Опять встреча? А когда мне делать свою работу? Кто не расстраивался от мысли, что придется убить час рабочего времени или больше на дискуссии с коллегами, вместо того, чтобы за это время решить несколько задач. Компании теряют сотни миллионов долларов на снижении производительности от плохо организованных встреч, собраний, совещаний и прочих митингов.
С другой стороны, хорошо организованная десятиминутная летучка может сэкономить время на десятках э-мейлов, предостеречь команду от ошибок, связанных с недопониманием, а также позволить родиться великолепным идеям. Именно поэтому стоит подробнее изучить стиль встреч успешных бизнес-лидеров, таких как Сатья Наделла, CEO Microsoft.
Когда Наделла занял свой пост, Microsoft переживала не лучшие времена: кризис был в самом разгаре. Компания впала в летаргию, страдала от междоусобиц и утратила свое новаторское преимущество. Однако менеджеру удалось совершить потрясающий разворот. Под его руководством Microsoft вернула себе имидж крутой технологичной компании.
Одна из важных реформ, которые он провел – изменил культуру проведения собраний. В одном интервью Наделла рассказал о своем методе проведения эффективных встреч. Правила простые:
- Больше слушать.
- Меньше говорить.
- Быть решительным, когда придет время.
Его правила укладываются всего лишь в несколько слов, но в них есть смысл. Давайте разберемся, почему этот метод такой простой и одновременно такой гениальный.
1. Больше слушать
Когда вы слушаете, вы учитесь. Навыки слушания неоценимы для любого, кто проводит встречи, потому что единственная причина, по которой вы вместе собрались, состоит в том, чтобы извлечь выгоду из точек зрения и взглядов других людей. Кроме того, умение слушать позволяет руководителю обеспечить психологически безопасную, доверительную атмосферу, в которой команда чувствует себя комфортно, и готова выражать открыто мысли и делиться идеями, и даже рассказывать о проблемах и ошибках.
Навыки активного слушания помогают получить ценные данные, которые не только помогут направить встречу, но и управлять командой наиболее эффективным способом.
2. Меньше говорить
Это не означает, что вовсе не стоит разговаривать. Просто говорите меньше. Вы можете меньше солировать во время встречи и при этом задавать больше вопросов. Старайтесь быть кратким, не произносите длинные речи. Не пытайтесь вникнуть во все вопросы, откажитесь от микроменеджмента, не стремитесь решить каждую проблему самостоятельно. Интересуйтесь мнением застенчивых и молчаливых сотрудников-интровертов. Соблюдайте регламент.
Если вы склонны много говорить во время встречи, задайте себе три проверочных вопроса:
- Надо ли это говорить?
- Необходимо ли, чтобы это сказал именно я?
- Надо ли сказать это именно сейчас?
Если ответ на все три вопроса – утвердительный, тогда, конечно же, надо говорить. В ином случае промолчите, и вы увидите, что это пошло только на пользу встрече.
3. Быть решительным
После того, как вы внимательно всех выслушали и взяли время на то, чтобы все тщательно обдумать, пришло время сделать вашу работу – принять решение и двигаться дальше. Больше слушать и меньше говорить самому – отличный подход ко встрече, но... эти навыки не приведут к результату, если по итогам не поставить задачи и не выполнить их.
Безусловно, не каждое принятое вами решение будет всем нравиться. Но в этом и заключается работа руководителя: делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы этот выбор впоследствии стал успешным, чтобы сотрудники поверили в него и внесли свой вклад в общий результат.
В следующий раз перед собранием повторите эти три принципа. Больше слушать. Меньше говорить. Быть решительным, когда это важно. Подход Сатья Наделлы поможет оставаться уравновешенным и продуктивным на любой встрече.
По материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских
Фото: freepik.com
Я опираюсь на свои наблюдения: некоторое время я посещал заседяния у высшего руководства у регионального оператора мобильной связи (компания тогда входила в 4 по величине российскую сеть, Теле 2 еще не было).
Первое совещание - мне показалось все нормально. На следующих - время было потрачено на то, чтобы еще раз рассказать,как мне представилось, 90% старой информации. Я поговорил с гендиром, как раз на тему - не нужно терять время, а все отчеты служб (коммереской дирекции, технической дирекции и пр.) - рассылать заранее с тем, что было, что сделали, проект решений по дирекции.
А когда все это было на слух - толку ровно ноль. Просто иное мнение. Гендир прислушался.
Уважаемый Валерий,
идя навстречу рассказываю.
Плановые совещания в органе местного самоуправления (я там руководил управлением по ИО и АСУ мэрии) - еженедельно, собирал своих подчиненных - руководителей отделов и коллег из районных администраций. Цель - координация работ и проектов, информирование о текущих затруднениях и завершенных работах. Протокол велся, рассылался, решения были обязательными.
Тематические (по какому-то проекту) - собирались причастные, повестка доносилась заранее, вопросы обсуждались и принимались решения. Протокол обязательно.
Щаз, работая в мелкой производственной компании совещания собираю раз в месяц, по необходимости, так как немного проще просто пройти на рабочее место причастного и обсудить с ним и с приглашенным коллегой текущий вопрос. Ну или ко мне в кабинет приходят за тем же по своей инициативе.
