Эксперты кадрового агентства «Юнити» проанализировали актуальные веяния в корпоративном обучении и пришли к выводу, что экономический спад вынудил бизнес считать ROI. В отличие от кризиса 2008 года, когда бездумно и полностью урезались HR-бюджеты по всем статьям, в 2015 и 2016 годах организации отказываются от такого подхода. Но они начинают прицельно выбирать, кого, чему и каким образом учить. По данным февральского опроса исследовательского центра Superjob, от 28% до 45% компаний (в зависимости от отрасли) продолжают вкладывать средства в профессиональный и личностный рост своих сотрудников. Подходы к образовательному процессу, как и преследуемые цели, у всех разные, но можно выделить общие тенденции.
1. Корпоративных учебных центров становится больше
«Сейчас дальновидные управленцы понимают, что без регулярных инвестиций в человеческий капитал невозможно качественно встраиваться в изменившуюся бизнес-реальность. Рынок диктует свои требования относительно направления и скорости развития компетенций сотрудников. Поэтому компании, в зависимости от их масштаба, открывают корпоративные университеты или учебные центры, набирают штатных тренеров и коучей или обращаются к провайдерам образовательных услуг, – рассказывает Ольга Горюнова, директор департамента по работе с клиентами кадрового агентства «Юнити». – У нас в работе регулярно появляются вакансии руководителей и специалистов по внутреннему обучению от компаний из различных отраслей, например юридической, фармацевтической, сферы услуг».
Организации, преследуя цель повысить квалификацию сотрудников, стараются добиться эффективности обучения за счет привлечения внутренних ресурсов. «Чтобы успевать за изменениями на рынке, появляющимися технологиями, необходимо постоянно обновлять программы тренингов. На определенном этапе карьерного роста у нас в компании сотрудники подключаются к этому процессу не как реципиенты, а как источники знаний и навыков: готовят и проводят занятия по определенным направлениям деятельности агентства, принимают зачеты у ассистентов. Для них, кроме прочего, это возможность систематизировать данные, обобщить и структурировать собственный опыт», – поясняет Сергей Пархоменко, управляющий партнер PR-агентства «Идеи & Решения».
Популярна и комбинированная модель, когда создание образовательной программы поручается стороннему исполнителю, а внедрение осуществляется полностью своими силами. Это выгодно и быстро, когда требуется оперативно обучить большое число сотрудников. Полный комплект материалов курса, включающий разработанную программу, методические рекомендации, скрипты и прочее, заказывается внешним провайдерам, затем передается внутренним тренерам в ротацию.
2. Снижение среднего чека за уникальные решения
Эксперты отмечают, что рынок образовательных услуг стал и сложнее, и интереснее. Модели с привлеченными внешними провайдерами делаются более разнообразными, включают в себя этапы от разработки до внедрения и оценки результатов. Доходность специализированных тренинговых центров падает, в нынешней непростой экономической обстановке переговоры ведутся в большей мере с учетом бюджета заказчика, его возможностей, нежели прайс-листа исполнителя. К программам предъявляются серьезные требования по кастомизации – адаптации под конкретное предприятие, включения сквозных реальных кейсов, привязки к работе конкретной группы сотрудников. «Коробочные» продукты практически сошли с дистанции в гонке за потребителем.
«При падающей в общем по рынку марже мы наблюдаем одновременный всплеск запросов и по количеству, и по разнообразию форм и видов обучения, – комментирует Яна Бабанина, исполнительный директор, руководитель программ по развитию персонала GET Global Russia. – Повысилась потребительская грамотность: никого уже не удивишь модерацией, фасилитацией или групповым коучингом». Последний стал нормой жизни эйчаров и руководителей, его внедряют на системном уровне, а не от случая к случаю. Во многих компаниях выросли сильные внутренние коучи.
Требования к уникальности образовательного продукта продиктованы в первую очередь ожидаемой эффективностью, планируемой отдачей на каждый вложенный рубль. Российский бизнес, благодаря сформированным системам оценки персонала, научился переводить в конкретные цифры результаты обучения. Как показал вышеупомянутый опрос Superjob, это делают 85% организаций. Поэтому стали востребованы те методы (например, игровые), которые еще несколько лет назад не рассматривались по причине высокой стоимости.
3. Игровая подача любого образовательного материала
Геймификацию, как один из самых передовых инструментов, сегодня может реализовать все большее число разработчиков игровых приложений. Они готовы браться за проекты любой тематики и для любой аудитории. «Рынок предложения вырос в шесть-восемь раз по сравнению с 2010 годом. С ростом конкуренции и появлением разнообразных платформ (уже наполовину готовых, шаблонных решений) цены проектов могут различаться на порядок», – поясняет Илья Курылев, руководитель студии Gamification-now.ru.
Создание обучающей игры может стоить от 100 тыс. до 1,5 млн рублей. По словам эксперта, если использовать онлайн-платформу или плагин для сайта, распространяемый по модели подписки, то геймификация обойдется всего в 15-20 тыс. рублей в месяц. В сегменте индивидуальных решений цены скорее выросли, но остаются доступными не только крупнейшим международным корпорациям, но и среднему российскому бизнесу.
Заказчики в стремлении вовлечь «игреков» и «миллениалов» готовы переводить в игровой формат все, вплоть до юридических и банковских тем. Например, Сбербанк для своего корпоративного университета разработал компьютерные бизнес-симуляции не только для сотрудников, но и для партнеров.
Изменились и требования к оформлению: в тренде большие игровые поля, яркая графика и запоминающиеся персонажи. Организации понимают, что ROI такого продукта тем выше, чем он качественнее реализован. Все чаще пользуются спросом офлайн-варианты геймификации, а именно серьезные бизнес-игры, которые моделируют реальность.
