Война за таланты: обнажение феномена

Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод, «Война за таланты» . – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер» , 2005.

Авторы книги Эдвард Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод — сотрудники компании McKinsey & Company, специализирующиеся на управлении талантами. Эдвард Майклз в 1994 г. создал и возглавил практику «Война за таланты», а в 1997 г. был одним из руководителей первого исследования в этой области. Вместе авторы написали множество статей, посвященных вопросам управления персоналом. В 2000 г. они получили награду за наивысший вклад в развития HR менеджмента от International Association of Professional and Corporate Recruiters.

В их книге впервые рассказывается о феномене, известном как «Война за таланты». О том, с чем уже сейчас сталкивается большинство российских компаний. Прочитайте эту книгу, и вы поймете, как изменяются правила на рынке талантливых сотрудников, и что вам нужно сделать, чтобы не проиграть эту войну.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей

Летом 1940 г. началась битва за Англию: немцы атаковали страну с воздуха, чтобы открыть путь для наземного вторжения. Эти атаки застали Англию врасплох: у ВВС Великобритании было недостаточно самолетов. И, что еще хуже, недостаточно летчиков. А британцы знали, что для победы нужно сбивать немецкие самолеты в соотношении как минимум два к одному.

Чтобы переломить ситуацию, британские ВВС разделили своих летчиков — приблизительно 900 человек — на эскадрильи класса А, B и C. В эскадрильи класса А вошли лучшие летчики, умевшие обучать начинающих пилотов и способные приводить свое боевое соединение домой в целости и сохранности. Этих летчиков обучали приспосабливаться к стремительно меняющейся тактике врага и разрешали им атаковать самые отдаленные цели.

Эскадрильи класса В были хуже подготовлены, но командование британских ВВС постоянно поощряло и обучало их. Несмотря на недостаток летчиков класса А, их всегда включали в эскадрильи класса В как лидеров и примеры для подражания.

А эскадрильи класса С как можно больше держали на земле. Хотя летчиков нужно было больше, командование понимало, что участие класса С в яростных атаках может привести к таким же потерям среди британских летчиков, как среди немецких.

За считанные месяцы ВВС создали хорошо подготовленную группировку, а к ноябрю 1940 г. летчики, максимальный возраст которых составлял всего 23 года, отразили напор военно-воздушных сил Германии. Говоря о битве за Британию, Уинстон Черчилль произнес ставшие знаменитыми слова: «Никогда еще в истории человеческих конфликтов не было случая, когда столь многие были бы так обязаны столь немногим».

К счастью, в войне за таланты нет кровопролития, как в битве за Британию. Тем не менее, следуя примеру британских ВВС, которым удалось сделать невозможное благодаря сегментации своих пилотов, компании могут улучшить свои результаты, проведя дифференциацию сотрудников с высокими, средними и низкими показателями.

В этой главе рассматриваются три важные темы: почему нужно дифференцировать сотрудников; почему нужно воодушевлять их; а также этические соображения, связанные с этими сложными вопросами.

Кроме того, будет показано, как инвестировать в самых способных людей (сотрудников класса А), развивать сотрудников, устойчиво показывающих средние результаты (класс В) и принимать решительные меры против неэффективных людей (класс С). Также подробно рассматривается процесс тщательной оценки персонала.

Для изменения устоявшейся этики управления требуется мужество

Стремясь стать справедливыми и тактичными руководителями, многие предпочитают думать, что все сотрудники в равной степени талантливы, и относиться к ним одинаково. Но на самом деле разные люди добиваются разных результатов.

Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития. При этом нужно вкладывать средства в сотрудников класса А, чтобы удерживать и развивать их; воодушевлять и обучать сотрудников класса В, чтобы они прилагали все усилия; и решительно поступать с сотрудниками класса С — либо помогать им повысить результаты, либо снимать их с ключевых позиций. Мы не будем рассматривать сотрудников класса D — менеджеров, которые явно некомпетентны либо неэтично себя ведут, — так как все компании быстро принимают меры против них.

Кого мы имеем в виду под сотрудниками класса A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия: сотрудники класса А задают стандарт высочайшей эффективности, постоянно обеспечивая высокие результаты, вдохновляя и мотивируя других; сотрудники класса В показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены; сотрудники класса С едва дотягивают до приемлемых результатов. Эти классы можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс А — лучшие 10–20% сотрудников, класс В — средние 60–70%, а класс С — худшие 10–20%. Но вне зависимости от подхода вы должны установить общее определение, которое можно последовательно применять.

