В этой статье я хочу поделиться с вами размышлениями об особенностях и основных противоречиях индивидуальной и коллективной работы. Приведу примеры из жизни и дам ряд практических советов.
Кто такой индивидуалист?
Прежде всего, давайте внесем ясность в понятие и посмотрим, как живется в современном мире людям, именующим себя индивидуалистами. Их морально-этическое мировоззрение покоится на двух базовых принципах или ценностях:
- приоритет личностных целей и интересов над общественными;
- свобода индивида от общества.
Индивидуалист — это не обязательно одиночка, эдакий Робинзон Крузо. Он участвует в самых разных социальных группах и организациях, но при прочих равных всегда предпочтет собственные интересы групповым, отличается большим стремлением к автономности и способен успешно действовать самостоятельно, часто на свой страх и риск.
Индивидуализм как «культурный код» общества
Безусловно, выбор ценностей человека во многом определяется культурой, устройством общества, в котором он живет. Кстати, индекс индивидуализма в России занимает «промежуточную» позицию, то есть примерно 40-50% опрашиваемых не одобряет людей, которые пытаются выйти за рамки коллектива (оценка индекса индивидуализма по Герту Хофстеде).
На начало 2000-х годов, доля приверженцев индивидуалистических ценностей (25–30% населения России) оставалась ниже доли приверженцев коллективизма (35–40%), по данным отечественных социологических исследований («Динамика ценностных ориентаций россиян в постсоветскую эпоху: потери и приобретения», Ольга Хухарева, 2007).
Такому положению дел, конечно, есть масса исторических и социально-политических причин. И это обстоятельство важно учитывать, когда вы рассматриваете вопрос о работе в отечественной компании или проекте. Как указывал Герт Хофстеде, нидерландский социолог, по методике которого во всем мире до сих пор проводятся исследования культурных характеристик разных стран:
«Индивидуализм не означает эгоизм. Он означает, что стоит ожидать от человека индивидуальный выбор и самостоятельное принятие решений. Коллективизм не означает закрытость. Он о том, что человек «знает свое место» в жизни, определяемое социумом. Используя метафору из области физики, можно сказать, что люди в обществе с преобладанием индивидуалистов больше похожи на атомы, свободно летающие в газе, а в коллективистских обществах они больше похожи на атомы, закрепленные в кристалле».
Так что, если вы индивидуалист и вам предстоит работа в команде, стоит подготовиться к тому, что по крайней мере на какое-то время придется менять «агрегатное состояние».
«Я» и «Мы» — вечный танец перемен
Настраиваясь на командную работу, важно иметь в виду и следующее обстоятельство. В ходе личностного развития любой индивидуум пару раз в жизни сам пересматривает свои приоритеты, которые можно отнести к более индивидуалистическим или коллективистским.
Согласно модели Спиральной динамики Грейвза, описывающей эволюцию ценностей человека, каждый из нас проходит свой путь трансформаций, которые представляют собой смену «Я» – «Мы» концепций. Вспомните собственный жизненный опыт. Можете ли вы соотнести следующие переходы со своей личной историей?
Рис.1 Уровни Спиральной динамики (рисунок автора)
Приведу несколько примеров из своей жизни.
«Я»
В детстве не раз приходилось ощущать себя «одиночкой», которой нужно выстоять, выжить в незнакомом и не всегда дружелюбном сообществе: детский сад, пионерский лагерь, разные кружки, новая школа.
«Мы»
Потом постепенно выстраиваешь отношения, находишь «своих» и инстинктивно держишься знакомого безопасного круга. Так может продолжаться довольно долго, в самых разных кругах: институт, первая работа, первое повышение в должности. Но в какой-то момент тебе становится скучно, чувствуешь ограниченность прежнего «рая» и сбегаешь из него.
«Я»
Именно так в моей жизни произошел переход из найма в предпринимательство. Это было как прыжок в пропасть без парашюта. В 40, когда за плечами 15 лет привычной и безоблачной карьеры. А впереди стеклянный потолок...
«Мы»
И да, прыгать было страшно, поэтому сразу после приземления хотелось снова заручиться поддержкой новых кругов, экспертных, дающих чувство принадлежности не просто к «своим», а к профессии, цеху. Сменив сферу деятельности, я уделяла много внимания образованию, всякого рода сертификациям и иным табелям о рангах.
«Я»
Потом оказалось, что важность какой-то одной школы экспертов явно ограничивает рост. С другой стороны на горизонте совершенно явно маячит новый берег безграничных достижений! Нужно только выйти за рамки привычных и понятных правил, научиться строить личный бренд, преодолевая страхи провалиться и погибнуть. Я перестаю держаться за компанию и начинаю писать книги и открываю частную практику. Экспериментирую с форматами, привлекаю массу других специалистов в свои проекты. В какой-то момент выгораю...
