Во время кризиса предприниматели зачастую вынуждены экономить на персонале: сокращать зарплаты, бонусы, отказываться от медицинских страховок, корпоративного обучения и так далее. Но, как показывают результаты исследований, одна из самых неприятных процедур - сокращение штатов. Дискомфорт, который испытывают сотрудники, когда коллектив разрушается, способен нанести ущерб самому бизнесу. Ухудшившееся положение компании может вновь потребовать сокращения расходов на персонал. Замкнутый круг превращается в удавку на шее бизнеса.
Однако возможен и другой сценарий – ориентированный на развитие, когда взаимозависимость успешности бизнеса и усилий персонала компании на руку. Рассматривать этот сценарий можно на примере компании МТС, которая в основу корпоративной политики положила такие параметры как клиентоориентированность и эффективность. О неразрывной связи принципов бизнеса и корпоративной политики, об особенностях корпоративной жизни МТС и о том, что лучше всего способно сплотить коллектив, в интервью Executive рассказал директор по кадровой политике МТС Сергей Шаров.
Executive: Что для вас значит корпоративная культура? Какая ей отводится роль в вашей компании?
Сергей Шаров: Корпоративная культура – это один из мифов современности. Разные люди понимают под этим термином разные вещи, единой трактовки нет. Так что в некотором роде это понятие философское. В нашем понимании, корпоративная культура – это система взглядов, ценностей, идеологическая направленность, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании.
Корпоративная культура может классифицироваться: выделяют технократические, семейные модели и так далее. Но все это немного от лукавого. Единой корпоративной культуры не существует. Любая компания состоит из микроколлективов со своим микроклиматом, и это нормально. Наша компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом – в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. Все это и превращает МТС в единую команду.
Executive: Как систематизирована корпоративная культура МТС?
С.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям – тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.
Executive: Как и когда формировались принципы работы в компании?
С.Ш.: Культура МТС начала формироваться в тот момент, когда создавалась компания – в начале эры мобильной связи, в атмосфере инноваций. Это наложило свой отпечаток на культуру отношений, порядок принятия решений, традиции и другие факторы. В дальнейшем речь шла уже не столько о формировании ценностей, сколько об их формализации. Очередной важный этап в формировании культуры МТС пришелся на период ребрендинга в 2006 году. Новый бренд несет новые ценности – МТС стала больше концентрироваться на интересах своих клиентов. С тех пор какие-то приоритеты меняются, но главными принципами, на которые мы опираемся, остаются клиентоориентированность и эффективность.
Executive: МТС приобретает разные компании и открывает офисы в разных странах. Как удается интегрировать сотрудников в единое корпоративное культурное пространство?
С.Ш.: Структуры, которые мы приобретаем, переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию – описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно – многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами.
Например, в день памяти жертв геноцида армянского народа сайт мобильного оператора VivaCell-МТС (армянская дочерняя компания МТС) теряет яркие цвета, становится строгим, черно-белым. Естественно, что офис в Армении отличается от московского, киевского или ашхабадского.
Executive: Как происходит процесс приобщения нового сотрудника к корпоративной культуре компании?
С.Ш.: Каждый сотрудник получает Welcome-пакет, в котором содержится справочник «Добро пожаловать в МТС», брошюра «Азбука корпоративной культуры», ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы «Введение в МТС» и «Введение в GSM», а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. На период испытательного срока новичку ставятся задачи, потом оцениваются результаты. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество.
Executive: Какие мероприятия по сплочению команды ведутся в МТС?
С.Ш.: Когда заходит речь о сплочении команды, HR-ы любят говорить о тимбилдингах. Съездить на природу – это, конечно, приятно. Но я убежден, что наиболее эффективное мероприятие по сплочению команды – это совместная работа над общим делом на своем рабочем месте. Когда люди решают одну общую задачу, тем более работают над одним проектом – это сплачивает их лучше всего. Готов поспорить с авторитетами от HR: поход в лес и соревнования по перетягиванию каната панацеей не являются. Надо понимать, что они эффективны в рамках небольших коллективов – например, отделов. А вот что традиционно является сильным объединяющим и мотивирующим фактором в МТС, так это спорт. У нас регулярно проводятся спортивные мероприятия: в турнирах принимают участие хоккейные, футбольные команды из разных городов, стран. Лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта «МТС-Трофи».
Заседания правления в МТС зачастую проводятся в различных городах и странах: в Москве, Самарканде, Минске, Казани и так далее. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на «первую линию» в салон-магазин МТС, где работают консультантами-продавцами, отвечая на вопросы абонентов, помогая им подключать услуги, сервисы, продавая новые контракты. Подобный опыт дает нашим топ-менеджерам возможность постоянно быть в курсе потребностей наших клиентов. Такой подход также определенно влияет на корпоративную культуру.