Многим компаниям неудобно с моральной точки зрения распределять людей по классам А, В и С. Для дифференциации компания должна быть готова признать, что среди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воздействию на организацию.

Часто при оценке руководители чувствуют себя неловко: им кажется, что они судят других. Но важно помнить: вы не судите сотрудников, а лишь оцениваете их результаты. Более того, эта оценка не дается раз и навсегда, ведь ее назначение — помогать добиться лучших результатов.

Критики дифференциации утверждают, что она способствует культуре «звезд» в ущерб командной работе. Но это вовсе не обязательно. Дифференцируя сотрудников, вы же не пишете класс у них на лбу. Вы даже можете не говорить им, к какой категории они сейчас относятся. Более того, не обязательно основывать все вознаграждение за результативность на индивидуальных результатах. Например, переменное вознаграждение менеджера может полностью или частично основываться на результатах команды.

Некоторые считают, что для всеобщей мотивации нужно хвалить всех. С этим мы тоже не согласны. 94% опрошенных нами менеджеров считают, что для них очень важно признание их личного вклада в работу.

Правда, в дифференциации есть и отрицательные стороны. Сотрудники класса В будут чувствовать, что им уделяется меньше внимания, чем классу А. Классу С предстоят неприятные моменты (как и менеджерам, которые должны им сообщить о недостаточных результатах). Но какая альтернатива? Не давать развиваться людям, имеющим самые лучшие задатки для руководства вашей компанией? Не привлекать самых талантливых, потому что вы не можете им достаточно платить? Не назначать их на критически важные должности? Не говорить с сотрудниками со всей откровенностью об их потребностях в развитии? Но тогда они просто не смогут над этим работать.

Представьте, как заинтересуются сотрудники, если СЕО объявит, что инженер среднего уровня, широко известный отличными навыками руководства, получил повышение и стал директором по технологической разработке продукции во всей компании. Представьте, будто начальник сказал вам, что за выдающиеся результаты вы получите премию в размере 40%, а не 4%, как вы ожидали. Представьте, как всколыхнет вашу компанию сообщение о том, что давно работающего старшего руководителя, который уже много лет не воодушевляет своих подчиненных, попросили уволиться.

Огромная сила вдохновения

Чтобы вдохновлять людей, нужно вызвать у них чувство, что их признают и ценят за их вклад в работу. Это стимулирует результаты сотрудника и его удовлетворенность от работы. Людям необходимо признание того, что они — часть организации, иначе они теряют мотивацию, растет вероятность их ухода, а результаты неизменно страдают. Философ и психолог Уильям Джеймс так понял эту ситуацию: «Самый глубокий принцип человеческой натуры — стремление быть оцененным по достоинству». Даже сотрудники класса С нуждаются в подкреплении самооценки через признание их достоинств, которые они смогут использовать в другой своей роли.

В наших исследованиях две трети респондентов, собиравшихся уйти от нынешнего работодателя, привели в качестве причины «чувство, что меня не ценят» (см. рис. 6-1). С другой стороны, сотрудники, которых работодатели вдохновляли, больше удовлетворены своей работой и у них ниже вероятность ухода.

Дифференциация и вдохновение сотрудников в комплексе образуют этику управления, и для многих компаний она будет значительно отличаться от привычных правил.

Рис. 6-1. Ощущение сотрудника, что его не ценят, — существенная причина его ухода

% управленцев среднего и высшего звена, которые назвали причину критической или очень важной

Есть ли вероятность больше 30%, что вы уйдете из компании в следующие два года? Если да, то почему?

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Делайте значительные вложения в класс А

Билл Бойл, директор по экспериментальной биологии в Amgen, не понаслышке знает о ценности людей класса А. Несколько лет назад его компания конкурировала в разработке нового препарата от анемии для пациентов, проходящих диализ. Бойл вспоминает: «Лучшие сотрудники работали над этим круглые сутки. В конечном итоге с патентом на Epogen мы опередили конкурентов всего на несколько дней». Насколько важным оказался высокий уровень результативности этой команды? В этом году мировой рынок препарата Epogen оценивается приблизительно в $2 млрд. и продолжает расти. Если умножить эту цифру на общую продолжительность жизни препарата, получится около $50 млрд. «Разработкой этого продукта занимались одни из лучших ученых в своей отрасли — первоклассные специалисты, — говорит Бойл. — Благодаря их усилиям у Amgen появилась эта превосходная возможность».

