У российских оркестров есть пастухи, но нет пастырей

«Искусство принадлежит народу». Для реализации этой ленинской идеи в Советском Союзе была создана сеть учреждений культуры, в том числе филармоний. Культура являлась своего рода государственной религией СССР, поэтому она дотировалась из бюджета. Перед советскими художественными институтами не стояла задача зарабатывать деньги, их миссия была просветительской. После крушения СССР филармоническая система 19 лет находилась между жизнью и смертью. Конец этому промежуточному состоянию положил экономический кризис: господдержка сократилась, филармонии начали дрейфовать по направлению к смерти. Об институциональном кризисе российских музыкальных организаций Executive рассказывает доктор философских наук, заведующий отделом Государственного института искусствознания Евгений Дуков.

Executive: Почему тема выживания филармоний обострилась именно сейчас? Какие организационные события происходят ныне?

Евгений Дуков: Мы поняли, что мы беспризорники. И никому не интересны. Наш сектор экономики очень небольшой, и все доводы, что мы работаем на формирование интеллектуальной элиты, власть не трогают. Она считает, что элита при капитализме должна расти сама. Государство пытается предложить новые правила игры с тем, чтобы послать, куда подальше в автономное плавание. Филармонии не одни такие. Все вкупе называется «реформа бюджетного сектора».

Executive: В каком виде филармонии просуществовали с 1991 года до настоящего времени: это были государственные организации?

Е.Д.: По сути это были социалистические государственные театрально-зрелищные предприятия. Основную часть бюджета давало государство, мизер зарабатывали на билетах. Старая власть считала, что классика – идеологические выдержанное искусство, но, в отличие от выдержанного вина, по цене должна быть доступна всем.

Executive: В чьем ведении они были до 2010 года?

Е.Д.: Филармонии находились в двойном подчинении: средства были региональные, зал (если он был), часть музыкальных инструментов и аппаратуры принадлежали местным органам власти, ответственным за управление государственным имуществом, а оперативным управлением занимались областные комитеты регионов, позже они были преобразованы в министерства. Средств, выдаваемых исполнительным органом власти, не хватало. Давали minimum minimorum на зарплату и частично на коммуналку. По старой привычке власть при этом полагала возможным вмешиваться в планирование и могла давать задания, не обеспеченные финансами: «Вы заработайте сами на наше задание, иначе мы бюджет срежем, посмотрим, как вы попрыгаете!». Успешными в экономическом смысле помимо столичных являются Тюменская, Свердловская филармонии, концертно-театральный центр «Югра-Классик» в Ханты-Мансийске. Проблемными являются почти все остальные.

Executive: Насколько проблемными?

Е.Д.: Проиллюстрирую это на примере филармонии, работающей в одной из национальных республик Сибири. В штатном расписании оркестра читаю: «артист первой категории, артист второй категории, пастух». Открываю расписание другого коллектива, вижу то же самое: «артист первой категории, артист второй категории, пастух». Выясняется, что гонорар за выступления в районах коллективы артистов могли получать в натуральной форме: если ни у кого нет денег, то просто баранами. Деньги в этой экономике появляются только на финальной стадии, когда животные покупаются мясокомбинатом или реализуются на рынке. В первой половине 1990-х это была почти общая практика, которая касалась не только культуры. Сегодня некоторые филармонии полагают, что в ближайшем будущем могут оказаться банкротами. Законодательство это позволяет. Риск в меньшей степени угрожает тем, кто работает на экспорт.

Executive: А какой продукт российские филармонии поставляют на экспорт?

Е.Д.: В Европе пользуются успехом народные коллективы, которых в России много. Среди них есть те, которые совершают длительные зарубежные гастроли.

Executive: Могут ли российские филармонии отправить на гастроли в Европу симфонический оркестр, квартет, струнный ансамбль?

Е.Д.: Могут, но чаще это не официальные гастроли и, тем более, не официально коммерческие. Это как бы «серая экономика». Для того, чтобы встроиться в западную концертную систему, коллектив должен быть отличного качества, только тогда он сможет преодолеть сопротивление европейских профсоюзов артистов, которые стоят на страже национальных концертных рынков. Однако, например, наши ансамбли народных инструментов не имеют конкурентов среди европейских коллективов. Но центральным вопросом остается качество оркестров.

Executive: Есть ли такой институт как филармония за рубежом? Или музыкальные коллективы существуют порознь?

Е.Д.: Понятие «филармония» произошло от комбинации слов, означающих «любитель музыки». Есть страны, где этот институт распространен, где-то он встречается реже. Но любители музыки есть везде. Поэтому за рубежом филармонический коллектив – это не столько коллектив определенного жанра, сколько коллектив, нанятый любителями музыки.

Executive: В чьей собственности находятся симфонические оркестры Европы? Каковы их взаимоотношения с государством?

Е.Д.: Из бюджета идет определенное финансирование, из которого формируется одна часть дохода оркестра. Вторую часть коллектив должен заработать сам. Некоторую поддержку оказывают спонсоры. Кроме того, существует муниципальная поддержка: деньги направляется социально уязвимым слоям населения, в результате чего пенсионеры, безработные, малоимущие через свои организации получают субсидии, которые используются для покупки билетов, например, на симфонические концерты.

Executive: Если европейский оркестр в этом году зарабатывает больше, чем в предыдущем, как это повлияет на размер бюджетного финансирования?

