В связи с текущими обстоятельствами в бизнесе стало сложнее прогнозировать дальнейшее развитие событий. Увеличилось количество безработных, и как следствие, на рынке труда появилось больше соискателей рабочих мест. Занятость стала вопросом выживания, тем более что удерживать сотрудников в компаниях, занятых своими сложными финансовыми и организационными проблемами, никто не намерен. Деловые отношения между работодателями и работниками претерпели значительные изменения – человеческий капитал стал расходным ресурсом, независимо от того, каким багажом знаний и опытом обладает сотрудник.
В бизнесе и ранее практиковались жесткие методы управления, ведь в команду чаще всего нанимали специалистов, которые по профессиональным знаниям и опыту работы зачастую превосходили своих руководителей. Причина проста – обязанность этих профессионалов состояла в том, чтобы помогать руководителю решать проблемы в различных сферах бизнеса, и вообще должен же кто-то качественно работать и приносить компании прибыль.
Токсичное поведение начальника
В комментариях к статье «Дело не в деньгах, или Что мотивирует крутых специалистов?» один из участников написал, что во многих компаниях к профессионалам относятся даже с большим пренебрежением, чем к «серым мышкам». По его словам, один из генеральных директоров пояснил, что «гнобит» сильных специалистов, чтобы они не задирали нос и всегда чувствовали себя виноватыми, а не считали себя более умными и лучшими. Этот способ управления понятен – такое давление, вызывающее нервное напряжение, сознание того, что нет возможности добиться права быть понятым, услышанным и принятым, ведет к отказу от овладения ситуацией и пассивному подчинению всем распоряжениям управленцев. Тем более что во время кризиса у предпринимателей усилилась тяга к авторитарному типу управления.
Такие методы применяют к сотрудникам не только управленцы высшего звена, но и middle-менеджеры используют подобный стиль делового общения со своими подчиненными. Только у начальников среднего звена нет помощников, которые бы помогали им в трудную минуту, поэтому они решение проблем возлагают на сотрудников своего отдела. Как результат – у многих работников отдела пропадает желание работать с полной отдачей, снижается продуктивность, возникает повод для поиска другой работы и увольнения.
Выходя на рынок труда, многие кандидаты сталкиваются с тем, что подобное отношение и тип авторитарного руководства – это устоявшаяся система, и редко кому удается благополучно из нее вырваться. Весьма проблематично получить в кризис место с хорошим окладом и начальником, уважительное отношение к своим знаниям и опыту работы. Конечно, вначале, чтобы привлечь сотрудника, ему могут дать фору: хорошую зарплату и достойные условия труда, но потом постепенно все это отменится и войдет в привычную колею. Для сотрудников, имеющих подобный опыт, остро стоит вопрос – увольняться или оставаться на прежнем месте в состоянии хронического стресса? И чаще всего остаются! Тем более в кризис, когда сокращается число рабочих мест и пополняется армия безработных.
Конфликт неизбежен
При таком стиле управления между начальником и подчиненным практически неизбежно возникают производственные конфликты. Я взяла один пример из книги Чарльза Ликсона «Конфликт», где написано, что конфликты принимают разные формы, и чтобы узнать их первопричину, приходится разбираться во многих мотивах, которые движут его участниками.
Пример. Сотрудник объясняет причину разногласий с руководителем тем, что он считает необходимым съездить в командировку и лично переговорить с важным для компании клиентом. Начальник же настаивает на том, что с клиентом можно пообщаться по телефону.
Автор книги предполагает, что истинной причиной конфликта, скорее всего, является недовольство сотрудника своей заработной платой, он убежден, что за его работу нужно платить больше, поэтому стремится восполнить этот пробел проживанием в отеле за счет компании и обедами в ресторане. Я же предположила, что сотрудник настаивал на командировке, потому что хотел хоть ненадолго разорвать напряженное общение с начальником, почувствовать свободу от авторитарного контроля и указаний, получить возможность самостоятельно принимать решения и вести переговоры в том направлении, и тем способом, который он считает наиболее эффективным.
Рассматривая конфликт, необходимо помнить, что настоящая причина может скрываться за многими кажущимися и лежащими прямо на поверхности мотивами. В поиске первопричин мне помог тот же участник в той же теме, который написал, что причиной токсичного отношения к специалистам является тотальная управленческая безграмотность топ-менеджмента многих компаний. Но скорее всего, это такой авторитарный управленческий стиль, когда руководитель использует силовые методы принуждения, скрывающие его страх – а вдруг он метит на мое место! Кроме того, сотрудники часто выполняют за таких начальников их работу. Это не безграмотность – это, скорее всего, страх собственной некомпетентности. Многие руководители назначаются владельцем бизнеса из людей своего ближайшего круга, думаю, не надо объяснять, что это означает, ценится личная преданность и умение управлять!