Несомненно, сотрудники класса А повышают результаты компании. Они создают наибольшую акционерную ценность — прямо либо косвенно, благодаря способности вдохновлять и мотивировать других, — и нужно делать в них соответствующие вложения. Эффективные компании так и поступают (см. рис. 6-2). Чтобы удержать талантливых сотрудников, нужно всеми способами вызывать у них интерес, удовлетворение и даже восторг.

Узнайте, что им больше всего хотелось бы делать, и направляйте их карьеру в соответствии с их желаниями. Решайте все проблемы, которые могут вынудить их уйти, — например, если они разочаровались в начальнике или устают от частых командировок. Рассмотрите возможность назначить наставника для каждого сотрудника класса А — для помощи в развитии и решении их проблем.

Вам нужно как можно активнее ускорять развитие сотрудников класса А, чтобы удержать их и максимизировать их вклад в работу компании. Им нужны интересные и сложные задания, способствующие профессиональному росту. Казалось бы, этим уже должно заниматься большинство компаний, но лишь 23% менеджеров в нашем исследовании полностью согласны, что их компания дает результативным сотрудникам возможности лучшего и более быстрого развития, чем средним.

Рис. 6-2 Определяйте сотрудников класса А и делайте в них вложения

% директоров компаний, которые полностью согласны с данным утверждением

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Сотрудники класса А обязательно должны участвовать в откровенном диалоге о своих сильных сторонах и потребностях развития. Обеспечьте им конструктивный, придающий энергию коучинг и назначьте для них одного из ваших лучших наставников. Таких наставников мало, и вы должны добиться, чтобы они тратили свое время с наибольшей пользой для развития других сотрудников.

Но одной лишь дифференциации способностей недостаточно. Нужно дифференцировать и вознаграждение. К сожалению, большинство компаний не делает достаточных шагов в этом направлении: в нашем исследовании лишь 15% менеджеров полностью согласны с утверждением, что самые эффективные сотрудники в их компании зарабатывают по крайней мере на 20% больше, чем люди со средними результатами.

Традиционная философия внутренней справедливости — платить одинаковые деньги всем выполняющим одну работу — уступает место новым понятиям, согласно которым нужно платить людям в соответствии с создаваемой ими ценностью. Директора компаний, участвовавшие в наших исследованиях, убеждены, что самым результативным сотрудникам нужно платить в среднем на 42% больше, чем людям со средними результатами.

Но при этом, как ни удивительно, большинство компаний не платят людям категории А гораздо больше, чем сотрудникам со средними результатами. В некоторых проанализированных нами случаях разница в вознаграждении составила всего 10%.

Более высокая оплата сотрудников класса А не обязательно приведет к конкуренции между людьми или к культуре «звезд». Степень дифференциации и сочетание индивидуальных и коллективных стимулов определит, какую культуру вы создадите — больше ориентированную на коллектив или на сотрудника. Например, более коллективная модель может включать значительные различия в окладах (в зависимости от способностей сотрудников и их вклада в работу), а премия при этом может основываться на результатах работы коллектива или компании. Каждой компании нужно определить, что ей больше подходит.

Важно помнить, что сотрудникам класса А нужно столько же внимания, как и классам В и С. «Распространено такое мнение: если у вас отличные сотрудники, то беспокоиться о них не надо, — объясняет полковник морской пехоты Роберт Э. Ли. — Но «восходящие звезды» больше нуждаются в вас; они все время задают вопросы, о чем-то размышляют и постоянно предлагают какие-то идеи. Тем самым они бросают вам вызов! Ими труднее руководить, но именно так развиваются лучшие лидеры, и если не проводить с ними достаточно времени, вы их потеряете».

Именно этот урок извлекли компании Hewlett-Packard и Procter & Gamble из своих потерь: многие из покинувших их способных людей не знали, как руководство компании их ценит. Жаль из-за этого терять таланты.