«Мы»
Снова учусь уходить в себя, слушать внутренний голос, занимаюсь цигуном и тай-чи, постигаю азы медитации и параллельно знакомлюсь с разными людьми помогающих профессий, но одновременно далекими от профессионального коучинга. Они — моя новая «большая деревня».
«Я»
Из этой «деревни» я сейчас постепенно выхожу, чтобы строить новые буквально глобальные связи, участвовать в проектах, меняющих жизнь большого количества людей во всём мире к лучшему.
В каждый момент времени, в зависимости от условий жизни и своего места в ней, любой человек склонен выбирать то одну, то другую концепцию для достижения личных представлений о прекрасном.
Поэтому говорить о жесткой границе между индивидуалистами и приверженцами коллективного взаимодействия я бы предпочла ситуативно: в каждом конкретном случае и моменте времени.
А что с энергией?
Есть и еще один фактор, который необходимо упомянуть при описании личности индивидуалиста в контексте командной работы. Практика показывает, что такие люди чаще склонны относить себя к интровертам.
Карл Густав Юнг — швейцарский психиатр, основоположник аналитической психологии – считал экстраверсию и интроверсию врожденными свойствами, имеющими физиологическое обоснование. Одним от природы комфортнее ориентироваться на свой внутренний мир, черпать в нем энергию и вдохновение, а другим — важно постоянно быть на виду, строить широкую сеть контактов и взаимодействовать с большим количеством людей, чтобы ощущать полноту жизни. Это природа.
Согласно современным научным исследованиям, интроверсия закладывается задолго до рождения. И чувствительность мозга человека к дофамину — нейротрансмиттеру, отвечающему за радость и эйфорию, определяется генетически. Доктор психологии Перпетуя Неох в своем интервью для Business Insider рассказала, что «гормон счастья» быстрее истощает интровертов нежели экстравертов, когда они вынуждены проводить время в больших и шумных компаниях. Поэтому индивидуалисты-интроверты полны сил и энергии, когда работают самостоятельно или в маленьких, «интимных» группах знакомых людей, пользующихся их доверием.
Если вы интроверт, обратите особое внимание на способы не только получения, но и накопления энергии. Создавайте энергетический запас и эффективно используйте силы в менее естественной для себя среде командного взаимодействия.
Как на практике выглядит командное взаимодействие индивидуалистов
В настоящее время я являюсь agile-коучем одной из команд международного акселератора стартапов. Пользуясь «служебным положением», задала вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи, ребятам, которые в большинстве своем являются яркими индивидуалистами. Почти полгода мы вместе учимся быть командой. Вот что они думают, говоря, конечно, о самих себе. Имена изменены в целях сохранения конфиденциальности, любые совпадения случайны.
Леонид:
«Мне кажется, что настрой на командную работу повышается за счет связки личных интересов человека с задачами в проекте. Если таковых связей не удается найти и человек «независим», то он может просто уйти и найти более интересный для себя проект. Индивидуалиста, на мой взгляд, может привлечь даже не сама задача или процесс, а какой-то косвенный эффект от ее реализации…
Например, в команде будет участник с большим опытом и широкими знаниями, с которым ему хотелось давно пообщаться, тогда личная мотивация возрастает, так как это способ для индивидуалиста достичь собственной цели — наладить/расширить контакты. Также проект может быть легкий, и таких у специалиста было уже десятки, но именно этот будет доступен широкой публике и в конце, где-то в «титрах» напишут имена всех участников. Включишь результат проекта в свой послужной список — получишь повышение/продвижение.
Или в более простом варианте, если человек свободный, то может принять активное участие в проекте ради знакомства с конкретным представителем противоположного пола (в случае обоюдной заинтересованности, конечно)».
Люба:
«Мне прошлый опыт очень помогает, и настраиваться уже не надо! Еще с обучения в одной онлайн-школе. Там было деление на небольшие команды по 4 человека, и все «домашки» были совместные. Поняла на практике, что в команде интереснее и получаешь синергический эффект: сама никогда не выполнишь задание так круто!»
Мари:
«У меня есть целая доска в Pinterest для вдохновения работой, и там большинство картинок именно с командами, это всегда подбадривает.
Еще читаю множество книжек, где есть самые разные истории, как люди выстраивают бизнес, с какими сложностями сталкиваются, и там всегда подчеркивается важность команды, ее качеств, здоровые взаимоотношения между ее участниками для продуктивной работы, это тоже всегда выталкивает меня из интровертности мира. Перед важными событиями становится гораздо спокойнее, если вечером прочитаю пару книг по теме, всегда спасает!
В целом, все истории успеха, которые вдохновляют, не состоялись бы без команд. Личная работа – это ультраважно, конечно. Но наращивать софтскиллы во взаимодействии, командой работе, решении конфликтов в команде и прочего — еще важнее.