Протокол не ведется, ключевые решения записываю в рабочий дневник для будущей проверки.
Тогда, с донесением инф-ии, допустим, всё нормально. Вопрос либо в адекватности восприятия, либо в желании исполнять, либо в слабом контроле. Но это уже и другая область.
А, сделал? И, что сделал?
К сожалению, очень часто, ИСТИННАЯ цель совещания - не разобраться и реально решить, какую-то задачу или проблему, а просто предоставить возможность руководителю или собственнику "взбодрить" своих подчиненных указанием на их неспособность хорошо выполнять свою работу и угрозами их уволить...
Я не проводил их вообще - не было смысла. У меня была построена система эскалации и базы знаний.
Если задача за указанное время не исполнялась - она эскалировалась мне, я ее делали вносил в базу.
В проектном управлении частота совещаний определена календарным графиком работ и нарастает по мере приближения к ключевым датам. Вплоть, до ежедневных десятиминуток для идентификации рисков.
В процессном управлении при наличии службы контроллинга совещания необходимы только при обсуждении параметров новой функциональной модели компании. Т.е реорганизация БП. В текущей деятельности потребность в совещаниях нулевая. Информация план/факт доступна из учетных систем.
В функциональном - совещания необходимы для понимания "откуда ветер дует". Тут, чем чаще, тем лучше.
Т.к. в реальных компаниях есть все эти направления в разных пропорциях, а руководитель часто пытается все совместить в одном совещании, то имеем текущее многобразие форм совещаний.
Много работал по первой и второй доминанте. Последнии два года вынужден работать с третьей. В своем отделе совещаний сейчас совсем не провожу.
По моему описанию на одном из существующих сайтов легко узнать название компании. Про старых клиентов я не даю отрицательных оценок даже в личной встрече, тем более письменно в инете - но желающие могут пофантазировать.
Не смог расшифровать текст, не помню Вы или кто другой верно отмечали - что цели совещаний сами разные, и тогда форма их проведения также разная.
Но мы же пишем не только для себя, делимся опытом для читателей. Я поделюсь полезным знанием, очень простая схема, подчерпнул в одном маленьком мастер-классе от коллеги, коллега ссылался на первоисточник, я его не помню - но из здравого смысла - все полезно, мой опыт - работает:
Контроль исполнения совещаний я бы рискнул считать частью совещания (совещание можно считать объектом управления, и тогда к нему применимы все функции управления - Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Принятие решений, Коммуникация) и тогда положительная/отрицательная оценка будет адекватна. А то может получиться - совещаие на отлично, но ничего не сделали после него - это хорошее совещание? Вопрос риторический.
Итак, схема:.
Совещание завершилось. Нужно ответить на 3 вопроса (ПИСЬМЕННО, пусть очень кратко):
- Что обсуждали? (бывает, что каждая сторона думает, что обсуждали разное),
- До чего договорились? (часто ни до чего, просто обменялись мнением)
- Кто что делает?
Если не зафиксировать это письменно, новое совещание может иметь низкий КПД.
А если зафиксировали - то следующее совещание начинается с ответа на вопрос - Сделала ли каждая сторона то, что обещалось письменно?
И уже после ответа на этот вопрос, после нового совещания, снова эти 3 вопроса.
Схема примитивная. Однако работает, а в 90% случаев ее отсутствие приводит к потерям времени следующих совещаний.
Особенно полезно (по личному опыту) когда это совещание с существующими или потенциальными партнерами.
Мне кажется, что вы очень верно подметили совершенно разный тип совещаний в организациях разной собственности.
На госслужбе (бюджетной работе) совещания совершенно не похожи на совещания в каком-нибудь ООО "Инфосистемы". В ООО есть цель завершить проект. И всё, что не во вред проетку есть хорошо. В таких ООО я проводил совещания для координации удалёнщиков, для срочного решения коллективной задачи, для поднятия "боевого духа" нет, не песочил, а просто трепались на разные околотехничесике темы, раскрепощались.
На госслужбе совещания, увы, чаще всего - инструктаж и выволочки. Это, с моей точки зрения, неправильно, но такова традиция что-ли - там очень редко попадается хороший руководитель. Чаще люди случайные, карьерные, умеющие "спросить", тащить и не пущать.
На гослужбе, правда, бывают коллегии - там, где они хорошо организованы и нет тезиса "начальник всегда прав" они проходят очень хорошо.
Периодичность. Тут многое зависит от таланта общения руководителя. Многие гибкие методологии подразумевают ежедневное проведение, но чаще всего они снова сводятся к разносу отдельных исполнителей. Тогда это уже не гибкая методология, а грубая, как армейский сапог. Если есть что обсудить, то минисовещания, на мой взгдя, полезны всегда.
Кстати, совершенно убеждён, что часть положительного нужно взять у военных ( я офицер запаса). Для них характерно чётко разделение полномочий и умный начальник (мне везло) никогда не будет покушаться на полномочия своего подчинённого, себе дороже.
Мне кажется, что многие часто путают "совещания" с "планерками".