Развивайте класс В

Уделяя внимание сотрудникам класса А, не забудьте о следующих 60–70% коллектива — людях, которые отвечают за повседневную работу компании, стабильно работающем классе В. Пусть они не так заметны, как класс А, но без них ваша компания будет парализована. Нельзя построить коллектив только из сотрудников класса А.

«Истинная установка на таланты присутствует во всей организации, — напоминает HR-директор компании Amgen Илана Мескин. — Для этого нужно делать вложения в сильных сотрудников — и тех, кто проявляет способность к обучению, и тех, кто демонстрирует готовность и желание расти. Именно они извлекут из вложений наибольшую выгоду и лучше всего вознаградят организацию». Илана добавляет: «Но я больше всего надеюсь, что активно развивать и мотивировать будут не только «суперзвезд», но и сотрудников, вносящих основной вклад в работу компании».

Необходимо развивать и вдохновлять сотрудников класса В, чтобы увеличить их способности и дать им заряд энергии, и удерживать их с помощью соответствующих вложений. Это улучшит их производительность, удовлетворенность и поможет некоторым из них перейти в класс А. Поощряйте их, стимулируйте рост и время от времени оценивайте их успехи. Насколько ценным будет повышение на 3% ежегодного дохода от всех торговых представителей со средними результатами? А если директоры заводов увеличат производительность с 2% до 4% в год? В этом и заключается очевидный потенциал создания ценности.

Поэтому сотрудников класса В обязательно нужно развивать путем честных оценок и коучинга. У некоторых возникнет мотивация и способность к росту, а оценка их текущей деятельности может стать первым шагом к достижению следующего уровня в развитии. Докажите, что вы в них верите: давайте им сложные задания и расширяйте обязанности. Девиз одного католического монастыря — аббатства Консепшн — гласит: «Фиалки на горе могут разламывать камни, если мы верим в них и наблюдаем за их ростом».

Вы также должны осознанно вдохновлять сотрудников класса В — говорить им, что их ценят и признают их вклад в работу. Правда, когда классу А предоставляют значительно больше возможностей и больше платят, удовлетворенность и мотивация класса В может снизиться. Но перечисленные здесь действия помогут мотивировать и стимулировать сотрудников с устойчивыми средними результатами и должны компенсировать издержки процесса.

• Проявляйте искренний интерес и заботу о своих людях; говорите, как вы их цените и что вы думаете о них. Не теряйте сотрудников из-за того, что они не знали о своей важности для компании. «Я думаю, это все сводится к очень простому принципу: руководители должны по-настоящему заботиться о людях, — говорит Стив Макадам из Georgia-Pacific. — Поверьте мне, заботу не подделаешь».
• Внимательно прислушивайтесь к сотрудникам. Усваивайте полученную информацию и реагируйте на нее продуманно и с уважением. Слушая людей и выполняя их просьбы, вы подкрепляете их чувство собственного достоинства. Как вспоминает Стив Кауфман, бывший СЕО, а теперь председатель совета директоров Arrow Electronics: «Мне пришлось научиться слушать ушами, а не ртом». Пользуйтесь всеми возможностями поговорить с людьми и выслушать их, не проявляя неодобрения, — за завтраком, обедом, в перерыве на кофе, на общих собраниях, просто в коридоре офиса.
• Отмечайте присущие людям достоинства. Узнайте, что им удается особенно хорошо, и расскажите им и другим, как вы это цените. Хороший пример — Грег Самме из PerkinElmer. Один работавший с ним менеджер подтверждает: «Грег будет хвалить вас в присутствии других, чтобы вы чувствовали себя звездой. Он поступал так со всеми, поэтому мы чувствовали себя очень уверенно. А когда он переходил к трем аспектам, которые нужно улучшить для развития, это воспринималось уже легче».
• Признавайте достижения сотрудников, предоставляя им новые возможности. Назначая людей на должности, соответствующие их потребностям в профессиональном росте, вы тем самым признаете их результаты и выражаете надежду, что они могут дать компании еще больше. Есть и другие способы оценить сотрудников по достоинству. Например, Arrow Electronics каждый год посылает около 50 своих менеджеров в Гарвардскую школу бизнеса на три дня для обучения: преподаватели читают им лекции, а высшие руководители Arrow проводят занятия. Около трети участников — сотрудники класса А, а остальные — перспективные сотрудники класса В. Для класса А это обучение означает, что скоро они станут руководителями. Для класса В это означает, что они показывают хорошие результаты, компания ценит их вклад и верит в их потенциал.
• Доверяйте. Демонстрируйте свое доверие на словах и на деле. Позвольте им принимать решения и действовать. Открыто делитесь с работниками информацией о компании, чтобы их решения основывались на достоверных данных.
• Хорошо платите за вклад в работу. У вас есть результативные продавцы, которые все же не хотят становиться менеджерами отдела продаж? Отнесите их к классу В и платите соразмерно их эффективности.