Говоря о тимбилдинге, не стоит забывать о такой вещи как роль непосредственного руководителя. Топ-менеджмент может создавать какие угодно концепции, но если линейные менеджеры будут, например, наплевательски относиться к своему персоналу, то все наши усилия будут напрасны. Если не будет поддержки менеджмента по всей вертикали управления, то система работать не будет. Это следует признать.
Чтобы таких недоразумений не возникало, в МТС большое внимание уделяется подбору персонала: помимо соответствия профессиональным компетенциям, мы обязательно выявляем, насколько человек соответствует нашим корпоративным ценностям.
Executive: Что дает такой подход?
С.Ш.: Новые сотрудники, которые не приемлют установки компании, как правило, у нас не задерживаются. МТС – компания очень молодая, как и сама отрасль, более 50% персонала младше 30 лет. Те, кто работает в компании, имеют возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально. С ростом телекоммуникационной отрасли растет и потенциал профессионального и личностного развития наших сотрудников. Если человек не может работать в соответствующем стиле и ритме, то ему будет некомфортно в нашем коллективе.
Executive: Как МТС замеряет эффективность от вложенных усилий?
С.Ш.: Мы регулярно проводим опрос по вовлеченности персонала в жизнь компании с помощью международного эксперта – компании Hay Group. Мы сравниваем себя с лидерами телекоммуникационной отрасли – Vodafone, T-Mobile и им подобными, а также с ведущими мировыми брендами – Mitsubishi, Toyota и другими. Первый замер был проведен в 2007 году. В целом, мы остались довольны результатами – по многим параметрам МТС оказалась на уровне мировых брендов и по одному – даже немного впереди. Но мы не успокоились, а наоборот – поставили перед собой задачу перегнать мировых лидеров. В 2008 году мы провели ряд специальных мероприятий по повышению лояльности персонала. В результате, по ряду параметров исследования мы обошли большинство крупнейших западных брендов. В начале июня 2009 года мы вновь организовали опрос по вовлеченности персонала, и предварительные результаты также говорят о благоприятной обстановке внутри компании.
Executive: Делаете ли вы ставку на то, что новые сотрудники будут подключаться сами и подключать своих родственников к МТС?
С.Ш.: Сотрудников в компании порядка 25 тыс. человек. Если у каждого, условно, по три родственника, то получается, абонентская база МТС пополнится на 100 тыс. абонентов. На фоне стомилионной абонентской базы МТС эта цифра меркнет – мы рассчитываем на все сегменты рынка. Вместе с тем, сотрудники компании и их родственники зачастую пользуются специальными тарифными планами МТС и дают рекомендации относительно мобильной связи своему окружению.
Executive: Насколько активный сейчас рекрутмент в МТС?
С.Ш.: Сейчас в МТС нет активного рекрутмента, текучесть кадров стала ниже, чем несколько лет назад.
Executive: Не стала ли компания МТС в этих условиях более закрытой? Говорят, что компании, имеющие сильную корпоративную культуру, в отсутствии притока новых людей рискуют превратиться в нечто наподобие секты…
С.Ш.: Несмотря на менее активное естественное обновление коллектива, мы не чувствуем застоя. В телекоммуникациях много возможностей для притока новых мыслей, идей и профессионального общения. Во-первых, у МТС огромное количество партнеров и подрядчиков, да и сама компания является поставщиком услуг связи для многих тысяч контрагентов, что подразумевает регулярное деловое общение. Во-вторых, в МТС очень развита межрегиональная ротация. Переезд сотрудников в новые регионы для освоения и отработки новых функциональных обязанностей - один из важнейших элементов системы «карьерных лестниц». В МТС межрегиональная ротация поощряется, в том числе и материально. Помимо этого, наши сотрудники принимают активное участие в различных отраслевых мероприятиях, выступают на конференциях, участвуют в работе профессиональных ассоциаций. Особое внимание в МТС уделяется работе со студенчеством – в компании ежегодно стажируется более 200 студентов, МТС выступает партнером и соорганизатором национальных студенческих конкурсов и отборочных этапов международных студенческих проектов: SIFE, Business Battle, Global Management Chalange и других. Топ-менеджеры МТС регулярно выступают перед студентами, особой популярностью у молодежи пользуются мастер-классы гуру маркетинга Гарретта Джонстона – директора по стратегическому маркетингу МТС.
Мы считаем важным делиться с профессиональным сообществом опытом нашей работы с персоналом, поэтому с удовольствием принимаем участие в авторитетных HR-премиях и конкурсах. Эксперты рынка высоко оценивают реализованные в МТС проекты – наша компания неоднократно становилась победителем профессиональной премии «HR-бренд года». В 2009 году МТС стала победителем конкурса в области корпоративного обучения Tranings INDEX и лидером по количеству побед в номинациях профессионального конкурса в индустрии call-центров «Хрустальная гарнитура». МТС занимает 14 место в сотне наиболее динамично развивающихся компаний мира в секторе ТМТ (телекомуникации, медиа и технологии) по версии рейтингового агентства Standard and Poor’s и журнала BusinessWeek. МТС работает для десятков миллионов наших абонентов. Ощущать ответственность за них – это тоже часть корпоративной культуры МТС.
