Каждая территориально распределенная компания рано или поздно задумывается о том, как внедрить единые стандарты профессиональных компетенций для сотрудников. «Связной» нашел решение этой проблемы в дистанционном обучении. С какими трудностями может столкнуться крупная компания в процессе развития такого проекта? Наш опыт позволяет выделить пять проблем. Я расскажу, как мы с ними справились.
Из офлайна – в онлайн
Задумавшись о создании единой системы обучения сотрудников, мы сразу отказались от идеи очного образования всех специалистов. У нашей розничной сети почти 3000 магазинов в 950 городах России, и составить график занятий в офлайновых учебных центрах таким образом, чтобы охватить всех работников без снижения эффективности продаж, было бы сложно. Кроме того, обеспечение контроля присутствия на занятиях всех сотрудников потребовало бы больших менеджерских трудозатрат. Был риск, что сотрудники по разным причинам начнут пропускать занятия, решив, например, что лучше взять выходной или поменяться с коллегой рабочей сменой.
В результате мы пришли к необходимости развития дистанционных каналов обучения. Почти все программы, которые предполагали очные тренинги, мы перевели в онлайн-режим.
Сотрудники розницы начинают проходить различные профессиональные дистанционные курсы в начале карьеры в компании. Они учатся, не покидая рабочего места, и в тот промежуток времени, который сами себе определяют. Для тех, кто хочет занять руководящие позиции, разработаны специальные программы. Сейчас процесс выращивания управленцев из наиболее активных и талантливых сотрудников розницы стал обычной практикой. Благодаря этому, большинство менеджеров среднего и высшего звена на личном опыте знают, как организован полный цикл деятельности компании, могут оперативно ответить на вопросы покупателей и решить возникающие проблемы на любом уровне. Их практические знания в совокупности с постоянным профессиональным развитием помогают ритейлеру быть эффективнее.
Сейчас у нас работает почти 500 актуальных электронных курсов и различных программ дистанционного обучения, которые делают процесс внутреннего образования более результативным. После внедрения онлайн-курсов количество сотрудников, которые проходят обучающие программы, выросло на 70%. Это произошло в первую очередь за счет охвата удаленных от учебных центров городов и благодаря гибкой системе организации с возможностью подбора индивидуального графика. И, что немаловажно, с внедрением такой практики бюджет на организацию корпоративного университета удалось сократить.
Внедрению дистанционного обучения предшествовала долгая ежедневная работа. Не стразу стало понятно, как решать те или иные проблемы. Вот найденные опытным путем рецепты преодоления наиболее значимых из них.
1. Далеко не все могут или хотят работать удаленно
Несмотря на все старания работодателя и возможность в удобном графике учиться дома / на рабочем месте, далеко не все сотрудники хотят тратить время на новые знания. Эта проблема решения не имеет, бороться с ней бесполезно: человек, изначально не желающий учиться, так и будет относиться к дистанционному обучению спустя рукава.
Решение. Мы набираем группы только по желанию, никакого принуждения. Тем не менее, опыт показал, что даже мотивированным сотрудникам, участвующим в программах дистанционного обучения, нужен контроль, иначе дисциплина расшатывается.
Мы закрепили за каждой группой слушателей куратора, которому сотрудники могут позвонить и задать вопросы, если что-то не получается. Он же напоминает о занятиях, получает обратную связь. Кураторами становятся тренеры направления развития компетенций. Сегодня у нас 15 таких тренеров. Требования к их квалификации высокие: эти сотрудники должны обладать не только умениями, которые необходимы для проведения в индивидуальной или групповой форме развивающих мероприятий разного формата, но и навыками оценки персонала, а также владеть методологической базой для создания программ развития. К слову, дистанционную программу развития для директоров магазинов написали именно они.
2. Невозможно передать удаленно сложные навыки
С помощью методик удаленного обучения невозможно решить все обучающие задачи, которые стоят перед компанией. Например, проблематично провести полноценный онлайн-тренинг по продажам или по управленческим навыкам, так как для некоторых кейсов нужно очное общение.