Е.Д.: Бывает, оно уменьшается. Профсоюзы стараются, чтобы зарплата музыкантов в разных регионах страны находилась приблизительно на одном уровне.

Executive: Таким образом, европейские оркестры вписаны в систему социального государства. А как обстоит дело в США?

Там двигателем является система образования. Когда ребенок поступает в школу, перед ним открываются перспективы спортивного и художественного развития. Дети участвуют в музыкальных коллективах. Занимаясь музыкой из года в год, ребенок не обязательно становится профессиональным музыкантом, но он включается в систему культурных коммуникаций. В США есть университетские оркестры, в которых играют непрофессионалы, или любительские оркестры небольших городов, в России сегодня ничего подобного нет. В результате американские оркестры являются частью communities, они вписаны в систему американского гражданского общества: «это оркестр моего университета или моего города, в котором когда-то играл я, а теперь играют мои друзья». Соответственно у каждого оркестра есть совет попечителей, волонтеры, помогающие оркестру вести его деятельность, фонд, в котором аккумулируются пожертвования и взносы.

Executive: Вернемся в Россию. Вы сказали, что успешными являются Тюменская и Свердловская филармонии. Давайте сосредоточимся на Екатеринбурге: в чем заключается формула успеха?

Е.Д.: Об этом много говорилось в прессе. Главная идея состоит в том, что руководитель филармонии Александр Колотурский сумел выстроить систему взаимоотношений с властью и региональным бизнесом. И в том, что он сделал симфонический оркестр одним из брендов города.

Executive: Иными словами, он создал в Екатеринбурге элементы американской системы поддержки оркестра местным сообществом?

Е.Д.: В определенном смысле да. Но с некоторыми поправками на нашу российскую реальность.

Executive: Что было главным звеном? Без чего этот проект не заработал бы?

Е.Д.: Отношение к филармонии со стороны бывшего свердловского губернатора Эдуарда Росселя. Изменения произошли прежде всего в его сознании. Если бы этого не было, не было бы и всего остального.

Executive: Руководители других филармоний знакомы с екатеринбургским опытом? Если да, почему они не пытаются построить вокруг филармоний экосистему, подобную той, что выстроил Александр Колотурский?

Е.Д.: Российские филармонии с момента перехода к рынку до настоящего времени находились в промежуточном состоянии: уже не бюджетные организации, но еще не компании, зарабатывающие себе на жизнь. Они откладывали перемены на потом. Сегодня стало очевидно, что далее тянуть с переменами нельзя. Екатеринбургский опыт очень интересен, но это не единственный источник знаний, как выстроить маркетинговые коммуникации филармонии с внешним миром. Филип Котлер в книге «Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств», написанной в соавторстве с Джоанн Шефф, подробно рассказал, что должна делать концертная организация, желающая укрепить свое положение на рынке.

Executive: Что нужно или кто нужен филармонии, для того, чтобы начать процесс перемен?

Е.Д.: Возможно, каждой филармонии, которая действительно созрела для того, чтобы двигаться вперед, нужен консультант, с помощью которого концертная организация осознает направления движения. Я имею в виду корпоративное строительство и формирование экосистемы. Если удастся получить такие кейсы, Союз концертных организаций России, объединяющий филармонии, мог бы транслировать положительный опыт в виде доклада или «инструкции по выживанию». Кроме того, считаю, для филармоний будет полезным сам факт обсуждения проблемы на портале E-xecutive.

Executive: Филип Котлер в своей книге описывает американский опыт концертного маркетинга. Не ближе ли нам европейская модель, в рамках которой институты культуры опираются на поддержку государства?

Е.Д.: Как мне представляется, в ближайшие годы можно рассчитывать только на секвестр бюджетных расходов на культуру.

Executive: Может ли филармония стать компанией?

Е.Д.: Может ли она в сложившихся условиях не стать ею? Филармония должна найти ответы на вопросы: Кто я? Как устроен мой бюджет? Каковы расходы и доходы? Из каких источников я покрываю дефицит? Каков мой продукт? Кто потребитель этого продукта? Каков объем рынка? Как увеличить этот объем? На подобные вопросы отвечают стратегический менеджмент и стратегический маркетинг.

Executive: Не пробовали ли филармонии обратиться в бизнес-школы с запросом организовать для них учебные курсы, тренинги?

Е.Д.: Насколько я знаю, нет. Возможно, бизнес-школы в силу своего опыта понимают, что именно нужно музыкальным организациям, и в этом качестве скорее школы сформулируют предложение, чем концертные организации – запрос. При этом, безусловно, филармонии должны пройти свою часть пути: при отсутствии спроса предложение имеет мало смысла.

Executive: Элвин Тоффлер в книге «Третья волна» пророчит полную «перезагрузку» культурных коммуникаций по причине того, что человечество вступают в новую – постиндустриальную – стадию своего развития. Это системный риск для институтов классической музыки?

Е.Д.: Артефакт культуры не умирает вместе с эпохой. На этом феномене основан арт-рынок. Для филармоний наступление «третьей волны» означает, что нужно уметь встраиваться в новое интерактивное мультимедийное пространство, научиться работать с new media, освоить интернет-маркетинг, освоить каналы коммуникации с молодыми слушателями.

Фото: pixabay.com