Участник Сообщества Executive.ru Александр Кудряшов предложил решить кейс, опубликованный под заголовком «Путь наверх, или Кадровая ошибка руководителя». Напомним сюжет. Действующие лица:
- Начальник департамента крупной компании, условно названный автором кейса НГ (наш герой)
- Молодой помощник руководителя, или ПР
- Заместитель генерального директора, курирующий департамент, или КЗ
- Генеральный директор компании, или ГД
Став личным помощником начальника департамента, ПР показал себя хорошим исполнителем и тонким психологом. Он не был глубоким профессионалом. Но ловко льстил шефу, публично поддерживал его решения и заслужил ответную благодарность. Наш герой назначил ПР руководителем небольшого нового отдела, и не заметил, как его протеже начал собственную игру. Молодой карьерист через голову своего босса вышел на заместителя генерального директора (КЗ) и предложил ему разделить департамент на две новых структуры. НГ понял, что реализация такого плана может поставить крест на его собственной карьере в компании. Нарисовав такую картину, автор кейса поставил перед участниками конкурса три задачи.
1) Опишите наиболее вероятные сценарии действий, которые могут выбрать в сложившейся ситуации НГ, КЗ и ПР.
2) Дайте оценку методам карьерного роста, которые использовал ПР.
3) Приведите рекомендации, в соответствии с которыми НГ следовало бы строить отношения с таким талантливым в различных отношениях сотрудником, как ПР.
Сегодня мы представляем лучшие решения кейса, которые выбрал Александр Кудряшов. Победителями конкурса, разделившими первое место, стали:
- Борис Карасев, предложивший наиболее полное и развернутое решение
- Наталья Гром, точно выполнившая условия конкурса и давшая подробную психологическую характеристику действующим лицам кейса
В качестве приза победители получат книгу Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт». В конкурсе также приняли участие Илья Смирнов и Александр Гуртовой, чьи работы вы можете оценить ниже.
Решение Бориса Карасева
Сначала о ситуации. НГ, как руководитель большого департамента, безусловно, нуждается в поддержке, упорядочивающей повседневные дела и помогающей справляться с множеством мелких задач. По всей видимости, НГ привык лично вникать во многие вопросы, которые выходят за пределы его ответственности. Так, например, отбор кандидата на должность ПР в большей степени зависел именно от него. Он отвергал многих кандидатов, которых присылала ему кадровая служба. Более того, принимая решения о приеме на работу помощника, НГ скорее полагался на внешние признаки кандидата, нежели на его профессиональную подготовку.
Судя по кейсу, возможно, есть некоторые пробелы в доверительных отношениях НГ со своим департаментом. Многие его сотрудники понимали, что происходят изменения в принятии решений (например, сужается «ближний круг», в котором они предварительно обсуждаются), но не говорили об этом НГ.
Сам НГ незаметно для себя стал переводить ПР из категории подчиненных в статус неформального товарища. В разговорах с помощником он касался более широких задач управления, которые явно были лишними для ПР, рассказывал ему о новых идеях, решениях и даже с ним выпивал.
Подталкивая карьеру помощника, НГ был спокоен, потому что не видел угрозы с его стороны для себя. Но, на мой взгляд, сама постановка этого вопроса не совсем правильная. Развитие персонала – это не угроза, это возможности для любой компании. Вопрос в том, как люди выдвигаются на те или иные позиции в компании – подсиживая своих коллег или логично занимая те или иные должности на основе рекомендаций кадровой службы. НГ сам пробил в структуре департамента отдел по координации, который возглавил ПР, и при этом ПР от себя не отпустил.
Что касается самой позиции ПР, то при всей ее необходимости, судя по кейсу, для нее не были разработаны четкие должностные инструкции, и не был определен фронт работ. Именно это в итоге позволило ПР переключить на себя регулирование доступа сотрудников к НГ, составление рабочего расписания своего руководителя и многие другие задачи, которые раньше выполнял секретарь приемной. Более того, очевидно, что и свободного времени у ПР было более чем достаточно. Он находил время и на формальные, и неформальные беседы с руководителем. Мог купить что-то в магазине, сделать кофе и даже выпить коньячку с непосредственным руководителем. Безусловно, ПР – молодой и перспективный сотрудник с высокой способностью к обучению. Но при этом он не обладает профессиональной экспертизой (предложения по реформе департамента, которые он внес, мелковаты и глубоко не продуманы). Такие сотрудники нуждаются в определенном подходе к развитию их карьеры. Стоит обратить внимание на то, что, представляя свою служебную записку заместителю генерального директора, ПР обманул КЗ, заявив, что ранее обсуждал этот вопрос с НГ. И это еще один тревожный звоночек.
