Опять встреча? А когда мне делать свою работу? Кто не расстраивался от мысли, что придется убить час рабочего времени или больше на дискуссии с коллегами, вместо того, чтобы за это время решить несколько задач. Компании теряют сотни миллионов долларов на снижении производительности от плохо организованных встреч, собраний, совещаний и прочих митингов.
С другой стороны, хорошо организованная десятиминутная летучка может сэкономить время на десятках э-мейлов, предостеречь команду от ошибок, связанных с недопониманием, а также позволить родиться великолепным идеям. Именно поэтому стоит подробнее изучить стиль встреч успешных бизнес-лидеров, таких как Сатья Наделла, CEO Microsoft.
Когда Наделла занял свой пост, Microsoft переживала не лучшие времена: кризис был в самом разгаре. Компания впала в летаргию, страдала от междоусобиц и утратила свое новаторское преимущество. Однако менеджеру удалось совершить потрясающий разворот. Под его руководством Microsoft вернула себе имидж крутой технологичной компании.
Одна из важных реформ, которые он провел – изменил культуру проведения собраний. В одном интервью Наделла рассказал о своем методе проведения эффективных встреч. Правила простые:
- Больше слушать.
- Меньше говорить.
- Быть решительным, когда придет время.
Его правила укладываются всего лишь в несколько слов, но в них есть смысл. Давайте разберемся, почему этот метод такой простой и одновременно такой гениальный.
1. Больше слушать
Когда вы слушаете, вы учитесь. Навыки слушания неоценимы для любого, кто проводит встречи, потому что единственная причина, по которой вы вместе собрались, состоит в том, чтобы извлечь выгоду из точек зрения и взглядов других людей. Кроме того, умение слушать позволяет руководителю обеспечить психологически безопасную, доверительную атмосферу, в которой команда чувствует себя комфортно, и готова выражать открыто мысли и делиться идеями, и даже рассказывать о проблемах и ошибках.
Навыки активного слушания помогают получить ценные данные, которые не только помогут направить встречу, но и управлять командой наиболее эффективным способом.
2. Меньше говорить
Это не означает, что вовсе не стоит разговаривать. Просто говорите меньше. Вы можете меньше солировать во время встречи и при этом задавать больше вопросов. Старайтесь быть кратким, не произносите длинные речи. Не пытайтесь вникнуть во все вопросы, откажитесь от микроменеджмента, не стремитесь решить каждую проблему самостоятельно. Интересуйтесь мнением застенчивых и молчаливых сотрудников-интровертов. Соблюдайте регламент.
Если вы склонны много говорить во время встречи, задайте себе три проверочных вопроса:
- Надо ли это говорить?
- Необходимо ли, чтобы это сказал именно я?
- Надо ли сказать это именно сейчас?
Если ответ на все три вопроса – утвердительный, тогда, конечно же, надо говорить. В ином случае промолчите, и вы увидите, что это пошло только на пользу встрече.
3. Быть решительным
После того, как вы внимательно всех выслушали и взяли время на то, чтобы все тщательно обдумать, пришло время сделать вашу работу – принять решение и двигаться дальше. Больше слушать и меньше говорить самому – отличный подход ко встрече, но... эти навыки не приведут к результату, если по итогам не поставить задачи и не выполнить их.
Безусловно, не каждое принятое вами решение будет всем нравиться. Но в этом и заключается работа руководителя: делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы этот выбор впоследствии стал успешным, чтобы сотрудники поверили в него и внесли свой вклад в общий результат.
В следующий раз перед собранием повторите эти три принципа. Больше слушать. Меньше говорить. Быть решительным, когда это важно. Подход Сатья Наделлы поможет оставаться уравновешенным и продуктивным на любой встрече.
По материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских
Фото: freepik.com
Чтобы меньше говорить и лучше слушать, нужно сначала разослать тезисы обсуждения, проект решений - и тогда все будет лаконичней.
Из все статьи, больше всего мне понравилась эта цитата:
Но в этом и заключается работа руководителя: делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы этот выбор впоследствии стал успешным, чтобы сотрудники поверили в него и внесли свой вклад в общий результат.
Хорошая статья, жаль только что у нас обычно больше говорят и никого не слышат
Статья очень слабая и я бы сказал вредная.