А еще важно всегда давать себе дни на «подзарядку», так называемое восстановление социального ресурса.
Порой как ведром холодной воды окатывает осознание, что даже при огромных личных усилиях не достичь того результата, который достигает команда. Прежде всего, это снова про разумное использование времени и остальных ресурсов.
И если команда не токсичная, а очень крутая, всегда захочется в нее возвращаться!»
Три фактора, которые надо учесть перед началом работы в команде
1. Культурный «код»
Ценности, одобряемые большинством команды, не должны идти в разрез с вашими убеждениями. Ищите точки соприкосновения. В конце концов «Я» – «Мы» — это как часть и целое. Одно не существует без другого. Просто «Я» рискует в крайней позиции уйти в изоляцию, а «Мы», порой, из самых лучших побуждений, стремится всех причесать под одну гребенку.
Сочетание позитивных черт каждого полюса — уникальность и общность — помогают сохранить равновесие в успешных командах. Гибкость — наше все. Если в команде важны именно люди, а не функции — это наиболее подходящая для вас «почва». Помните: газ и кристалл — это всего лишь разные агрегатные состояния одного вещества.
2. Личностное восприятие себя и реальности
Через какую линзу вы рассматриваете мир? Что на сегодня является драйвером роста? Где ваш фокус внимания, и как он способствует личной эффективности? Не забывайте, человек — не застывшая скульптура, взрослые способны развиваться. Познакомьтесь ближе со своими текущими приоритетами жизни. Спиральная динамика в помощь!
3. Принятие своей природы
Если физиологически вы предрасположены к тому, чтобы черпать энергию во внутреннем мире, то с этим нет смысла бороться. Напротив, бережное отношение к своим ресурсам позволит получать максимум удовольствия от взаимодействия с командой единомышленников. Делайте больше перерывов, найдите свои способы восстановления и накопления сил. Для кого-то это прогулки, чтение книг или просмотр вдохновляющих фильмов. Для других медитация и йога.
Дружелюбная команда будет рада каждому вашему возвращению в ресурсном состоянии, отдавая должное уникальным способностям и вкладу в общее дело. Важно позаботиться о себе самостоятельно и научиться справляться с ложным чувством вины. Забота о себе — часть личной ответственности индивидуалиста.
На Executive.ru запущен сервис карьерных консультаций. Он будет полезен тем, кто хочет сменить сферу деятельности, выйти на новый уровень оплаты труда или справиться с профессиональным выгоранием. Узнайте больше о новом сервисе, нажав на кнопку:
Читайте также:
Есть причины считать, что это именно команда - в узком смысле, изучаемом в менеджменте - а не группа?
На бытовом уровне командой называют всё, что угодно. Это название очень популярно.
Понятно, что идеями психоаналитиков и, в частности, Юнга, знания о человеческой природе (?) не исчерпываются - мягко говоря. См., к примеру, беседу о бихевиоризме в соседней ветке. Бихевиористы не очень любили разговоры о психике вообще и психоанализ в частности.
Есть причины, почему при обсуждении индивидуализма и командной работы имеет смысл обращаться именно к Юнгу?
Грейвз в ходе ряда исследований когда-то собрал некую доказательную базу, затем использованную им в публикациях. Допустим, Вы с ним согласны, дело вкуса. Научная критика идей и работ Грейвза доступна, это отдельная тема.
Но обычно, говоря о командной работе и командной динамике, в первую очередь вспоминают других исследователей и их аргументы и кейсы.То же можно сказать и про другие теории организаций и организационного поведения.
В чём для Вас ценность выводов Грейвза в контексте этой статьи? Мне пока сложно представить себе практическую ценность эволюционных теорий такого рода с точки зрения проекта длительностью от нескольких месяцев до года-двух, как Вы упомянули выше.
Спрошу иначе.
Есть основания говорить о преобладании демократического стиля корпоративного управления на Западе? Или Википедия знает и это?
Если ставить вопрос именно так, то я бы не стал утверждать, так как различают массу стилей помимо демократического и командно-административного и великое множество интерпретаций. Но одно бесспорно - уровень разделения труда в развитых странах гораздо выше нашего, а это горизонтальные связи. А горизонтальные связи не могут строиться на командно-административном стиле. Партнёрство требует более деликатные стили управления. Я бы сказал так:
В развитых странах управление тяготеет к демократическому стилю управления, а в России к командно-административному по объективным причинам.
Разделение труда и горизонтальные связи в рамках организации? Я Вас правильно понял? Это особенности орг. структуры?
Корпорацию можно считать одной организацией? "Одна организация" может считаться по-разному. В рамках одного основного производственного процесса структура управления всегда будет вертикально ориентирована. Речь может идти о кооперативных связях. Они могут быть как в рамках одного предприятия, как относительно самостоятельные подразделения, так и в разных.