1. Возможные действия героев кейса
Помощнику руководителя, возможно, сославшись на молодость и горячую кровь, стоит попросить прощения у НГ за свою некомпетентность и желание решить вопрос в обход непосредственного начальника. Судя по кейсу, ситуация уже патовая, даже критическая. Дальнейшей законной перспективы роста в этой компании для ПР я не вижу. Человек показал себя расчетливым, неглубоким, несущим угрозу для НГ и КЗ, кто знает, в будущем, может быть, – и для генерального. Все его действия построены на движение по карьерной лестнице без глубокого погружения в процессы.
Курирующему заместителю следует довести содержание служебной записки ПР до генерального, но с пояснением сложившейся ситуации. Он должен дать свой комментарий по всем непродуманным моментам и процессам, которые предлагает ПР.
У нашего героя есть два пути: увольнение ПР или перевод его на позицию с конкретными должностными инструкциями и понятным фронтом работ, который можно контролировать и цифровать.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Безусловно, как я сказал выше, ПР обладает очень хорошими качествами. К ним можно отнести высокую способность к обучению, стратегическое мышление (понимает, как и за счет чего продвигаться в компании), коммуникабельность, грамотную речь, разговорный английский. Обладая такими плюсами, необходимо было делать ставку на получение экспертизы внутри компании, погружение в бизнес-процессы. Однозначно, перспективного сотрудника заметили бы и помогли бы ему найти свое достойное место. ПР же пошел другим путем: втирался в доверие, получал поверхностную информацию, прыгал через головы. Выбрал явно не тот метод. Основные шаги он сделал на втором году работы. В кейсе есть информация о том, что ПР не задерживался более двух-трех лет на предыдущих местах работы. Полагаю, что это могло быть связано именно с подобным методом карьерного продвижения.
3.1. Рекомендации для компании
- Отбор на должностные позиции должен проходить через кадровую службу с фокусом на необходимые в работе компетенции. Руководитель уровня НГ может принимать участие в коллегиальном принятии решения по своему помощнику, но он не может принимать его самостоятельно.
- Для каждой позиции в компании необходимы четкие должностные инструкции с функционалом, зоной ответственности и линейным подчинением.
- Возможно, компании необходима программа развития молодых сотрудников, которая позволит правильно нагружать и растить людей, предположительно, ежегодно меняя профиль их работы, пробуя их в разных отделах для определения сильных сторон, погружая в корпоративную культуру и развивая функциональные компетенции.
- В компании важно наладить систему оценки людей и их карьерного развития (проведение годовых ревю, аттестаций и т.д.). Это позволит понимать, кто засиделся, кто готов расти, кто недостаточно эффективен, а также позволит исключить ситуации, когда один сотрудник подсиживает другого.
3.2. Рекомендации для НГ
- Сфокусироваться на своей основной работе, работу других отделов оставить другим профессионалам.
- Выстроить правильную доверительную атмосферу в департаменте, чтобы каждый мог открыто высказывать свое мнение, на крайний случай, повесить ящик для тайных посланий.
- Исключить возможность обсуждения с подчиненными вопросов, которые им знать необязательно.
- Употреблять спиртные напитки с подчиненными только на корпоративных мероприятиях.
- В будущем на должность помощника брать исполнителя, а не человека с большими карьерными ожиданиями.