Фото: pixabay.com
Человек не понимает, что у него в конторе происходит насамом деле. Бред...
Геннадий, заданные Вами вопросы не ограничиваются только 'созданием управленческой команды'. Там серьезные вопросы организационных изменений, в том числе - изменений в организационных культурах.1. Я не копирую ссылки на материал. Мне достаточно идей от К.Левина, Р.Гранта, Минцберга...(еще с сотню фамилий), чтобы разобраться с проблемой в организации, найти причины и разработать варианты улучшений. 2. 'Заводить' тему, которая может по объему составляет как минимум программы 'Управление изменением и развитием', 'Управление ресурсами компании' с отклонениями на 'Управление знаниями', 'Управление различиями'... - это не для этой площадки. Здесь можно обменяться мнениями, оценить статьи на уровне реплик, но заниматься обучением, да еще и без предварительного отбора участников - помилуйте! Я не так богат временем, чтобы 'убить' полгода, как минимум, на такой процесс.
Идем дальше. Тема становится интругующей - так миф или не миф корпоративная культура?Привожу цитату г-на Шарова из его же интервью, опубликованного на сайте журнала 'Консльтант' http://www.c2f.ru/newarticle/705/'Выживет умнейший и сильнейший' от 27 марта 2009 г. Что вообще людей заставляет быть лояльными? Есть ключевые факторы, которые можно разбить на три основных группы. [B]Во-первых, это корпоративная культура – своеобразный уровень комфортности: насколько приятно сотрудникам работать в данной организации, идут ли они каждый день на работу как на каторгу или все же она приносит им радость[/B]. Во-вторых, немаловажным моментом является материальная и нематериальная мотивация – бесплатно работать у нас пока никто не готов. И, наконец, третий фактор – это возможность, которую предоставляет компания для развития сотрудника и его карьерного роста. Чтобы руководству сориентироваться, необходимо понять, каким из этих трех факторов сотрудник не доволен. Для этого HR- и обычному линейному руководителю необходимо чаще общаться со своими сотрудниками и получать от них обратную связь, чтобы понимать, что творится как в отдельно взятом подразделении, так и в рамках всей организации. К примеру, в компании МТС есть так называемое «выходное интервью» – всех покидающих компанию по тем или иным причинам сотрудников мы в добровольном порядке просим объяснить причины, почему состоялся факт ухода. На основе полученных данных делаем определенные выводы для себя.
ЦитатаС.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям – тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.В этом высказывании ключевые слова: 'профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство'.Безусловно, самой важной частью корпоративной культуры являются ценности, регулирующие отношение персонала к клиентам.Какие же профессиональные ценности транслирует высшее руководство МТС в этом плане?Приведу три примера.1. МТС вводит вроде бы бесплатные услуги. Затем , способом, минимально заметным для клиента делает их платными. Это практика маркетинга МТС. В результате значительная часть клиентов платит за то, о чём и подозревать не могут. 2. По возможности отключения услуги МТС делятся на три группы:- услуги, отключаемые официально демонстрируемыми на сайте методами- услуги, которые не отключаются способами, указанными на сайте МТС. Для их отключения необходимо написать в МТС письмо о невозможности отключения услуги по их методикам. В ответ присылаются реальные методы отключения услуги.- услуги, не отключаемые первыми двумя способами. Для отключения этих услуг необходимо ехать в офис МТС и, в порядке очереди, требовать от сотрудника прекращения несанкционированного отбора денег со счёта клиента и отключения услуги.Ставить физические препятствия перед клиентами при отключении платных услуг - это практика маркетинга МТС.3. Сотрудники офиса МТС затрудняются отвечать на вопросы о некоторых услугах, ссылаясь на то, что руководство практически каждый день присылает изменения и дополнения к ассортименту услуг и нет физической возможности уследить за этим.Все три проблемы, как вы понимаете, относятся к компетенции руководства компании. Отсюда вопрос: как должны вести себя сотрудники компании после таких транслируемых ценностей высшего руководства? :cry:При ответе на вопрос непрофессионализм руководства МТС следует исключить полностью. Они, как никто, понимают что делают. Как директор я понимаю, что скорее всего давление акционеров на менеджмент таково, что стремление к финансовому результату заставило их забыть, что именно клиент является кормильцем и поильцем МТС и что разрабатывать такие CRM стратегии, как минимум, неприлично. Мы не говорим о юридической стороне дела.