Вопрос эффективности в ритейле всегда был и остается одним из ключевых. В условиях высокой конкуренции одним из важных факторов, влияющих на рыночные позиции компании, является наличие грамотных менеджеров не только в офисе, но и в розничной сети. Это подтверждается нашими внутренними исследованиями: результаты оценки работы магазинов демонстрируют, что талантливые и профессиональные руководители напрямую влияют на рост бизнес-показателей салонов.
Мы поставили для себя задачу создать во всех регионах присутствия кадровый резерв специалистов, которые будут готовы в случае ухода менеджера оперативно закрыть вакансию и взять на себя функционал руководителя. Мы сконцентрировались на создании программы обучения для сотрудников, которая позволяла бы им постоянно развивать свои компетенции и успешно продвигаться по карьерной лестнице.
На наш взгляд, выращивать лидеров внутри компании с помощью собственной системы обучения и мотивации более эффективно, чем «добывать самородки». Расскажу подробнее, как нам это удалось.
1. Каждый сотрудник знает, что нужно для роста
В первую очередь, для решения задачи мы тесно связали карьерные перспективы с необходимостью обучения в корпоративном университете «Связного». Каждый специалист, приходя в компанию даже на стартовые должности, понимает, какие знания ему необходимо получить, чтобы сделать следующий шаг по карьерной лестнице. В личном кабинете на учебном портале «Связного» специалист может изучить все ступени карьерного роста и посмотреть, что будет способствовать получению более высокой должности. Из продавца можно «вырасти» до заместителя руководителя магазина, а потом и до директора. Дальнейшие перспективы развития ничем не ограничены. При этом мы сделали возможность обучения доступной для всех сотрудников, прошедших испытательный срок.
На начальном этапе внедрения программы мы задумались над тем, что среди самих лидеров может существовать конкуренция. Во многих компаниях для карьерного роста требуется одобрение руководства. Но руководитель может препятствовать своим подчиненным в развитии, видя в них конкурентов. Поэтому мы, например, предусмотрели возможность ротации перспективных сотрудников по разным торговым точкам. Допустим, если в каких-то магазинах не хватает менеджеров, мы можем предложить человеку перейти туда – вплоть до переезда в другой город.
2. Можно выбрать любой формат обучения
Для нас важно было сделать форму обучения максимально удобной. Магазины «Связного» расположены в 950 городах страны, и всем сотрудникам из разных регионов физически сложно очно обучаться в корпоративном университете. Поэтому мы стали разрабатывать все обучающие программы сразу в двух форматах – очном и дистанционном.
В удаленном варианте сотрудники обучаются посредством вебинаров. Мы заранее собираем группы и сообщаем о времени проведения. Один вебинар длится в среднем 1,5 часа, после него участники выполняют задание для отработки навыка к следующему занятию. На следующем занятии мы узнаем, как они справились, и переходим к следующей теме. Почти все вебинары логично связаны друг с другом, поэтому необходимо тренироваться, чтобы понимать, что происходит на следующем занятии. Записи вебинаров выкладываются на портал дистанционного обучения.
3. Опытные менеджеры передают свои знания
Для обучения лидеров крайне важно систематизировать и использовать позитивный опыт, который уже есть в компании. Каждый управленец обладает богатым профессиональным бэкграундом, который успешно применяет в работе. Мы всегда стремились к тому, чтобы коллеги делились друг с другом опытом и лучшие практики внедрялись на всей территории присутствия ритейлера. С запуском новых программ обучения мы постарались сделать эту форму передачи знаний еще более популярной и доступной всем «студентам».
Почти все инструменты продаж и сервиса, которым мы хотели обучить менеджеров, мы пересмотрели через призму опыта наших сотрудников, успешных и эффективных руководителей.
Например, в нашей компании есть позиция «оперативный менеджер» – человек, который отвечает за несколько салонов в регионе. От деятельности ОМ-ов во многом зависит успешная работа торговых точек. Главное, чего мы ждем от сотрудников на этой должности – это умение быстро и осознанно принимать решения. Разрабатывая курс обучения, мы заинтересовались тем, как именно им на практике удается выбирать оптимальные варианты. Мы созванивались, брали интервью у действующих менеджеров, всестороннее изучали этот вопрос. Затем на основе собранных данных создали дополнительное обучение, посвященное алгоритму принятия решений. Эти практические знания полезны тем, кому только предстоит занять позицию оперативных менеджеров.
4. Кандидаты в кадровый резерв проходят тестирование
Разрабатывая систему дистанционного обучения, следует иметь в виду, что найдутся желающие «перепрыгивать» через знание бизнеса и выбиваться в руководители только благодаря самопиару. Чтобы исключить подобные прецеденты мы, например, ввели правило – чтобы перейти к обучающим программам на следующей ступени, нужно пройти вводное тестирование, которое показывает, имеет ли человек знания, которые ему понадобятся на новой должности. Руководители обязательно должны разбираться в продуктах, процессах учета и знать всю цепочку бизнес-процессов. В нашей компании этот принцип уже не раз оправдал себя: несколько директоров наших филиалов вышли из рядовых менеджеров по продажам.
Не пора ли уже сосредоточиться на создании или уж выращивании "с нуля" действительно эффективных команд и соответственно - умеющих хорошо выполнять свой и смежный функционал членов этих команд? То есть - тот самый "миддл", который хочет и будет работать на понятных ему условиях и принципах!
А то все только лидеров хотят растить, которым потом требуется "эффективная команда"....
Как выращивать из рядовых сотрудников лидеров? (название статьи). Ответ - никак, лидеров нельзя вырастить. Лидерство, как и харизма - дар, который дается от рождения. Лидера можно только распознать в коллективе и продвигать по служебной лестнице (если у него нет других отрицательных качеств).
Юрий, можно сказать , что военные училища выпускают не лидеров, а офицеров, но как все таки выпуск офицеров поставлен на поток...
Быть офицером еще не значит быть лидером, офицер скорее руководитель, но мы же знаем, что не все руководители являются лидерами... Или я Вас неверно понял?
Тут судя по всему имелся в виду подход, как к выращиванию цветка или овоща. Если не поливать и оберегать, то тля и сорняки задавят на корню самое хорошее семя.
Мне например описываемый подход совмещения роста с ротацией по другим подразделениям, кажется очень верным. Т.к. действительно, руководитель боящийся конкуренции снизу, может загнобить самую светлую и перспективную голову.
Полагаю, что статья оставляет за кадром некоторые моменты. Если сотрудник прошел все этапы обучения, это еще не значит, что он станет успешным руководителем (про лидера вообще не говорю). Без стажировок (хотя бы замещение руководителя на время отсутствия) говорить, что сотрудник готов занять руководящую должность по меньшей мере странно.