За что хвалить HR-директора

«Как измерить эффективность работы директора по персоналу»

«Кадры решают все» — эта избитая фраза определяет положение нынешних директоров по персоналу достаточно высоко в иерархии компании. Действительно, так много уже сказано и написано о том, что сотрудники — это важный стратегический ресурс компании, что их нужно холить и лелеять, чтобы бизнес процветал. Именно для управления человеческими ресурсами создаются целые службы и департаменты, единственная цель которых — правильно использовать этот важнейший ресурс для достижения компанией своих глобальных стратегических целей. Для того, чтобы человеческий ресурс использовался эффективно, придумано множество инструментов и методик, которыми пользуются HR-специалисты.

Каждый уважающий себя директор по персоналу, выходя на рынок труда в поисках работы, непременно перечисляет в своем резюме все инструменты и методики, которыми он умеет пользоваться. Очень часто стоимость такого специалиста на рынке труда определяется количеством современных методик, которыми директор по персоналу владеет. Это положение дел понятно, так как работодатель хочет приобрести профессионального HR-специалиста, который для решения его проблем имеет в своем арсенале наибольшее количество различных подходов. Продвинутый же работодатель определяет качество и стоимость директора по персоналу не только по количеству технологий и приемов, которыми он владеет, но и по результативности его прошлой деятельности. А вот здесь и начинаются проблемы. Как оценить результаты прошлой или текущей деятельности HR-специалиста? По каким критериям и признакам? Что, собственно, представляет собой успешный и эффективный директор по персоналу?

Обычно меня на собеседованиях просят рассказать об успехах на прошлых местах работы. Конечно, я подробно рассказываю о том, что было сделано в той или иной компании. Но я ни разу не слышала вопроса о том, какой экономический эффект принесли мои проекты бизнесу.

А если проанализировать и оценить работу в денежных единицах? Думаете сложно? Я думаю, что это не так уж и сложно. Конечно, ситуации бывают разными. Иногда экономический эффект очевиден, например, при внедрении Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) директор по персоналу совместно с финансистами должен организовать обучение этим стандартам для того, чтобы сотрудники могли работать с новыми видами отчетности. Обучить методам работы с МФСО устоявшийся коллектив будет гораздо дешевле, чем расформировать всю бухгалтерию и нанять новых сотрудников, обладающих нужным навыком. Стоимость обучения известна, стоимость подбора посчитать легко, стоимость потерь от отсутствия персонала тоже можно вычислить. Складываем стоимость подбора и потерь от отсутствия персонала, вычитаем из этой суммы стоимость обучения и получаем сумму экономического эффекта от выполнения данной задачи директором по персоналу.

Но, если ваш директор по персоналу, решил внедрить новую систему оплаты труда, как посчитать эффект от внедрения? Прежде чем одобрять данный проект, нужно получить ответы на вопросы:

1. Чем плоха действующая система оплаты труда, которую планируется заменить на новую?

2. Как повлияет новая система оплаты труда на бизнес-результат?

3. Будет ли она менее затратной?

4. Сможет ли она стать стимулятором для роста производительности труда и профессионального уровня сотрудников?

5. Сколько будет стоить внедрение, и окупиться ли оно?

Получив ответы на вопросы, мы сможем определиться, стоит ли нам это делать, и что мы в итоге получим. В том числе мы сможем посчитать, будет ли эта система оплаты труда влиять на финансовый результат компании.

Помимо этого, мы можем также понять цель, которую преследует директор по персоналу. Проводит ли он смену системы оплаты труда ради самого процесса смены, либо он делает это для решения проблем бизнеса (например, для того, чтобы новая система оплаты труда влияла на рост производительности или на рост объемов продаж). Если он только продемонстрировал свой навык, то, безусловно, приобрел дополнительный опыт и увеличил свою стоимость на рынке труда. Но при этом бизнес ничего не приобрел, и, хорошо, если ничего не потерял. В этом случае вполне резонно задуматься над тем, а зачем компании такой профессионал, который обходится дорого (это факт!), но влияния на финансовые результаты компании не оказывает? Зачем нужны все эти новомодные HR-технологии?

Так вот, я считаю, что директор по персоналу успешен и эффективен тогда, когда он умеет делать хорошо три вещи:

1. Управлять численностью.

2. Управлять затратами на персонал.

3. Управлять компетенциями.

И делает он эти три вещи не просто так, а для того, чтобы бизнес был эффективным, то есть приносил такой доход, какой был запланирован, а не какой получился; развивался или оставался стабильным в зависимости от желания владельца.

И все HR-технологии в руках директора по персоналу нужны лишь для того, чтобы успешно выполнять задачи в рамках управления численностью, затратами и компетенциями.