4. Чужой опыт в свою пользу
Выход не только из онлайна, но и физически за пределы своего предприятия – еще один популярный тренд. Курс обучения строится по следующей схеме: сначала рассматривается определенный управленческий инструмент. После этого слушатели курса отправляются на экскурсию, чтобы оценить, как он внедрен в другой компании, знакомятся с корпоративной культурой и организацией бизнес-процессов. Вернувшись, участники группы закрепляют полученные знания на практике: встречаются для работы над проектами с реальным последующим внедрением, защищая их перед топ-менеджментом компании. Интересные инициативы сотрудников, подкрепленные изучением чужого опыта, могут окупить вложения в обучающие мероприятия, но главное – повышают вовлеченность коллектива.
В крупных корпорациях используются стажировки за границей, даже разрабатываются внутренние мини-MBA. В 10% компаний (по опросу Superjob) пользуются успехом долгосрочные образовательные программы, например по переподготовке инженерных и управленческих кадров для нанотехнологической индустрии совместно с Фондом инфраструктурных и образовательных программ РОСНАНО, на базе его опыта и наработок. Бизнес меньшего масштаба вкладывает средства в более доступные по бюджету форматы – краткосрочные тренинги (40%).
5. Мультизадачность обучения
Задач и целей у образовательных проектов становится больше. Компании посредством обучения повышают мотивацию персонала, формируют кадровый резерв, управляют преемственностью опыта. Например, некоторые работодатели таким путем проводят подбор кадров.
«Не так давно у нас был подобный кейс: объединение промышленников организовало корпоративный университет, пригласив молодых специалистов пройти обучение в направлении юридической поддержки производственного предприятия. Цель мероприятия состояла в том, чтобы принять на работу достойного специалиста, показавшего себя в деле, – приводит пример Анна Кудрявцева, специалист по подбору персонала кадрового агентства «Юнити». – По результатам защиты итоговых проектов лучший выпускник получал оффер на одном из заводов объединения, с окладом выше среднерыночной планки по региону для аналогичных специалистов. Наша задача заключалась в поиске опытного юриста, который бы присоединился к образовательной программе на одном из последних этапов и поучаствовал в конкурсе проектов наравне со студентами. Причины поиска – недостаток сильных кандидатов в стартовом наборе, а также желание сравнить результаты и качество подготовки тех, кто прошел обучение по программе, с юристом-практиком».
6. Проектный подход к обучению
Будет расти популярность training transfer – проектного подхода к реализации обучения персонала. Его отличие от стандартного тренинга в том, что добавлены подготовительные мероприятия, блок переноса навыков в практику, оценка результативности и последующая поддержка. Участники приходят на семинар, заранее выполнив определенные кейсы, уходят с домашними заданиями, поддерживают связь с тренером до и после мероприятия.
Воздействие дополнительных активностей, по опыту работы команды GET Global, позволяет повысить качество усвоения полученных знаний и умений до 60-80% против 20-процентного эффекта от разового занятия. Пока проектное обучение не является стандартом рынка. Но уже сейчас программ с привязкой к регулярной оценке, сопровождающихся между сессиями индивидуальной и групповой работы, разрабатывается все больше. В них вовлекаются руководители обучаемых, создаются онлайн-платформы для администрирования training transfer, благодаря которым можно оценить вовлеченность участников, выполненные работы, этапы прохождения процесса.
7. Самоподдерживающиеся системы обучения и развития
Венцом эволюции проектного обучения и в целом корпоративных образовательных технологий на текущий момент эксперты называют самоподдерживающуюся систему обучения и развития (ССОР). Она дает ощутимую экономию средств за счет того, что функционирует внутри компании без дополнительных вложений в течение одного-двух лет, сохраняя и углубляя навыки персонала. Первоначальные инвестиции в ССОР направляются на анализ ситуации, детальную диагностику задач, разработку тренингов и их проведение, создание сценариев поддержки, отчетности и нематериальной мотивации, подготовку и сертификацию внутренних тренеров. Каждый этап сопровождается контролем провайдера.
Специалисты, работающие с ССОР, отмечают позитивное влияние того факта, что процесс проходит в единой корпоративной культуре, и те, кто поддерживает систему и учит других, сами должны демонстрировать отличные результаты. «Мы в нескольких компаниях внедряли данную систему и получали потрясающие отклики и результаты: устойчивый и долгосрочный эффект роста уровня навыков и знаний. Так, в продажах на 70% становилась выше вовлеченность участников. Управленец и сам учит, и проводит полевой коучинг, и контролирует. Он подготовлен к тому, чтобы передавать материал другим сотрудникам, развивать их, получать постоянную обратную связь, – делится опытом Яна Бабанина. – Например, руководитель и эйчар провели тренинг, научили группу тому, как проводить правильно совещания. Через три недели – поддерживающее занятие, на котором они совместно разобрали успешный и неуспешный опыт. А затем начальник принял участие в совещаниях своих подчиненных/коллег, посмотрел, как они на практике их проводят, и дал развивающую обратную связь, как его этому обучили провайдеры».
Цитата - Например,Сбербанк для своего корпоративного университета разработал компьютерные бизнес-симуляции не только для сотрудников, но и для партнеров.
Результаты обучения, насколько я понимаю, - лучший критерий оценки применяемых методов обучения.
Сталкиваясь со сбером (полагаю, сталкиваются все), могу объяснить его существование (при наличие сервиса что есть) только тем, что это тот банк, которому государство не даст умереть. Не было бы этой гарантии - клиенты сбера разбежались бы, как мне представляется, в течение короткого отрезка времени. А качество продуктов (в данном случае услуг банка) - говорит о практике управления. А она, насколько я понимаю, вытекает из "программы обучения "с применением бизнес-симуляции".