Решение. Мы согласны, что есть навыки, которые, действительно, лучше формировать с помощью очной формы обучения, при личном присутствии сотрудников. Мы не отказались от очных тренингов полностью, но в целом в системе обучения они теперь занимают гораздо меньше времени, чем раньше. В данном случае важно найти баланс между офлайном и онлайном, чтобы сотрудники приобрели нужные навыки. Например, тренинг «Управление задачей» мы заменили видеообучением и заданиями по итогам его прохождения. По результатам решения кейсов тренер дает обратную связь. Также мы сохранили несколько программ очных тренингов для руководителей салонов.
3. Сложно рассчитать продолжительность программы
Дистанционное обучение требует небольших и четких сроков прохождения тренингов или курсов. Опросы сотрудников показали, что в среднем они готовы тратить на обучение по 30-40 минут в день. Исходя из этих данных, мы подсчитали, что наша дистанционная программа может длиться примерно шесть месяцев. Это очень долго, слишком высок риск потери мотивации сотрудниками.
Решение. Мы пересмотрели программу и сократили ее, оставив самые необходимые и полезные, на наш взгляд, модули. Кроме того, мы перешли на задания в форме тестов и кейсов, которые дают возможность оценить действия сотрудника в той или иной ситуации. Это позволило сократить срок проверки работ. А кейсы, кроме всего, помогают сотрудникам усвоить корректные речевые формулировки при общении с клиентами, которые в дальнейшем можно использовать в работе. Кураторы всегда готовы пояснить подопечным их оценки или прокомментировать ошибки, что повысило эффективность обратной связи.
После изменения программы средний срок обучения сократился до четырех месяцев. Но при желании сотрудники могут проходить ее и быстрее. Немало специалистов тратят на курс 2-2,5 месяца, стремясь быстрее сделать следующий шаг по карьерной лестнице.
Система обучения прозрачна и каждый сотрудник, когда выходит на старт, может оценить – за какой период он может добиться тех или иных результатов. Информация наглядно отражена на учебном портале: «студенты» могут изучить каждую ступень карьерного роста и посмотреть, что нужно освоить, чтобы сделать следующий шаг. Продавец, например, пройдя обучение, может претендовать на должность заместителя директора магазина, а позже – и на позицию директора торговой точки. Дальнейший карьерный рост ограничен только желанием и способностями каждого сотрудника.
4. Сложно проверить уровень освоения навыков
В рамках дистанционного обучения не всегда можно оценить степень подготовки и то, насколько сотрудником были усвоены знания. Например, перед компьютером у работника есть возможность в спокойной обстановке обдумать порядок действий в той или иной ситуации, свериться с материалами образовательного курса. В реальных условиях время на принятие решения весьма ограничено.
Решение. Мы выработали комбинированную систему проверки готовности сотрудника, куда входят несколько способов оценки знаний.
- Онлайн-задания. По итогам выполненных заданий все работники, прошедшие обучение, получают по электронной почте специальный отчет. В нем указано, как должен был вести себя сотрудник в той или иной ситуации, описываются наиболее эффективные модели работы, анализируются неточности, допущенные при выполнении заданий. Мы подкрепляем каждое заключение примером, и сотрудник точно понимает, что он сделал правильно, а что нуждается в доработке.
- Ролевые игры с применением кейсов. Этот формат проверки знаний мы используем довольно часто. Мы предлагаем сотрудникам представить ту или иную ситуацию, с которой он может встретиться на практике и проиграть ее, используя полученные знания. Например, мы даем специалисту следующее задание: в качестве руководителя провести диалог с продавцом, у которого снизились показатели продаж. Роль подчиненного в диалоге играет куратор. Он знает мотивы поведения продавца: тот перегорел за шесть лет работы на одном месте, но менять ее не планирует, потому что магазин расположен рядом с домом, и устраивает уровень зарплаты. По итогам разговора руководитель должен выяснить истинные причины сокращения уровня продаж и предложить способы повышения мотивации, опираясь на полученные за время обучения знания. В завершении беседы специалист анализирует ситуацию вместе с куратором, делает выводы.
