Работа в команде это всегда не просто, так как мы разные от начала и до конца. Разные во взглядах на одни и те же процессы, разные в эмоциональной и психологической устойчивости, разные в образовании и профессиональных навыках, разные по возрасту, полу, отношению к религии и к командной работе, как к таковой. Однако все вышеперечисленное не только не должно нам мешать, но и может оказаться теми самыми нашими индивидуальными особенностями, которые позволят эффективно отработать в командной работе на общий результат.
Работа в команде как в бизнесе, так и в спорте, имеет очень много общих принципов, способных обеспечить сплоченность и высокий общекомандный результат. Написанию этого текста предшествовало участие в командной велогонке. Велоспорт является очень интеллектуальным командным спортом, его еще называют «Шахматы на скорости». Думать приходиться быстро и на перспективу, а действовать молниеносно, при этом, умея терпеть и учитывать особенности всех членов команды.
Итак, давайте рассмотрим восемь основных ошибок, лежащих на поверхности и, как следствие, наиболее часто встречающихся в командной работе:
1. Ровнять людей по себе
Как следствие набирать в команду не тех, кто явно сильнее, или оптимально подходит для поставленной перед ним задачи, а тех, кто «понравился», так как чем-то похож на тебя.
Решение. Брать в команду лучших, чтоб было на кого ровняться и у кого учиться. Брать не тех, кто нравится, а тех, кто оптимально подходит к выполнению конкретной задачи в команде.
2. Недооценивать способности члена команды
Как следствие, бояться делегировать, не нагружать, не ставить заведомо трудноисполнимые задачи. Я это называю «Посадить тяговую лошадь в повозку». И возу тяжело, и лошадь скукожилась, и тащить самому приходится.
Решение. Принять за правило, что каждый может больше, чем мы думаем. Важно только определить, в чем именно это «больше». Доверять и проверять.
3. Переоценивать способности члена команды
Доверять, ставить трудновыполнимый задачи тогда и перед тем, кто даже при оптимальных условиях не оправдает возложенного доверия и не справится с поставленными задачами из-за своих психологических, физических, профессиональных характеристик.
Решение. Научиться внимательно наблюдать и анализировать деятельность членов команды (сотрудников). Смотреть что, кто, как, когда и зачем сделал. Делать выводы. Проделанная работа, труд всегда говорит о человеке больше, чем его собственный язык. Доверять, наблюдать и проверять.
4. Переоценивать свои силы и способности
Брать на себя работу, которая не является посильной или получается заведомо хуже, чем какая-либо другая. Работу, которая заберет физическую, эмоциональную, ментальную энергию и ценное время команды. При этом не даст требуемого результата.
Решение. Определить свои сильные и слабые стороны. Опереться на сильные, а слабые по-возможности подтягивать. В ответственной деятельности браться за то, в чем силен. Не экспериментировать и не подвергать командную работу лишнему риску, беря на себя то, что предварительно не отточено до степени «мастер». Объективная самокритичность, расчет и умение выделить более способного (подходящего) исполнителя в конкретной задаче — всегда признак силы, мудрости и мастерства.
5. Плохая коммуникация внутри команды
Додумывание за других, слепая вера в то, что каждый понял свою роль и требуемый от него результат. И все это вместо того, чтобы лишний раз спросить, всем ли понятна общая цель и индивидуальные задачи? Все ли информированы о своих ролях в команде? Понимают ли их, и способны ли реализовать их в заданное время в требуемом качестве?
Решение. Говорить, спрашивать, слушать и еще раз спрашивать. Перестать додумывать за других и верить в телепатические способности всех членов команды. Повторю: говорить, спрашивать, слушать и еще раз спрашивать.
6. Личные амбиции
Личные амбиции это плюс, если они вписаны в вектор действия всей команды, тем самым стимулируют скорейшее достижение требуемого результата. Они же, личные амбиции, являются безусловным злом, если перечеркивают вектор деятельности команды в стремлении достижения индивидуального результата. Они способны разрывать стройный ряд слаженных действий, выбивая физически и эмоционально других членов команды из эффективного, слаженного процесса общих действий. Как следствие, превращаясь в эгоизм одного, против призрения других, и формирование деструктивной оппозиции внутри команды.
Решение. Индивидуальность суммы всегда мощнее, чем сумма индивидуальностей. Несколько звездных, амбициозных членов команды, работающих на свои личные интересы, напоминают лимонный сок и молоко. Одна капля лимонного сока сворачивает целый стакан молока. Ключевое слово — это взаимодействие и умение поставить свои амбиции или амбиции другого члена команды на службу всей команды. Такое распределение внутренней энергии амбициозных членов команды безусловно усилит, и приблизит к цели всю команду.