Поступайте решительно с классом С

Результаты сотрудников класса С обычно едва дотягивают до приемлемого уровня. Эти люди живут сегодняшним днем, редко создают нечто смелое или новаторское и почти никогда не вдохновляют других. С ними никто не стремится работать, и у них мало чему можно научиться.

При этом сотрудники класса С — не плохие люди. Многие из них упорно работали на благо компании и приложили к этому все усилия. Некоторые даже показывали хорошие результаты в прошлом, но теперь их навыков уже недостаточно. На другой должности они могли бы стать сотрудниками класса А или В.

Все знают, кто из менеджеров компании показывает низкие результаты. Все знают, что эти менеджеры не оправдывают ожиданий и тормозят остальной коллектив.

Цель работы с сотрудниками класса С — помочь им перейти в класс В (или даже А) либо поменять работу. Иногда для этого нужно помочь им повысить свою эффективность; иногда — перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попросить их уволиться.

Класс С подразумевает огромные скрытые издержки

Занимая руководящие посты, сотрудники класса С очень дорого обходятся и компании, и подчиненным. Хотя для смещения нерезультативных сотрудников могут понадобиться значительные затраты эмоций и времени (которые не следует недооценивать), все же скрытые издержки их дальнейшей работы окажутся еще выше.

Из класса С выходят плохие руководители. 58% опрошенных нами респондентов ответили, что работали под начальством неэффективного руководителя. Около 80% из них сказали, что это мешало им учиться, вредило их карьере и вкладу в финансовые результаты компании, и целых 85% хотели уйти из компании. Как показано на рис. 6-3, удержание сотрудников класса С способствует сохранению порочного круга. Начальники класса С не развивают подчиненных, не служат примером для подражания, не занимаются эффективным коучингом и не стимулируют производительность и моральный дух сотрудников.

Кроме того, сотрудники класса С обычно притягивают себе подобных. Соучредитель Netscape Марк Андреессен рассказывает о такой ситуации: «Мы в Netscape очень быстро набирали персонал, и в некоторых группах оказалось много супергениев — в противовес другим. Это очень сильно зависело от менеджеров. Если менеджера нанимали правильно, группа под его руководством работала очень эффективно. Но если нанимали плохого менеджера, группа показывала ужасные результаты. Мы называем это «правилом паршивых сотрудников»: плохой менеджер нанимает крайне плохих подчиненных, потому что чувствует угрозу от людей, которые хоть как-то близки к его собственному уровню».

Когда руководители не принимают мер против низкой результативности сотрудников, люди чувствуют, что компанией плохо управляют. А восприятие качества управления компанией — критический элемент ЦПС и один из важных факторов удовлетворенности работой.

И, наконец, есть прямые издержки упущенных возможностей, когда работу выполняет сотрудник класса С, а не А. Менеджеры класса А создают для компании гораздо больше ценности, чем менеджеры класса С — на 80–130% больше в изученных нами компаниях. Заменив даже половину сотрудников класса С сотрудниками класса А, вы окажете значительное воздействие на результаты компании.

Рис. 6-3. Удержание класса С способствует «замкнутому кругу»

Почему не принимаются достаточные меры?

Почти все хотят, чтобы компания что-то сделала с нерезультативными сотрудниками, но в большинстве компаний этого не происходит (см. рис. 6-4).

Директора и менеджеры приводят множество причин: они говорят, что недостаточно уверены в собственных способностях, чтобы судить о чужих; сомневаются в своих навыках и боятся, что после критики других они сами ей подвергнутся; думают, что развивать можно кого угодно; говорят, что не хотят проявлять неуважение к людям; боятся не найти лучшую замену; боятся судебных процессов.

Все это реальные проблемы, но не они являются главным препятствием. По данным наших исследований, основная причина бездействия — в нежелании менеджеров увольнять или смещать людей, которые что-то дали компании и соответствовали ожиданиям в прошлом, или тех, с которыми работают много лет. Но, как показано на рис. 6-5, успешные компании более решительны в отношении сотрудников класса С.