За основу была взята случайная фраза Наделла, вырванная из контекста интервью. К слову сказать, заслуга (если можно так выразится) Наделла не такая уж большая и совсем не в теме организации совещаний.
Автор статьи совершенно не говорит о главном: о цели совещания!
Именно ЦЕЛЬ определяет что важно. Говорить или слушать, или быть решительным.
Я за боле чем 20 лет руководства своей компаний проводил в среднем по 2(два) совещания в неделю.
И если цель совещания "прокачать" подчиненных новой идеей то в основном нужно говорить, а если цель разбор "прокола" с клиентом, то больше слушать.
Вообще тема совещаний более чем важная и объемная. И хотелось бы услышать ЛИЧНЫЙ опыт руководителей, а не мнения кухонных консультантов.
Со своей стороны готов отвечать на вопросы о моем опыте...
Категорически не советую так делать!
Нужно учитывать что на совещания приглашаются в ОСНОВНОМ подчиненные. Редко дополнительно приглашаются специалисты из сотрудников, не являющиеся прямыми подчиненными, рядом сидят из руководители. И еще реже пригалашаются внешние (не работающие в компании) консультанты.
И если вы разошлете тезисы и не дай бог проекты решения то все НЕСОГЛАСНЫЕ будут молчать. Ведь эти тезисы и решения идут от НАЧАЛЬСТВА. Редко кто осмелится сказать против НАЧАЛЬСТВА, ведь это он прислал...
Чтобы устроить публичную порку? Да Вы, батенька, гурман. )
Раз в неделю по вторникам в 10 часов устраивал планерку/совещание со своими сотрудниками. Первая часть краткий отчет подчиненных по своим направлениям (11 человек), вторая часть поругать/похвалить, третья часть довести новшества/изменения, четвертая часть уточнение локальных задач, пятая часть ответить на возникшие вопросы. Время проведения от 40 до 90 минут. По средам совещания внешние.
А резко возникающие проблемы касаются отнюдь не всех. Смысла собирать весь коллектив не вижу.
В принципе я делаю все то же. Только не на совещаниях.
1. По первой части: у нас принято в офисной системе обязательно каждому сотруднику (200 чел, за исключением некоторых технических) писать планы и отчеты о сделанной работе. Я это вижу и совещания мне не нужны
2. По второй части: Похвала и поругать (очень редко) отражается во внутреннем журнале "о жизни в компании".
3. Довести новшества. Да. я это делаю на совещаниях и называю (сленг) прокачать сотрудников.
4. Уточнение локальных задач. Делаю только в личном общении с группой стейкхолдеров. Назвать это совещанием трудно, но с натягом можно...
5. Отвечать на вопросы. Есть условно говоря "часы приема" где каждый и любой может прийти ко мне и обсудить ЛЮБЫЕ вопросы.
В результате совещания у меня длятся не более 1 часа. Все об этом знают и соответственно планируют свою работу.
Очень правильное замечание. Но я бы даже еще уточнил - ИСТИННАЯ ЦЕЛЬ совещания.
К сожалению, очень часто, ИСТИННАЯ цель, не имеет ничего общего с ОЗВУЧЕННОЙ целью.
Тезисы? Скорее -- план и темы совещания. Участники могут и должны подготовить всю необходимую инф-ю и подготовиться сами. Решения? Совещание ещё не прошло, а вы уже готовые решения рассылаете? Мудро. В этом случае, действительно всё предельно лаконично. Как в анекдоте. Вот список ваших вопросов, вот список моих ответов, встреча закончена. Я понимаю, что совещания бывают разные по темам. А, обратная связь? А, обсудить?
С одной стороны вы верно подметили, но с другой. В чём же она хороша, эта статья? Допускаю, что может Наделла так молчал и так умел слушать, что и обсуждения были не нужны и обратную связь не столь важно было обсудить. Вполне возможно. Однако, думается мне, что это вырвано из контекста. Если так, то это уже Вещание, а не Совещание. Зачем собирать-то всех? Получил от всех письма с вопросами и разослал всем письма с ответами. В конце решения. Что-то тут недосказано))
Вот вы,Андрей, совещания проводите? Как?