Как начальники скрывают некомпетентность
В книге «Закон Мерфи» есть глава «Немедицинские признаки», где описаны способы, которые используют управленцы, чтобы скрыть свою некомпетентность. Один из них «ошеломляй и властвуй» заключается в том, что сотрудники никогда не знают, как к начальнику подойти, потому что руководитель всегда отвергает попытки любого подчиненного донести свои деловые предложения, давая понять, что делать необходимо только так, как велено.
Есть еще «Маятниковый синдром»: когда у некомпетентных начальников есть только способность авторитарно управлять, но наблюдается полная растерянность, когда необходимо принимать решения, ожидаемые от должностного лица его уровня. Скрывая этот недостаток, он стремится перебросить свои прямые обязанности либо вверх – вышестоящему начальнику, либо вниз – своему подчиненному, который, по сути, становится его личным рабом, безвозмездно выполняя работу, которая не входит в его функциональные обязанности.
Рискну предположить, что сотрудник, вступивший со своим начальником в конфликт, именно таким рабом и является. И его желание уехать в командировку содержит в себе кроме перечисленных мотивов еще и элемент тайной и сладкой мести – уехать на недельку и оставить своего господина один на один с задачами, которые ему самому решить не по силам. Пусть покрутится без него, пусть оценит его вклад в общее дело, пусть что-то сделает для своего «спасителя» в плане увеличения оклада, пусть научится обращаться с ним без ежедневного вербального стимулирования и начальственных разносов. Мотив руководителя, нежелающего отпускать своего сотрудника, однозначен – он боится остаться один на один с проблемами, которые могут возникнуть в деятельности его отдела. Боится показать свою несостоятельность.
Как вести себя умному подчиненному
Какое отношение все вышеизложенное имеет к выживанию в кризис? Очень даже прямое!
Как советовал Бальтасар Грасиан в своем «Карманном оракуле»: «Да будет первым твоим житейским правилом – поддерживать нужду в себе, не удовлетворять ее полностью, пусть в тебе постоянно нуждаются, даже венценосный патрон». А простая житейская мудрость гласит – и слуга может быть повелителем своего господина!
Начальник из ближайшего круга хозяина бизнеса явно будет продвигаться по карьерной лестнице, и умный подчиненный, держа ему стремя, поднимется вместе с ним до уровня его ближайшего советника и помощника по решению кризисных проблем.
Фото: freepik.com
Также читайте:
Ну мы давно варимся и нас не удивляет. Для того что бы работало функциональное взаимодействие нужна социокультурная надстройка которая его обеспечивает в виде специального восспитания. Или архитектором системы управления заложен подобный алгоритм взаимодействия. По умолчанию он не работает - твое мнение как специалиста могут не слушать воспринимая это как попытку забрать управление на себя. По умолчанию активна животная программа с: альфа, бета, гамма и омега особями, а там нет протокола выяснения истины вместо него протокол выяснения иерархии.
Вы совершенно правы! Но я не про деньги. Я скорее соглашусь с Козьмой Прутковым:
Всякий специалист подобен флюсу - полнота его одностороння.
Великой Козьма Прудков.
Дайте силу мне Самсона;
Дайте мне Сократов ум;
Дайте легкие Клеола;
Оглашавшие форум;
Цицерона красноречье;
Ювеналовскую злость;
И Эзопова увечье;
И магическую трость!
Дайте череп мне Сенеки;
Дайте мне Вергильев стих;
Затряслись бы человеки;
От глаголов уст моих!
Более странно то, что специалист зная ситуацию лучше, чем руководитель выполняет буквально и дословно его распоряжения,
И социокультурная надстройка не поможет, если мнение специалиста не слушают и не воспринимают, и не потому что оно не способствует пользе общего дела, а потому, что в этом общем деле у каждого его участника свой собственный интерес , который действительно объясняется и зависит от положения каждого в социальной и деловой иерархии.
Да не, обычно классическое непонимание имеет место быть. Специалист говорит что то неочевидное, а руководителю "лучше понятно". Обычное когнитивное психическое искажение. Соответсвенно что бы выслушать и понять надо либо восспитание, либо надсистемное правило обязывающее так делать. Либо риск экспертизы со стороны и ответсвенности за решение. По умлочанию всегда так в фирмах работает.
А что бы система работала более менее правильно кто то умный должен это заложить либо на уровне восспитания, либо на уровне регламента обмена информацией, либо на уровне возможности экспертизы в фирме.