Рис. 6-4. Недостаточные действия по отношению к классу С

% менеджеров среднего и высшего звена, согласных со следующими утверждениями

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Рис. 6-5. Принимать меры по отношению к классу С

% директоров компаний и старших менеджеров, согласных со следующими утверждениями
Мы регулярно избавляемся от сотрудников класса С, чтобы постоянно повышать уровень нашей команды

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Очень мучительно сообщать неприятные новости вашим давним верным коллегам или друзьям. И можно понять желание людей проявить «справедливость». Они говорят себе: «Давайте поступим с Чарли справедливо. Ведь он работает у нас уже 15 лет». Вместо этого они должны сказать: «Давайте справедливо поступим с 20 талантливыми подчиненными Чарли и предложим ему уйти из компании или переведем его на другую должность».

Несколько лет назад Дебра Данн, одна из высших руководителей Hewlett-Packard, сказала нам: «Мне кажется, что глубочайшее проявление неуважения к человеку — позволить ему чахнуть на работе, где его не считают успешным, не уважают коллеги и где может пострадать его самооценка. Мне кажется, что просто нелепо так поступать под предлогом уважения к людям».

Попытки решать проблему класса С мучительны и эмоционально трудны, и многие руководители не могут довести их до конца. Недавно в журнале Fortune были опубликованы результаты исследования, согласно которому самая веская причина неудач СЕО — неспособность разобраться с неэффективными подчиненными. Как признался один СЕО, «правда была очевидной, но я отказывался ее видеть». Авторы Чаран и Колвин подвели такой итог: «Суть этой неудачи — недостаточная сила характера».

Два способа решения проблемы

Как лучше всего перемещать сотрудников класса С? В компаниях GE, AlliedSignal, PerkinElmer и в Корпусе морской пехоты США нерезультативным сотрудникам дают оценку и наставления и предоставляют достаточно времени на совершенствование. Если они недостаточно работают над собой, руководители составляют для них план ухода из компании. В таких организациях убеждены, что их темпы развития высоки и сотрудники не смогут наверстать упущенное, поэтому их не считают нужным переводить на другие должности. В этих компаниях также убеждены, что проблемы с результативностью сотрудников нужно поднимать как можно раньше в ходе их карьеры — так будет лучше для всех заинтересованных сторон. Такие компании считают, что этот подход в конечном итоге оказывается самым гуманным.

В других компаниях, включая Intel, Arrow Electronics и The Home Depot, неэффективный сотрудник, который ранее показывал хорошие результаты, будет переведен на должность того же уровня или уровнем ниже: там он может добиться хотя бы средних результатов. Например, в The Home Depot региональных менеджеров с проблемной эффективностью могут перевести на более низкую позицию директора магазина, и половина из них снова достигает там успеха. Остальных компания в конечном итоге просит уйти.

Компания Arrow стремится помочь неэффективным сотрудникам найти более подходящую работу, где они все же смогут создавать ценность для компании. Вице-президент IT-подразделения Алан Нэйпьер убежден, что большинству людей действительно хочется работать эффективно, а задача руководителя — найти для них подходящее место: «Когда человек честно прилагает все силы и все же терпит неудачу, мое мнение о нем не ухудшается. Ведь почти всегда оказывается, что он просто не на своем месте. Я много общаюсь со своими сотрудниками, чтобы лучше их узнать, и когда у них трудности, я обычно могу им помочь. Я приглашаю этого сотрудника в свой кабинет и мы вместе пытаемся найти для него более подходящую позицию в компании. Потом мы оба с улыбкой выходим из кабинета, потому что этот человек чувствует настоящее облегчение. Ведь ему тоже очень трудно работать на такой должности».

Конечно, есть предел количеству людей, которых можно понизить в должности или перевести, и делать это нужно деликатно, так, чтобы не уязвить их достоинство. Например, когда The Home Depot понижает региональных менеджеров в должности до директора магазина, то их обычно переводят в новый район, где смену статуса могут и не заметить.

Кроме того, нужно уметь вовремя остановиться. У СЕО PerkinElmer Грега Самме были случаи, когда он понимал, что слишком долго пытался реабилитировать нерезультативного сотрудника: «Каждый раз при изменениях в персонале я жалел, что не сделал этого раньше».