- Если говорить конкретно про ПР, то нашему герою необходимо было совместно с кадровой службой разработать для своего помощника план развития. Нужно было правильно использовать его умения на текущей позиции и давать возможности развивать новые компетенции, через лидирование проектов, расширение фронта задач и т.д. Но в любом случае, данный процесс важно было полностью держать под контролем руководителя и кадровой службы. Для этого НГ следовало проводить личные рабочие встречи с ПР, обсуждать на них его достижения и моменты, на которые стоит обратить внимание. Но такая тактика оправдала бы себя только в том случае, если бы сам НГ хотел развивать помощника. А судя по кейсу, ему скорее был нужен просто человек, готовый взять на себя мелкие управленческие задачи и вспомогательные функции.
Решение Натальи Гром
1. Возможные действия героев кейса
НГ, заручившись поддержкой КЗ, надо срочно составить перечень причин, рациональных и материально-технических аргументов, требующих произвести деструктуризацию отдела, которым руководит ПР. Затем надо встретиться с ГД и довести это решение до него, опередив намерения ПР. При этом самого ПР следует охарактеризовать как способного, но переоцененного сотрудника, для которого вопрос карьеры, к сожалению, приоритетнее интересов компании и эффективности работы организации в целом, о чем говорит настойчивость в проведении несвоевременной перестройки департамента.
НГ следует провести персональную встречу с ПР, чтобы прояснить ситуацию и спросить напрямую о совершенных действиях. Разговор пойдет по одному из двух сценариев, Если ПР не набрал сил для борьбы, то он будет уверять, что неверно понят. Если готов к бою, прямо скажет, что будет воевать. Во втором случае НГ должен в ответ твердо заявить, что, учитывая обстоятельства, он намерен закрыть отдел, который возглавляет ПР, обосновать нерациональность сохранения этой структуры. Одновременно нужно пообещать ПР, что ему обязательно будет сделано достойное предложение по дальнейшей работе. Это покажет ПР его реальное место в компании в настоящее время и позволит ему оценить значимость НГ.
Мягко, но решительно НГ вернуться к практике, когда вопросы, связанные с развитием департамента, обсуждаются с привлечением других сотрудников. Если ПР пересмотрит жизненную позицию, то у него есть шанс остаться руководителем соответствующего бизнес-направления. Если не сможет, то вскоре сам уйдет.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Карьерные шаги ПР в основном были грамотными, за исключением чрезмерного форсирования «пути наверх». Скорость его продвижения, по мнению коллег, не совпадает со скоростью построения аналогичной карьеры в этой организации, что вызвало неявные кривотолки. Недооценка значимости мнения других сотрудников, окружавших НГ, нежелание стать среди них своим стали рискованным недочетом ПР.
Далее, после изучения обстановки, ПР осознанно или неосознанно применяет метод, когда на первом этапе определенными действиями создается зона отчуждения вокруг определенного лица, на втором – подмена этого лица своей персоной на линиях связи, на третьем – создание и упрочнение своих связей, на четвертом этапе – вытеснение самого лица за ненадобностью.
Чистка круга лиц, приглашаемых для обсуждения рабочих вопросов, должна была НГ навести на мысль о намерениях своего помощника, но ПР, хорошо изучив характер своего руководителя, провел этот этап успешно. Перевод контактов на себя также стал частью плана снижения значимости НГ в глазах вышестоящих руководителей и утверждения своей значимости сначала для внешних, а затем и внутренних взаимодействующих лиц. И все эти действия производились под усыпляющую музыку лести, создания иллюзии покоя и комфорта, чем всегда руководствуются подобные личности. То, что глаза НГ открылись на третьем этапе, дает надежду на то, что он сможет исправить ситуацию в свою пользу.
Обычно карьеристы, в плохом понимании этого слова, скрытны и очень терпеливы. И то, что намерения ПР обнаружились тогда, когда ситуацию можно развернуть, говорит о том, что терпения ему не хватило.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
Как правило, карьеристы – талантливые люди, знающие предмет или легко осваивающие нужные им сферы деятельности, но методы, которыми они пробиваются к власти, неэтичны, создают интриги и формируют нездоровую обстановку на предприятии. Поэтому при всей их талантливости, в компаниях от них больше вреда, чем пользы.
Каждому руководителю необходимо учитывать возможность появления в коллективе людей, склонных к нездоровому карьеризму. Для поддержания здоровой рабочей обстановки это явление нужно искоренять в зачаточном состоянии. Если руководитель не нуждается в льстивой оценке своих достоинств, если ценит сотрудников по результатам, не замыкается на одном экспертном мнении в оценке своих предложений, то риск заполучить подсиживающего сотрудника значительно снижается.