7. Отсутствие открытых правил работы
Частично может напоминать плохую коммуникацию, однако это отдельная «кочка» в командной работе. Отсутствие заранее установленных и оглашенных правил фатально при необходимости работать в долгую или работать в экстремальных, стрессовых условиях. Хаос, бардак, слабая или отсутствующая дисциплина, более медленная скорость достижения общей цели или невозможность достижения цели как таковой.
Решение. Устанавливать правила при формировании команды и доводить значимость соблюдения этих правил для каждого. Понятные и принятые командой правила помогут четко сработать в стрессовых и динамично изменяющихся ситуациях, обеспечат требуемый уровень слаженности и дисциплины. Ускорят достижение общей командной цели с наименьшими издержками.
8. Переоценка цели и недооценка вектора цели команды
В виде цели может быть просто финиш, завершение проекта, конкретные цифровые (метрологические) показатели команды, рекорды. Вектор цели всегда шире, местами он напоминает свет автомобильных фар в сторону пути следования. Вектор достижения цели может быть разным. Так, например, частями вектора могут являться здоровье и психологический климат команды, выстроенные со знаком плюс отношения с другими членами команд или клиентами. Так же составной частью вектора может быть уважение, открытость к новому, баланс между работой и личной жизнью, другое.
Чрезмерная работа на цель мешает видеть возможности, внезапно открывающиеся у команды на разных ее отрезках пути следования, а общая зашоренность и трудовое напряжение, практически сводит на нет возможность воспользоваться случаем, способным изменить для команды все. Цель, конечно, имеет значение. Однако на пути достижения, она может стать неактуальной или существенно трансформироваться. А принятый командой вектор цели, чаще всего, остается неизменным.
Решение. При постановке цели необходимо уделить большое внимание тому, как именно команда будет достигать эту цель. Какие элементы вектора цели будут «освещать» дорогу к цели. Четко обозначенный вектор способен спасти команду от провала при быстром изменении цели, или в случае потери ее актуальности. Именно вектор дает возможность творчески подходить к достижению цели и способен приводить команду к результату, более высокому, чем тот, что был заложен в первоначальную цель.
Перечень распространенных ошибок в командной работе значительно более развернутый, и местами он может потребовать как углубления в специфику деятельности конкретной команды и окружающей среды, в которой команде приходится производить командную работу, так и в психолого-социальный статус того или иного члена команды. Эта заметка ставит перед собой целью ознакомить читателя с решением наиболее явных командных ошибок.
Фото: pixabay.com
Основная ошибка номер 9 - считать бизнес-командой обычный коллектив. Откуда следует, что сначала нужно разобраться в том, чем отличается команда от некоменды. А уже потом можно двигаться по списку автора и добавлять к нему новые основные пункты (думаю их тоже немало).
А поскольку, как мне представляется, в нашей стране пока нет ни одной бизнес-команды, то нужно начинать с этого пункта.
Был недавно на тренинге по цифровой трансформации (не суть), и тренер (на деле не тренер, а бизнес-консультант) несколько раз акцентировала на одном интересном моменте, который действительно свойственен российскому бизнесу:
если построить и сплотить команду из рядовых сотрудников ещё как-то можно (даже кросс-функциональную из разных отделов), то вот создать сплоченную команду из руководителей, а тем более топов, попросту невозможно. Их даже на совместный тим-билдинг, да и просто на общую встречу, вывезти бывает крайне сложно.
Так что не удивительно, что и те, кто работают под такими руководителями находят аргументы, чтобы не вовлекаться в команды.
А в это вермя, в культуре некоторых международных компаний, корпоративы и страт-сессии на уровне директоров - это регулярные и крайне полезные мероприятия. И они реально приводят к сплочению и стратегическому единству как в целеполагании, так и в целе-достижении.
Спасибо за статью! Для себя отмечаю основной мысль о том, что, как руководителю, мне нужно быть в целом внимательным к тому, как развивается моя команда, и насколько все настроены на движение в одном направлении.
Честно говоря, я сторонник, если можно так выразиться, "позитивного мышления". Поэтому в работе ориентируюсь и ориентирую других на то, что следует делать, вместо того, чего делать не стоит. Поэтому хорошо, что вы не только ошибки указываете, но и решения предлагаете!
Комментировать сами решения не буду, а скажу в целом по статье - фокус несколько размыт, если задавать вопрос "кто?". То есть, в статье описано, "что" за ошибки и "как" их можно предотвратить. Но название статьи намекает на то, что мы находимся внутри команды, а по формулировкам решений понятно, что "кто" - это руководитель, который может выбирать, кого нанимать, устанавливать правила, влиять на цели и в целом занимать активную позицию по отношению к построению успешной команды.
Пишу это всё, чтобы дополнительно подчеркнуть, что ключевую роль в построении команды играет ее лидер.