Вполне возможна ситуация, когда игнорирование мнения специалиста приводит к убыткам или упускаются возможности. В результате при хроническом течении процесса, специалист может либо покинуть компанию, либо будет демотивирован (возможна деградация характера и проф. навыков). Возможно, сменит работу внутри компании. Ещё возможен вариант - сотрудник переключит свою энергию на иную нерабочую деятельность (это лучше, чем деградировать).
Умный руководитель в таком случае посвящает отдельное время, чтобы проговорить со своим сотрудником почему его мнение не может быть учтено и как действуем дальше. Здесь цель - сохранить желание инициативы у подчинённого.
Иной "руководитель" просто игнорирует, гнёт свою линию, а то и давит на своего подчинённого.
И вот тут возникает вопрос. Каким образом компании сохранить ценность инициативы сотрудников? Каким образом, своё мнение подчинённый может донести дальше, какой это может быть механизм? Без риска каких-либо последствий со стороны начальника для подчинённого... Иногда можно сказать, что реальный работодатель это не компания, а начальник, который решает, кому дать премию, кого сократить (когда пришли цифры на сокращение) и т.д.
Причём этот механизм должен быть не просто другой начальник, который воспользуется информацией для достижения собственных целей... А надёжная система.
С точки зрения сотрудника, тут важно не озлобиться, сохраниться. Потому как далее он может оказаться уже никому не нужным на рынке труда. Иными словами, стоит внимательно оценивать за чьё стремя браться. Близок ли вам по духу этот начальник или придётся серьёзно переломить себя, потерять "блеск в глазах".
Вы правы, очень часто предложения даже дельные игнорируются по многим причинам: начальник "не в духе", в воросе не компетентен и решить его не может, имеет место простое не понимание важности предложения, так называемые психологические когнитивные искажения.
А сотрудник устает доказывать свою правоту непосредственному начальнику, который не способен оценить всю важность предложения в перспективе, и тем более начинает понимать, что его инициатива принесет ему только головную боль, по типу инициатива бъет инициатора, или еще проще - назвался груздем - полезай в кузов! То есть докажи ( за свой счет) на деле, что предложение стоящее.
Чтобы как то выйти из такой ситуации , необходимо чтобы прошло некоторое время, чтобы специалист отвечающий за перспективу развития компании, смог понять суть и пользу предложения, то есть креативное предложение не должно быть забыто, оно должно дойти именно до этого специалиста, который компетентен в теме, оценено финансовым отделом с точки зрения вложения в него и той прибыли какую оно может принести. И прибыль не всегда может быть материальна!
В такой ситуации не всегда может быть виноват непосредственный начальник. Возможно, он понимает ценность предложения, но также понимает и трудности, которые возникнут при его реализации... причём не внешние, а внутри компании. Придётся кого-то обидеть, покуситься на чьи-то полномочия и т.д. Т.е. будет конфликт. И поддержки в этом конфликте от вышестоящего начальства не будет. Ибо оно не вникает "в мелочи". А это значит, что нет права на ошибку! За промах прилетит удар.
Возможно и иное, что предложение стоящее и выгодное для компании, но противоречит "интересам" управленцев. Но это уже вопрос к службе безопасности.
Поэтому, поддержка инициативы может по-настоящему работать только там, где существует серьёзная воля руководства на этом направлении и контроль со стороны ТОП менеджеров именно этой работы.
Примером здесь может служить "Метод повышения эффективности экономики".
В противном случае, не всё так безнадёжно, при поддержке непосредственного начальника можно действовать, добиваться результатов, но работа будет не самой эффективной (сроки, размер прибыли, иные выгоды).
Чтобы работа была эффективной и не растянута по срокам, непосредственный начальник, который не имеет полномочий самостоятельно решить вопрос о продвижении креативного предложения и понимает его выгоду, то ему необходимо передать это предложение специалисту, который оценит все нюансы корпоротивного режима, выгоду, свяжется с собственником и предоставит ему полный расчет при введение этого предложения - риски, финансовые затраты, выгода и самая главное срок, в течение которого это предложение окупит себя.
Задача непоследственного началька продвинуть вопрос "наверх", а не отметать его . Пусть решают компетентные специалисты и собственник бизнеса.
Всегда нужно помнить, что на работе мы наемные работники. Специалист может не обладать какими-то специфическии знаниями или актуальнйо информацией. И еще, что вжано всегда помнить - любой сотрудник, в любой момент времени может лишиться работы. А бизнес - обанкротиться. Поэтому единственное правильное поведение умного работника - наращивать деловые связи, развивать свои компетенции и познавать новое!