Вариантов много, хотя в одной компании орг.структура в данный момент всегда одна.
Для простоты можно посмотреть на такой случай: одна страна, несколько производств и продуктовых подразделений, обычный для производственной компании набор процессов и прочего.
Евгений, понимаю теперь суть Вашего сообщения, спасибо. И да, согласна, можно было бы дать более развёрнуто про источники, но не хотелось перегружать. А картинку рисовала сама))
Есть, Евгений. У конкретной команды, которая, конечно, в начале была группой, уже состоялись этапы развития -forming-storming-norming-performing, и главное, на мой взгляд, что отличает команду от группы - у нас есть общая цель, которую разделяет каждый участник. И те, у кого, личные цели с этой общей согласованы, те остаются в команде и действительно вносят огромный вклад.
Понятно, что идеями психоаналитиков и, в частности, Юнга, знания о человеческой природе (?) не исчерпываются - мягко говоря. См., к примеру, беседу о бихевиоризме в соседней ветке. Бихевиористы не очень любили разговоры о психике вообще и психоанализ в частности.
Есть причины, почему при обсуждении индивидуализма и командной работы имеет смысл обращаться именно к Юнгу?
>> Это, на мой взгляд, предмет личных предпочтений, Евгений. Мне бихевиористы не так близки)
Грейвз в ходе ряда исследований когда-то собрал некую доказательную базу, затем использованную им в публикациях. Допустим, Вы с ним согласны, дело вкуса. Научная критика идей и работ Грейвза доступна, это отдельная тема.
Но обычно, говоря о командной работе и командной динамике, в первую очередь вспоминают других исследователей и их аргументы и кейсы.То же можно сказать и про другие теории организаций и организационного поведения.
В чём для Вас ценность выводов Грейвза в контексте этой статьи? Мне пока сложно представить себе практическую ценность эволюционных теорий такого рода с точки зрения проекта длительностью от нескольких месяцев до года-двух, как Вы упомянули выше.
>> Евгений, я думаю, что если Вам, как сейчас говорят, "не заходит" Спиральная динамика, и Вы опираетесь в своей картине мира на другие теории и кейсы, то это замечательно. Я уже привела в статье примеры из личного опыта и практики работы в старт-ап командах. И мне представляется, что осознание того, через какую "линзу" человек смотрит на мир, своё взаимодействие с другими людьми, крайне важно для построения продуктивных команд. Если Вы с этим не согласны. Ок. Приведу ещё один пример, но не с целью убедить Вас)). Просто иллюстрация.
В нашу команду периодически приходят новые люди, стажёры. Кому сложно? Людям -экспертам, которые точно знают, как правильно, которые не любят "тратить время" на "детский сад", не любят экспериментировать. Называют всё это "песочницей" и "непрофессиональным подходом". Им прямо реально тяжело, и даже, если проект интересен, они со своим "синим" мировоззрением не могут вписаться в нашу "зелёно-жёлтую" тусовку. И это не плохо и не хорошо. Мы им открываем все возможности, но это только их выбор идти дальше с нами, или нет. И есть те, кто могут, потому что они ранние "достигатели" уже, переходят с синего на оранжевый. А есть другие, которые с криками "вы все тут сумасшедшие" покидают борт).
Разделение труда относится к понятию "отрасль". Оно влияет на стиль управления. Может входить в какое-либо объединение. Пример из советского прошлого. На заводе "Красное Сормово" было сразу несколько обособленных производств: производство сортового проката, производство мебели. Почти каждое предприятие в СССР было почти самодостаточно или стремилось к этому снижая кооперативные связи и связанные с этим издержки.
Производство металлопроката работало на нужды строительства кораблей. Излишки продавались насторону. То же и с мебелью. Обеспечив нужды кораблестроения, остальная продукция поставлялась в мебельные магазины.
Таким обрпазом снижались издержки. Воможно мартеновское производство тоже имело свой план не связанный с основным прооизводством, но мне доподленно не известино о продаже стали в блюмах.
Это разделение труда по-советски. Каждое обособленное производство имело собственные планы решения по которым принимали руководители этих подразделений. Горизонтальные связи вынуждали сочетать планы основного производства и смежных. Диктат здесь был неуместен.
Это, очевидно, разные продукты, для которых, в свою очередь, былт списки поставщиков и покупателей.
Кто утвернждал производственные планы, экономические показатели, номенклатуру выпуска? Министерство?
Возможно, но не обязательно - если в отрасли были и другие поставщики той же мебели.
Но в чем именно Вы видите специфику разделение труда? Это обычные отношения поставщика и покупателя в рамках производственного цикла. Их организационные структуры были вполне обычными - не знаю, как с этим сейчас. То же можно сказать и о стиле управления.
Внутренний поставщик или внешний - могло меняться со временем.