Теперь по порядку:

Управление численностью.

Эффект от выполнения задач по управлению численностью, думаю, очевиден: чем меньшее количество персонала производит требуемое количество продукта/услуг, и тому подобное, тем эффективнее выстроил работу ваш директор по персоналу. В данной ситуации, работодателю и директору по персоналу необходимо договориться только о критериях оценки эффективности его работы.

Вы можете ориентироваться на показатели конкурентов, которые добились, по вашему мнению, лучших результатов по численности. А если таковых нет, можете сконцентрироваться на улучшении показателей было /стало внутри компании.

О способах снижения численности написано и сказано очень много, поэтому подробно останавливаться на них в рамках данной статьи я не буду. Скажу лишь, что диапазон методов, простирается от сокращения ненужных должностей и оптимизации бизнес-процессов, до изменения технологических процессов и повышения эффективности использования производственных мощностей. Задача директора по персоналу - выбрать наилучшие технологии подходящие именно для вашего бизнеса и оптимизировать численность в соответствии с поставленными целями.

Управление затратами на персонал.

Эффективность решения задач по данному направлению тоже вполне очевидна: чем меньше издержек на одного человека, тем лучше. Только нужно отнестись к этому без фанатизма. Вряд ли Ваш HR-директор будет счастлив, если заставить его снижать издержки до бесконечности. Большинству из нас прекрасно известно, что на стоимость персонала влияет состояние рынка труда, рост заработных плат у соседей по бизнесу, инфляционные процессы в стране и тому подобное. Снижать затраты можно, но только если они не оптимальны с объективной точки зрения.

Я считаю, что в этом случае необходимо проанализировать следующее:

1. Структуру затрат. Здесь все просто, нужно понять, какие статьи затрат не мотивируют персонал и не являются обязательными с точки зрения трудового законодательства, а также те, которые редко используются – все их можно минимизировать. Например, распространенная льгота – добровольное медицинское страхование. Какое количество работников пользуется полисами ДМС? В одной из компаний, в которой мне довелось работать этот процент был не выше 10-ти. Зачем нужно тратить деньги на льготу, которой не пользуются сотрудники. На мой взгляд, ее можно упразднить или заменить другой льготой, которая станет для сотрудников более привлекательной.

2. Структуру заработной платы. Здесь можно отказаться от доплат за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п., которые, как известно, оплачиваются по более высоким расценкам. Как это сделать в рамках закона и безболезненно для сотрудников — искусство директора по персоналу.

К тому же, существует такая часть заработной платы, как премия, которая, я убеждена, должна выплачиваться за конкретные результаты трудовой деятельности, а не быть безусловно выплачиваемой частью заработка сотрудника.

Если директор по персоналу сумел добиться того, что премия действительно является премией, а сотрудники не совершают добровольных «трудовых подвигов» за двойную оплату — значит, затраты на персонал оптимизированы.

Наверняка, мои коллеги знают еще несколько способов снижения издержек на персонал, и то, как сделать это безболезненно для самого персонала и с максимальной пользой для бизнеса. Главное чтобы погоня за сокращением издержек не повлекла за собой массовый отток квалифицированного персонала.

Если же вы считаете, что затраты на персонал оптимальны, то расслабляться все равно не стоит. В этом случае необходимо говорить о качественном планировании этих затрат (бюджет): чем меньше перерасходов случилось в финансовом году — тем лучше, тем более предсказуемым является финансовый результат компании. А это тоже хороший показатель.

Управление компетенциями.

Возможно, результаты от выполнения задач по управлению компетенциями не такие однозначные с точки зрения подсчета экономического эффекта, однако я уверена, что управлять компетенциями необходимо и оценить эффективность этого процесса в рублях вполне реально.

Итак, чем большим количеством компетенций, необходимых для выполнения бизнес — задач, обладает сотрудник, и чем выше уровень их развития, тем лучше. Очень важным я считаю наличие именно тех компетенций, которые необходимы для бизнеса. Если для бизнеса компетенция не нужна — не стоит её оценивать с точки зрения развитости и тем более её развивать (ну если только вы не решили заняться благотворительностью).

Когда мы беремся за столь непростую задачу, директор по персоналу должен в первую очередь позаботиться о том, чтобы у него был утвержденный список тех компетенций, которые необходимы на конкретной должности для выполнения задач с наилучшим качеством. После этого, необходимо провести оценку наличия компетенций и уровня их развития у конкретных сотрудников на конкретных должностях. И только при наличии этих двух документов работодатель и директор по персоналу могут начать договариваться о задачах в рамках управления компетенциями и критериях оценки эффективности.