Решение Ильи Смирнова
1. Возможные действия героев кейса
В данном случае НГ и КЗ должны обратиться с просьбой к ГД о том, чтобы ПР знал свой уровень компетенции и полномочий, так как он превысил свой уровень полномочий. Вышестоящее начальство должно разъяснить ПР, где находится зона его ответственности, дать понять, что каждое потенциальное решение должно быть согласовано с НГ или КЗ и только после этого лечь на стол ГД. Если ПР не прислушается к рекомендациям, то будет уволен.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
ПР в начале своей карьеры показал себя ответственным работником. Строил свою карьеру постепенно по системе «лестница». У него были свои устремления, и стратегические задачи по получению самостоятельной должности. В должности помощника он не чурался «лизоблюдства» и «подхалимажа». При этом надо отдать ПР должное: он вполне успешно справлялся со своими обязанностями. Однако после перехода на новую должность ПР слишком резко стал наводить свои порядки в компании, не согласовывая действия с начальством. Это и привело к взрывоопасной ситуации.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
Главная ошибка НГ состоит в том, что он не обозначил рамки своих взаимоотношений со своим подчиненным, не написал ему должностные инструкции. По сути, он изначально взял слишком квалифицированного сотрудника и при этом не знал, как с ним себя вести. Такого сотрудника, как ПР, как правило, надо держать в узде и время от времени контролировать его деятельность. Однако если сотрудника берут с учетом будущего карьерного роста, нужно постепенно расширять его функционал и задачи. Возможно, такого сотрудника следует направить работать в другой департамент, чтобы он лучше понял дивизионную систему, действующую в компании.
Теперь подытожим:
1) НГ взял очень квалифицированного сотрудника с потенциалом.
2) Не сформулировал четко новому сотруднику его цели и задачи (иначе описанных проблем не было бы).
3) Стал передавать свои обязанности своему помощнику.
4) Вовремя не увидел, как помощник перерос свою должность.
5) Не увидел, как помощник стал брать на себя посторонние функции, находящиеся вне его компетенции.
6) Проявилась безответственность.
Решение Александра Гуртового
1. Возможные действия героев кейса
КЗ и НГ нужно совместно нагрузить ПР конкретными личными заданиями, которые требуют применения квалификации и профильных навыков. С письменным отчетом. Будет меньше времени для «продвижения наверх» и появится документ(ты), подтверждающие поверхностные знания и наличие только бюрократических навыков и хороших манер, за которые не платят в данной организации.
«Поглаживания» не прекращать, а использовать как дополнительную загрузку без выдачи мыслей и информации. Доступ ПР на совещания верхнего уровня заблокировать руками КЗ, апеллируя к тому, что обсуждаемые вопросы требует личного присутствие НГ, к новым задачам, которые поставлены перед ПР. Дополнительно КЗ нужно готовить ГД к встрече с ПР: «Не готов, молод да горяч, квалификации не хватает. Его предложение требует глубокой доработки. Поручим более высокому спецу». НГ и КЗ должны работать вместе, иначе ПР развалит департамент, а результативную работу ГД будет спрашивать с КЗ.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Ответ на этот вопрос Александр Гуртовой не представил.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
ПР продолжит стремиться вверх. Когда определят, что он пустышка (если определят), то он уйдет с высокой должности в другую компанию на высокую должность. ПР – это зло для любой компании, таких к себе подпускать нельзя. Пока вы работаете, он работает под вас.
Из личного опыта. Я сам был в роли НГ, прозевал ПР, который стал на мое место. Я был выведен КЗ в отдельную созданную единицу и продолжал работать. ПР понимал, что его квалификацию могу оценить только я, «долил» ГД через голову КЗ, и я был уволен. В итоге: разваленный отдел с раздутым штатом и меньшей отдачей. ПР уволился сам, когда начали вылезать ошибки и отсутствие некоторых навыков. КЗ отсрочил мое увольнение и еще какое-то время имел трудовой ресурс, способный решать поставленные задачи.