Железная рука в бархатной перчатке

Чтобы принимать решительные меры против сотрудников класса С, нужны и «железная рука», и «бархатная перчатка». Без «железной руки» руководители стремятся избежать трудных решений. Без «бархатной перчатки» процесс ранит людей и задевает их достоинство, что может подорвать моральный дух и совсем обескуражить менеджеров.

Следующие действия обеспечивают «железную руку»:

• Требуйте, чтобы менеджеры определяли сотрудников класса С. Никому не нравится разбираться с неэффективным работником — гораздо проще терпеть его или перевести в другой отдел, даже если и там он себя не проявит.
• Добейтесь того, чтобы в оценке неэффективных сотрудников участвовало несколько старших руководителей. Благодаря этому оценка будет точнее, а непосредственный начальник будет действовать увереннее и решительнее.
• Перемещайте менеджеров внутри компании достаточно часто. У нового менеджера свежий взгляд на людей, и ему легче действовать в отношении нерезультативных сотрудников, не имея с ними эмоциональных связей.
• Учите линейных менеджеров разбираться с нерезультативными сотрудниками. Это можно включить в процесс обучения менеджеров при их переходе на управленческие роли или в коучинг, проводимый вышестоящими сотрудниками или HR-менеджерами при разборе конкретных случаев.

А эти действия обеспечивают «бархатную перчатку»:

• Давайте сотрудникам регулярную и откровенную оценку их работы. Решение избавиться от сотрудника или перевести его на другую должность ни в коем случае не должно стать для него неожиданностью. Он должен получать много устных оценок, официальную письменную оценку раз в год и участвовать в постоянных обсуждениях своей работы. Благодаря этому сотрудник по крайней мере поймет, как его оценивают (хотя он может и не согласиться с оценкой).
• Пока сотрудники еще работают в компании, дайте им достаточно времени найти новую работу — внутри компании или вовне. Когда вопрос о новой работе решен, человек может сам объявить о своем уходе в контексте новой возможности.
• Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы помочь им перейти на новую работу с достоинством и сохранением самоуважения.
• Облегчите финансовый аспект перехода. Предоставляя большое выходное пособие, компании несколько смягчают неприязнь уходящего и облегчают его краткосрочные материальные проблемы из-за потери работы.

Разумеется, при увольнении всегда есть риск юридических осложнений. Этим риском нужно управлять, но не пытаться исключить его полностью. Чтобы обеспечить объективность и беспристрастность процесса, консультируйтесь с менеджерами по персоналу и юристами. Пусть условием получения выходного пособия будет согласие не подавать на компанию в суд. Убедитесь в том, что HR-отдел понимает, что его обязанность — облегчать выход нерезультативных сотрудников, а не мешать этому. HR-директор должен напоминать руководителям подразделений о планах действий, которые они обязались выполнить, консультировать их по вопросам проведения процесса и давать доступ к службам по трудоустройству и вычислению выходного пособия.

И, наконец, когда ваша решимость слабеет, вспомните, сколько неэффективных сотрудников вы унаследовали от своих предшественников, и пообещайте себе, что не оставите их своим преемникам.

«Тотемные столбы» Векснера

Решая проблему сотрудников класса С, Лес Векснер, СЕО компании The Limited, столкнулся с нелегкими этическими вопросами. Он хотел разделить сотрудников на три класса — расположить своих непосредственных подчиненных на своего рода «тотемном столбе». Векснер вспоминает: «Я спрашивал себя: это мне действительно нужно? Это гуманно? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разделить их на категории А, В и С — высший ряд, средний ряд, нижний ряд? Решения об их карьере и ответственность перед их семьями — вот самые трудные вопросы, особенно если эти решения отрицательны».

Как следует обдумав эти щекотливые вопросы, Векснер выработал утешительное решение. «Когда занимаешь руководящую должность, нужно в первую очередь опираться на мораль, — объясняет он. — В каком бы секторе вы ни работали — государственном или частном, вы несете ответственность как участник процесса. С точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешающих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 175 тысяч людей, которые зависят от этого руководства. Я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты: если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».

