Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Не могу с Вами согласиться в этом вопросе.
Или ситуация их не предполагает. В B2B такое встречаются часто, начиная с доверия к вендору.
А что мешает заранее проверить, что сотрудник профессионально выполняет свои обязанности, и его можно не контролировать по мелочам? Все остальное - обычная работа в рамках процесса и встроенных систем обратной связи.
Тот же вопрос. Кто из нас не был в командировках.
Совершенно верно, когда мы говорим о B2B.
Я не могу согласиться с "даже". Доверие и контроль никак не противоречат друг другу и друг друга не исключают - они о разном.
Есть понятный всем контроль в известных точках на уровне процесса. А доверие между людьми для меня основа отношений.
Отношения в каждом коллективе, как в большом, так и не очень, всегда имеют свои особенности и историю. На этом форуме уже немало написано о том, что доверительные отношения между людьми возникают не сразу, но - если возникли - это дорогого стоит. Нужно беречь, укреплять и поддерживать.
Предлагать можно буквально всё, что угодно. Мы это видим каждый день.
Но невозможно построить нормально работающую организацию вокруг одного слова - любого на выбор. Такого рода концепции должны быть как следует аргументированы и проиллюстрированы хорошими примерами, которые можно проверить.
Буду рад ошибиться.
Краткость тут относительная. Я добавила всего одно слово.
По поводу эффективности, на мой взгляд, более менее сложился консенсус.
ГОСТ ИСО 9000- 2001
п. 3.2.15 Эффективность - соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами
1. Когда идет речь об оптимальном решении, то это задача теории операций. Мы же говорим всего лишь об эффективности. Выбираем подходящие показатели эффективности и сравниваем текущие с базовыми.
2. Аппараты ИВЛ. Тут нет эффективности. В Вашем примере речь идёт об экономичности. Одной из характеристик 4Е. Нужно закупить самый дешевый вариант заданного качества на рынке поставщиков.
Потому что эффективность достижения цели - это в большинстве случаев непременное требование. Которое требует закрепления в документах, в СМАРТ менеджера, и контроля. Вам кажется, что эффективность всегда подразумевается? Напомню, что Вы писали сегодня в 01. 20:
"Если Вы достигли цели то какая разница? Ну пусть будет "неэффективное" достижение цели. Достожение то состоялось."
А в 21.09 Вы пишете, что эффективность достижения цели должна быть обеспечена на 100 % и это само собой разумеется.
Вот чтобы не было подобных расхождений, я и написала слово эффективное достижение.
Маркетинг это не продажи. Так же как финансовый отдел это не бухгалтерия.
Объект управления
И это не плохо.
Что, полное доверие без аналитики?
А кто сказал "по мелочам"? Например, в моей практике подчинённые получали оплату расходов на бензин, запчасти для личных машин, расходы на ремонт по предоставляемым чекам. Действовало правило оплаты всех расходов независимо от того работала машина на производство или в личных целях. Ограничения были только на путешествия на машине, дорогой ремонт с использованием дорогих запчастей сверх достаточного уровня. Например, дворники только Бош, а резину только Мишлен последнего поколения на кованных дисках. Характер работы разъездной. Сотрудники нисколько не сомневались, что контора оплатит все расходы и активно использовали личный транспорт. Контроль касался только анализа расходов по аномалиям. Никто не требовал подробного отчёта. Не заполнялись путевые листы, включая грузовой транспорт.
Однажды было замечено, что отдельные недели снабженец использовал двадцатикубовый кунг особенно интенсивно и временами был недоступен. В доверительном разговоре со мной он признался, что ездит в Иваново. Помогает дочери встать на ноги в торговле текстилем. Заплатить за использование транспорта дочь пока не может. В результате, определили стоимость транспортных расходов с учётом аммортизации, попросили предоставить ТЭО на первичном этапе бизнеса, выделили небольшую беспроцентную ссуду со сроком погашения не только на транспорт, но и на товар. Иначе возврат потраченных средств затянулся бы.
Подобные отношения выстраивались со всеми сотрудниками и по другим вопросам. И они практически не подводили любых условиях. Даже когда у компании потом начались проблемы, коллектив готов был работать без гарантий оплаты, надеялся на продолжение. Приходилось заставлять переходить на работу в более успешные компании с которыми были установлены тесные связи на доверии и на высокой репутации моих сотрудников.
А я разве говорю в контексте "или-или"? Внимательно читаем "100%". Речь идёт о степени контроля а не замены на доверительные отношения. Не густите.
У нас нет отличий позиций в этом обобщении.