- Интервью. Тренер беседует с участником программы и задает различные вопросы о применении полученных навыков в работе.
- Оценка реальной работы сотрудника в магазине. Помимо всех вышеперечисленных форм оценки теоретических знаний, мы проверяем, как действующий руководитель оценивает результаты выпускника учебного курса в реальных условиях, непосредственно в магазине: насколько эффективно действует торговая точка, в которой сотрудник работает в момент обучения, как ведется учет товарных запасов, каковы уровень NPS и результаты инвентаризации. Реальная эффективность сотрудника и то, как он на практике применяет полученные знания – важные показатели для дальнейшего карьерного роста.
5. Необходимо поддерживать заинтересованность сотрудников
Даже понимая, что обучение в корпоративном университете практично и полезно, сотрудники порой склонны откладывать старт до лучших времен. Мы, как работодатель, заинтересованы в том, чтобы профессиональный уровень наших специалистов постоянно повышался и прилагаем усилия, чтобы мотивировать их двигаться вперед.
Решение. Еще на этапе подбора мы уделяем большое внимание готовности соискателя расти и развиваться внутри компании. Кроме того, постоянно напоминаем о возможностях дистанционного обучения с помощью всех доступных средств внутренней коммуникации: интранета, почтовых рассылок, корпоративной газеты и соцсетей. В офисах транслируется «Связной-ТВ» – подборка видеороликов, которые наглядно демонстрируют, что происходит на тренингах и других мероприятиях корпоративного университета. Новые сотрудники, которые выходят на работу в разных городах, получают полную информацию о возможностях обучения в компании.
Главное сообщение, которое мы стремимся донести до сотрудников: дистанционное обучение открывает реальные возможности для карьерного роста. Каждый специалист – это часть команды, а командная работа – это преимущество на современном высококонкурентном рынке. Сегодня компания помогает профессионально вырасти работнику, а завтра он, будучи ее неотъемлемой частью, поможет ей добиться высоких результатов.
А какие положительные результаты принесла Связному система дистанционного обучения?
Как какие!? Ну к поимеру не нести белиберду клиенту а четко озвучивать характеристики того или иного товара.
Нда, привел меня сын 14 лет в Связной за телефоном и я молча смотрел, как мальчик 14 лет подробно разъясняет продавцам особенности рассматриваемых моделей. И в магазине я ощутил дежавю.
Точно также я сопровождал товарища по автосалонам, и точно так же видел этих беспомощных продавцов в диалоге с профессионалом, задающим простые вопросы по устройству машины. Простые - после разъяснений моего товарища мне о чем, это он спрашивал и зачем. Но сложные для людей, продающих машинки.
Но какие наивные и чистые глаза были у этих продавцов. Я даже оттаскивал товарища - зачем продолжать унижать несчастных.
Сына не оттаскивал, пусть ребенок тренируется на кошечках.
Но вы не расстраивайтесь, что в Связном, что в Евросети - разницы нет.
Интересная статья. Наш (Mr.Doors) опыт внедрения системы дистанционного обучения показал схожие результаты, а именно:
Это замечательно, что у Вас такой сын. Возможно Вам попались "бездельники". Я не защищаю связной и не имею к нему никакого отношения. Однако я знаю действительно талантливых людей, которые были выходцами оттуда. Проблема, что все бегут рано или поздно с данных ритейлеров и это вина компании.
Про евросеть вообще отдельный разговор... у них денег на файлики нет для офисов.
Я учился в Teachbase, безусловно рекомендую и вам. Большое количество знаний получил тут. Там много разных курсов в различных специализациях. Плюсов много, а вот минусов кстати говоря практически нету.