Конечно, на этапе обсуждения нужно будет определиться: кого из сотрудников развивать нет необходимости, потому что у них все в порядке, кого придется уволить, как безнадежных; кого чему-то научить. Но это уже методы, которыми будет пользоваться директор по персоналу для достижения цели. Оценивать же эффективность выполнения поставленных задач стоит путем сравнения: было в начале периода/стало по его окончании. При наличии списка компетенций и уровня их развития у конкретного работника на конкретной должности мы можем легко оценить результат работы с сотрудником по развитию компетенций в цифрах, что намного показательнее, чем качественная оценка.

По большому счету, при оценке эффекта от управления компетенциями я вижу только одну трудность — мы не во всех случаях можем сразу и однозначно посчитать, какой экономический эффект принесет развитие конкретной компетенции у конкретного работника. Это касается, прежде всего, управленческих компетенций. Однако, когда компания принимает решение развивать именно этот блок компетенций, она должна понимать, для чего она это делает. Если цель ясна, то перевести все это в рубли реально. Банальный пример: эффективность совещаний. Если в вашей компании на них тратиться слишком много времени, научите своих работников проводить эффективные совещания, тем самым, сократив время их проведения, а, возможно и их количество. Стоимость одного совещания посчитать легко: нужно сложить все заработные платы участников, поделить их на месячную норму часов и умножить на количество часов, проведенных на совещании. Для полноты картины можно приплюсовать еще стоимость амортизации оборудования, используемого на совещании, налоги на заработную плату и тому подобное. Если на одно совещание стало тратиться меньше времени или они стали проводиться реже, то мы стали тратить меньше денег на данную функцию — это и есть экономический эффект от управления компетенциями.

Таким образом, если ваш директор по персоналу показывает положительную динамику по всем трем направлениям, описанным в этой статье, будьте уверены — вы являетесь обладателем действительно профессионального специалиста, и ваш бизнес от этого только выигрывает.