О, те кто предлагает строить управление на доверии приведут массу примеров. Лично моё мнение - эффективное управление возможно исключительно на достоверной информации передаваемой не по доброй воле, а из устойчивых (системных) каналов информационного обеспечения.
На мой взгляд Михаил слишком фривольно относится к смыслам некоторых слов.
Совершенно не понимаю, что такое "управление на доверии"?
Здесь многие согласились что термин "управление" это есть ВОЗДЕЙСТВИЕ на объект... Тогда что такое - "... на доверии»?
Если нет ВОЗДЕЙСТВИЯ на подчиненного, и он делает все что хочет, потому что мы ему доверяем. НЕТ ВОЗДЕЙСТВИЯ!! НЕТ УПРАВЛЕНИЯ!!
"управление на доверии" — это оксюморон!
Возможно, речь может идти о количестве таких воздействий, контрольных точек, отчетов и пр.?
Принципы управления невозможно отменить, а детали для меня всегда зависят от целей и конкретной ситуации.
Порой этого достаточно, если мешаете два и больше очень ёмких понятий. Например, теория сложных закупочных операций реализуется на практике через FCPO-system (Систему полного контроля закупочной операции). Система имеет короткое определение включающее сразу несколько ёмких терминов, что делает его непонятным без изучения материала.
Ирина, Вы серьёзно считаете, что в ГОСТ-е на менеджмент качества есть что-то об эффективности? Наверно я очень невнимательно читал. А вот некоторые сторонники концепции Бережливого производства будут настаивать, что эффективности можно добиться только следуя ГОСТ Р 56404-2021.
Вот и этот пункт отсылает, по сути, к Бережливому производству. Именно там описываются методы повышения эффективности. Правда я не совсем с этим согласен.
И ещё, обратите внимание на слово - ресурсы. Оно звучит именно в этом пункте.
Как школьник бросился искать понятие, которого раньше не встречал... Не нашёл. Нашёл "исследование операций". Уверяю Вас, на реальном предприятии нет чистых математиков и теоретиков. Управленческие задачи так не решаются. А вот моя СПВР решает, так как она прописывает алгоритм по которому может быть принято наиболее оптимальное решение на основе теории двойных информационных потоков.
Всего лишь?
Так просто. Хорошо. Реальная задача по эффективности. Государство принимает решение об инвестиции в производство для технического перевооружения и ставит задачу по размеру ежемесячного снижения затрат на энергообеспечение (энергоэффективность). Выходят Постановления правительства №67, 80, 235, 340, 1220, 1221, Федеральные законы № 135 (Теплоснабжение), № 261 (Энергоснабжение). Предполагается штрафовать предприятия и руководителей за невыполнение.
Выполняя эти требования, на неком крупном заводе начинаются работы по энергоэффективности. Первая тема - модернизация кранов-штабелёров. Автоматизация, двигателя с магнитными пускателями, рекуперация на торможении и прочие дела. Нука, какие там могут быть "показатели эффективности"?
Вот так срезу - нет эффективности? Если смотреть как на покупку в магазине, то наверно нет. Опытный менеджер заметил бы следующее:
1.Почему какие-то левые ребята добиваются через конкурсный отбор с подписанием договоров поставки дешевле на 38%. При этом они не являются спецами по ТМЦ. И что может быть проще выявить более дешёвые комплектующие? Отсюда опытный сделал бы вывод об неэффективной работе Отдела закупок.
2. Почему выполнение задачи не было обеспечено необходимой технической документацией. Налицо проблемы в управлении персоналом отдельных подразделений.
3. И теперь самый главный вопрос. А чем закончилась тема закупки ТМЦ? Какие были сделаны выводы? Можно ли говорить о качестве системы принятия решений?
Так я про то и говорю. Зачем предписывать и так очевидное? Круг круглый, а значит это должно быть закреплено.
Прекрасно, что Вы следите за ответами, но не всегда получается следить за мыслью. В контексте, о котором не стоит забывать, речь шла о достижении цели в процессе управления. А какое оно, эффективное или неэффективное, это уже относится к субъективным оценкам. Просто если мы говорим неэффективное управление, оно всё равно управление. Я же не говорил, что можно иметь ввиду что управление должно быть и эффективное и неэффективное. Почитайте Гегеля - "Философия права". Трудное чтиво, но Вы возможно не будете путать частности с общим, главное со второстепенным.
А разве взрослый человек может ответить на вопрос - что такое объект, так односложно - объект управления.
Объект - это объект управления. Если следовать афоризму краткость - сестра таланта, То Вы очень талантливы. С чем я Вас и поздравляю.
