Категорически.

Не согласна.

Хотя такой подход, как описан в статье – неплохо, кстати, описан – встречается очень часто и иногда себя оправдывает.

Почему не согласна, и когда оправдывает – лучше объяснить по аналогии.

Некоторое время назад у нас был хутор в латышской глубинке (сейчас мы переехали в Россию). Хутор старый, и такой же старый сад (использованы реальные фотографии). Сад уже плохо плодоносил, да и сорта устаревшие – надо было менять. Но просто вырубить его, и посадить новый – было глупо. Хотя бы потому, что старый тенистый сад был основной прелестью хутора, и ждать кучу лет, пока вырастет новый...

Короче, классическая задача разработки стратегии обновления сада – думаю, параллели с бизнесом весьма прозрачны. Здесь и далее параллели между сельскохозяйственными и природными феноменами и их деловыми аналогами вообще-то спорные. Если участники Сообщества готовы давать свои трактовки – с радостью обсудим.

Разрабатывая эту стратегию, мы, даже будучи начинающими дачниками (для нас хутор был скорее дачей) учитывали куда больше факторов, чем предлагается в этой статье, да и в большинстве стратегических методик. Во внимание в сельском хозяйстве очевидным образом берется:

1) Климат – соответствует общему инвестиционному климату в сочетании с долгосрочными трендами. Учитывается же, однако, в стратегиях нечасто, обычно «уходит в фон», потому что «для всех одинаковый». Нет, не для всех – это первое. Потому что учитывать надо не только климат большого региона, но и микроклимат данного места. Второе – в некоторых климатах часть бизнесов развиваться не будет – примерно по тем же причинам, по которым в Латвии отлично растут яблоки, но совсем не растут бананы. Хотя покупатели есть, и немало.

2) Почва – и не просто почва в данной местности (соответствует общему состоянию рынка: платежеспособности, активности и т.д.), а почва в данном конкретном месте. А почва под старым садом никуда на самом деле не годится: окислена из-за десятилетиями падающих плодов. А значит, старый сад надо:

а) корчевать,

б) удобрять, удобрять и удобрять

в) может, что потом и вырастет.

Но между «б» и «в» лучше подождать годков пять-десять.

Так и ваш конкретный рынок (скорее даже, микрорынок) вполне может быть испорчен как вашими собственными предшествующими действиями, так и действиями незадачливых конкурентов, которые клиентов не то чтобы переманили, а просто оттолкнули от товара-услуги. И те перешли к товарам-заменителям. И теперь корчевать (не исключено, что свою компанию – первой), удобрять, ждать…

При разработке стратегий этот аспект игнорируется ну очень часто. Оценку ведут с позиций объективных потребностей (клиентам объективно нужно), забывая, что субъективно они имеют право отказываться (нужно, но не хочу здесь; не хочу у этого поставщика; плавали, знаем; один раз пробовал – не понравилось и т.д.). И отсутствие спроса, обусловленное совершенно неуважительными субъективными факторами, имеет те же негативные последствия, что и любое другое отсутствие спроса.

3) Имеющиеся сорта плодовых деревьев – это, конечно, доступные к производству и продаже товары и услуги. Обращаю внимание уважаемых читателей, что они зависят не только от того, что клиенты хотели бы покупать, но и от того, что в этом климате и на этой почве способно расти. В Латвии или в средней полосе России на свой страх и риск можно посадить районированные персики, но только идиот или очень квалифицированный агроном-альтруист-исследователь способен сажать пальмы и лианы.

4) Возможности ухода за садом – мы приезжали раз в неделю, и трудоемкий уход был нам непосилен. Это, видимо, соответствует масштабам компании и ее управленческому ресурсу, и может кардинально менять решения, обусловленные предыдущими тремя группами факторов.

Таким образом, мы подошли к самому главному, что отсутствует в спровоцировавшей меня статье и в большинстве встреченных мною стратегий: понимание себя как компании. Не как бизнеса, а именно как компании.

Что за этим стоит?

Вернемся к хутору.

Там все четко и ясно: у нас хутор, 2 га, из них 1,5 га – под пашней (пашет сосед, нам это поперек возможностей и желаний) и только 45 соток – под садом. Нам недоступны ни сложные виды опрыскивания, ни исследования, ни эксперименты – все должно быть просто.

Да, наше положение на хуторе очень типично, и для таких как мы существует полным-полно работающих решений.

Но мы понимаем, что у нас – всего лишь хутор, на который мы приезжаем раз в неделю. Мы хотим сад, чтобы давал тень и радовал глаз летом, а осенью угощал плодами. Много плодов не надо – возможности утилизации у нас тоже ограничены… и так далее.

А предприниматели, разрабатывающие свою стратегию, очень редко понимают, кто они на рынке и кто они для своих поставщиков и клиентов. Стратегия выбирается так, будто реализовать можно любой каприз – а нельзя, даже если вроде и деньги есть. Настоящую цель не выбирают совсем произвольно: она идет в русле естественного развития системы (человека, предприятия, общества) и может, конечно, сдвигаться внутри основного русла — но только внутри. Всякие попытки поставить — и достичь! — цели за пределами этого русла приводят к перерасходу ресурсов и истощению системы при любых исходных запасах.

Да, представить себя со стороны трудно. Но нужно – чтобы не растить бананы вместо яблок, на кислой почве, в огороде вместо сада.

Еще хуже с консультантами: они разрабатывают стратегии для реального рынка, но для абстрактного клиента.

Почему это хуже? Потому что они вообще-то грамотные. Или позиционируют себя таковыми. И им верят.

И что делать, резонно спросят читатели? С чего начинать и куда двигаться?

Ну… полный ответ – это и полноценная консультация.

А если коротко – закройте глаза и попробуйте представить свой бизнес как строение на фоне ландшафта. Какой ландшафт? Какая почва? Какое здание – ваш бизнес? Дороги? Климат? И так далее. Опишите. Желающие – присылайте, хороший зрительный образ материала для обсуждения дает достаточно.

Фото: pixabay.com