Happy end

Фото: pixabay.com

+1561 Алексей Матвеев Генеральный директор, Москва 16 сентября 2008, 06:33

Раньше HR был совсем не тот что сейчас. Раньше хорошим тоном и признаком «породистости» у HRа было использование слов типа мотивация, «модели компетенций», KPI, а также умение провести «тонкую» границу между ассессментом и апрайзлом. Теперь времена другие а потому будем поднимать на флаг управление численностью, давать на гора управление затратами и выстраивать управление компетенциями.Одно остается неизменным – HR как существо с тонкой душевной организацией нуждается в добром слове, потому и статья называется правильно «За что хвалить HR-директора». Т.е. хвалить нужно всенепременно осталось только найти за что… надо сказать что автору с блеском удалось решить и эту сложнейшую задачу.Статья – еще одно звено в длиннющей цепи мифов вокруг управления персоналом. И меньше всего хотелось бы кидать камни в огород уважаемого Автора. Дело ведь не в критике конкретной статьи конкретного автора а совсем в другом, в какой-то извращенной логике, существующей вокруг HR. Несколько цитат и комментариев к ним: [COLOR=green][I]'Иногда экономический эффект очевиден, например, при внедрении Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) директор по персоналу совместно с финансистами должен организовать обучение этим стандартам для того, чтобы сотрудники могли работать с новыми видами отчетности. Обучить методам работы с МФСО устоявшийся коллектив будет гораздо дешевле, чем расформировать всю бухгалтерию и нанять новых сотрудников, обладающих нужным навыком. Стоимость обучения известна, стоимость подбора посчитать легко, стоимость потерь от отсутствия персонала тоже можно вычислить. Складываем стоимость подбора и потерь от отсутствия персонала, вычитаем из этой суммы стоимость обучения и получаем сумму экономического эффекта от выполнения данной задачи директором по персоналу.'[/I][/COLOR][COLOR=blue]Если есть HR-менеджмент, то обязательно должна быть и HR-экономика, в которой вот таким вот чудным образом считается «экономический эффект». Только чего ж мелочиться? Давайте уж сразу будем сравнивать обучение на курсах с приглашением специалистов откуда-нибудь из Австралии или Америки. «Экономический эффект» будет гораздо больше, а значит и хвалить эйч-ара нужно сильнее, что и требовалось доказать. Кстати, еще интересно что за великая роль директора по персоналу в организации обучения финансистов? [/COLOR][COLOR=green][I]'Но, если ваш директор по персоналу, решил внедрить новую систему оплаты труда, как посчитать эффект от внедрения? Прежде чем одобрять данный проект, нужно получить ответы на вопросы:Может быть прежде чем что-то одобрять руководителю компании стоит просто уволить такого директора по персоналу. Да и самому руководителю серьезно задуматься о собственной компетентности. Почему вопросы такой важности вне личного внимания руководителя и отсутствуют в плане развития компании? Почему директор по персоналу вдруг самостоятельно «решает внедрить новую систему оплаты» и откуда у него свободное время этим заниматься? и т.д. Так вот, я считаю, что директор по персоналу успешен и эффективен тогда, когда он умеет делать хорошо три вещи:1. Управлять численностью.2. Управлять затратами на персонал.3. Управлять компетенциями.'[/I][/COLOR][COLOR=blue]А еще должен уметь разводить руками облака и строить воздушные замки. Простите, какой руководитель в здравом уме разрешит все это делать? В лучшем случае директор по персоналу может быть организатором и координатором. Может быть не нужно директору по персоналу быть «успешным и эффективным». Достаточно быть просто нормальным, т.е. одним из менеджеров / топ-менеджеров компании, для этого нужно обладать мышлением менеджера, которое кроме всего прочего включает в себя умение видеть реальные задачи и проблемы бизнеса, а не придумывать их себе, точнее компании.[/COLOR][COLOR=green][I]«И все HR-технологии в руках директора по персоналу нужны лишь для того, чтобы успешно выполнять задачи в рамках управления численностью, затратами и компетенциями.»[/I][/COLOR][COLOR=blue]Хочется сказать «Аминь». Но может быть мир не такой плоский и даже не трехмерный? Вдруг он богатый и многообразный? [/COLOR][COLOR=green][I]«Эффект от выполнения задач по управлению численностью, думаю, очевиден: чем меньшее количество персонала производит требуемое количество продукта/услуг, и тому подобное, тем эффективнее выстроил работу ваш директор по персоналу. В данной ситуации, работодателю и директору по персоналу необходимо договориться только о критериях оценки эффективности его работы.»[/I][/COLOR][COLOR=blue]Какова связь между двумя предложениями понять невозможно, но звучит красиво. Беда в том что первое предложение далеко не очевидно, более того часто ошибочно. Ведь кроме численности есть еще уровень оплаты и производительность труда, которые влияют на удельные издержки. Проще говоря 10 узбеков-землекопов могут в итоге стоить дешевле чем один человек на экскаваторе. Впрочем, все не сводится только к затратам… [/COLOR][COLOR=green][I]«О способах снижения численности написано и сказано очень много, поэтому подробно останавливаться на них в рамках данной статьи я не буду. Скажу лишь, что диапазон методов, простирается от сокращения ненужных должностей и оптимизации бизнес-процессов, до изменения технологических процессов и повышения эффективности использования производственных мощностей. Задача директора по персоналу - выбрать наилучшие технологии подходящие именно для вашего бизнеса и оптимизировать численность в соответствии с поставленными целями.»[/I][/COLOR][COLOR=blue]Вспоминается классика «В то время как космические корабли бороздят бесконечные просторы Вселенной…» Жаль что об управлении численностью ничего не сказано, особенно было бы интересно узнать про роль HR в этом процессе…[/COLOR][COLOR=green][I]«Эффективность решения задач по данному направлению тоже вполне очевидна: чем меньше издержек на одного человека, тем лучше. Только нужно отнестись к этому без фанатизма. Вряд ли Ваш HR-директор будет счастлив, если заставить его снижать издержки до бесконечности.»[/I][/COLOR][COLOR=blue]Еще одно «открытие», видимо из области HR-экономики. В экономике фирмы было бы «издержки на единицу продукции». См. пример с узбеками. Если 15 таджиков заменить на 10 узбеков вполне возможно затраты на одного человека возрастут, но на 1 метр траншеи сократятся. Причем без всякого фанатизма чтобы не травмировать HRа.[/COLOR][COLOR=green][I]«…директор по персоналу должен в первую очередь позаботиться о том, чтобы у него был утвержденный список тех компетенций, которые необходимы на конкретной должности для выполнения задач с наилучшим качеством. После этого, необходимо провести оценку наличия компетенций и уровня их развития у конкретных сотрудников на конкретных должностях. И только при наличии этих двух документов работодатель и директор по персоналу могут начать договариваться о задачах в рамках управления компетенциями и критериях оценки эффективности.»[/I][/COLOR][COLOR=blue]Да уж ни в коем случае нельзя договариваться с этим работодателем, два документа вынь да полож, а уж потом договариваться будем. Вопрос на засыпку в какую сумму обойдется компании: 1.«утвержденный список тех компетенций, которые необходимы на конкретной должности для выполнения задач с наилучшим качество» 2.«оценка наличия компетенций и уровня их развития у конкретных сотрудников на конкретных должностях»[/COLOR]Вот такой вот Happy end. Очень надеюсь, что никого не обидел, но наболело уже.С уважением,