Ирина, я понимаю, что Вы человек молодой и ищущий, но если Вы не перестанете так смело выдвигать гипотезы и не обосновывать их, и настаивать на своём, Вы не будете развиваться. Наверно зря я это говорю. Но я надеюсь Вы, пусть позже, более критически посмотрите на нашу переписку. Желаю Вам только хорошего.
Аналитика - это инструмент, для которого нужны данные и время. А в больших и важных проектах, где стороны доверяют друг другу, такого рода данных просто может еще не быть.
Пример с контролем расходов понятен.
Но часто доверие к сотруднику связано с его профессионализмом, при этом нет каких-то финансовых или материальных транзакций. Например, сотруднику поручается новая, сложная и важная для компании работа, предоставляются дополнительные ресурсы, принимаются его предложения или делегируется новые полномочия - вариантов много. Думаю, что идея понятна.
Попросите их привести эти примеры - уверен, что там найдётся еще много интересного, помимо доверия. Вы видели компании без отчетности на разных уровнях? Я - нет., это противоречит законодательству любой страны.
С Вашим мнением я согласен - управление невозможно без информации и обратной связи.
Валерий, я как раз, критикую управление на доверии, так как это отказ от управления. Почитайте комменты внимательно.
Данные всегда есть. Прогсто Вы их не учитываете. Даже самый первый контакт основан на предварительной оценке данных. Иначе придётся поверить, что всё происходит спонтанно.
Речь идёт о торговой палатке на рынке? Вы можете себе представить, что профессионалу дают карт-бланш на работу с крупными ресурсами? А ведь Вы об этом. И чем больше ресурсов, тем больше риск бизнесу получить пробоину ниже ватерлинии. Даже если такие отношения типа карт-бланш состоялись, я бы на месте специалиста чувствовал себя неспокойно. Мы часто ругаем административно-командный стиль управления. А это как раз и есть ситуация, при которой руководитель самолично принимает решения. Ему просто доверяют акционеры.
На крупных предприятиях "нерыночного", "неларькового" типа центры принятия решении очень далеки от "профессионалов". И как им доверять, если директор не успеет даже поздороваться с каждым, не то что поставить задачу и просто посмотреть в глаза?
В лекциях которые я читаю, есть иллюстрация объективного падения качества информации при движении вверх и вниз по структуре управления. Человек так устроен (психология человека, психология трудового коллектива), что с каждым уровнем первичная информация хоть немного, но изменяется. Вы можете сильно доверять хорошо знакомому человеку (слепо не советую). Он, в свою очередь так же доверяет на ступеньку ниже, там тоже все знают друг друга как облупленных. В результате, Вы получаете, как у Пети в стране невыученных уроков, подгорелые пирожки.
Да я даже запоминать не стал бред этих авторов и их имена тоже.
Оценка эффективности через измеримые показатели - вполне обьективна.
На мой взгляд, нужно сразу требовать в определении не просто достижения цели обьектом управления, не любой ценой, а именно эффективного результата. Вот в Вашем примере с инвестициями в энергоэффективность, можно повысить энергоэффективность так, что инвестиции окупятся через 100 лет. А срок эксплуатации оборудования 20 лет. И в чем смысл такого управления инвестициями? Пример мой условный, но смысл наверное понятен.Наверное.
3.7.10 эффективность (efficiency): Соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
3.7.11 результативность (effectiveness): Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
3.7.1 цель (objective): Результат, который должен быть достигнут.
3.3.3 менеджмент (management): Скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией (3.2.1).
1 Менеджмент может включать установление политик (3.5.8), целей (3.7.1) и процессов (3.4.1) для достижения этих целей.
2 Термин "менеджмент" иногда относится к людям, т.е. лицу или группе лиц, наделенных полномочиями и ответственностью для руководства и управления организацией. Когда термин "менеджмент" используется в этом смысле, его следует всегда применять с определяющими словами во избежание путаницы с понятием "менеджмент", как комплекс действий, определенный выше. Например, не следует использовать выражение "менеджмент должен ...", в то время как "высшее руководство (3.1.1) должно ..." допускается к применению. В других случаях следует применять отличные от этого слова для того, чтобы отразить истинный смысл, если речь идет о людях, например "административный персонал" или "менеджеры".
3.2.1 организация (organization): Лицо или группа людей, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и выполняющие свои функции для достижения их целей
По идее, ответ содержится в вопросе. Ресурсы затрачены в рублях. Достигнутый искомый результат - снижение затрат на энергообеспечение, например, за год в рублях. Делим результат на ресурс, получаем относительный показатель эффективности инвестиций. Сравниваем с базовым. Радуемся или плачем
Вы правы. Память подвела. Именно так называлась моя любимая книга Вентцель. Исследование операций