Преодолев этические затруднения, Векснер выработал план действий. «Сначала я посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценностей, навыков или таланта? — вспоминает он. — И решил, что большинство в нижнем ряду безнадежны. Посмотрев на средний ряд, я увидел, что некоторые из тех, кого я туда записал, обладают сильным потенциалом, но по какой-то причине не смогли его развить».

Векснер убежден, что нужно искренне заботиться о подчиненных, причем действенно. «Нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, — объясняет он. — Мне кажется, что плохим руководителем быть легко, потому что он верит в утопии: все работают прекрасно и получат повышение, цена акций будет постоянно расти на 130%... А хороший руководитель последовательно идет к цели, основываясь на взвешенных взглядах. Все это сводится к решениям, которые вы принимаете в войне за таланты. Нужно постоянно признавать происходящие в мире перемены, и тогда вы сможете принимать правильное с точки зрения морали решение, основанное не на жадности, боли или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками».

Проводите обоснованный процесс оценки талантов

Чтобы дифференцировать и вдохновлять сотрудников, нужно всесторонне и обоснованно оценивать их. В этой книге не ставится цель подробно рассматривать HR-процессы, но один процесс вы должны проводить обязательно: обоснованную оценку персонала, которая служит базой для качественного управления талантами.

Процесс оценки талантов очень важен, и мы опишем его в подробностях: цель, участники, атмосфера и результаты. Эффективная оценка талантов так же существенна для компании с хорошим управлением, как и эффективная подготовка бюджета. Но большинству компаний не удалось даже приблизиться к надлежащему проведению такой оценки. Этот продуманный процесс должен оценивать сотрудников по достаточно высоким стандартам и служить основой для распределения возможностей, вознаграждения и дальнейшего развития, а также позволять руководителям компании выяснять достоинства и слабости коллектива каждого подразделения.

Оценка талантов — не то же самое, что традиционная ежегодная оценка результатов работы. Оценивая таланты, руководящая команда рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как укрепить организацию.

Неэффективность традиционного планирования преемственности

Большинство компаний проводит процесс планирования преемственности, но чаще всего неэффективно. Как правило, президенты подразделений и HR-директора раз в год съезжаются в главный офис на полдня, презентуют цветные схемы запасных вариантов по каждой должности, обсуждают возможных преемников и по очереди представляют свои выкладки.

Для этого процесса характерна некоторая чопорность: присутствующие редко задают трудные вопросы и спорят с выступающим. Причина в том, что участники собрания не знают сотрудников, о которых идет речь, либо вероятность перехода этих людей в их подразделение невелика, или несогласие может показаться невежливым. В общем, этому собранию не хватает откровенности, а выбранные в результате преемники часто не подходят для заполнения вакансии.

Есть три принципиальных отличия традиционного планирования преемственности от обоснованной оценки талантов. Во-первых, обоснованная оценка талантов занимает весь день и проводится в каждом подразделении в виде встречи, которую ведут СЕО и старший вице-президент по HR. Сначала они встречаются с президентом подразделения, чтобы обсудить руководящую команду, а затем — с этой командой, чтобы обсудить их непосредственных подчиненных. За этот день обсуждается более 50 менеджеров и ряд многообещающих перспективных людей. Во-вторых, оценка талантов подразумевает как поименное обсуждение людей, так и оценку силы всего коллектива в данном подразделении. Участники обсуждают силу коллектива по каждому направлению и каждому региону, а также все общие вопросы — разнообразие коллектива, требования к кандидатам или удержание сотрудников — в контексте целей этого подразделения.

Рис. 6-6. Характерные элементы эффективной оценки талантов

% директоров, которые полностью согласны с данным утверждением

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

И, наконец, это собрание проводится серьезно, с ясной целью — укрепить коллектив талантов, чтобы добиться лучших результатов. Обсуждения ведутся откровенно, а их итог — планы, где четко предусмотрены определенные действия на уровне отдельных сотрудников и подразделений. Участники принимают трудные, своевременные кадровые решения с твердостью и уважением к людям.

На рис. 6-6 показаны некоторые важнейшие характеристики процесса эффективной оценки талантов и то, насколько лучше он удается результативным компаниям.

Но все это делается не ради самой по себе оценки людей, расположения их по классам или размещения на схеме. Цель — найдя людей с новаторским подходом к работе, вывести компанию далеко за рамки обыденных показателей и ожидаемых результатов; осуществлять необычные, неожиданные перемещения талантливых сотрудников, признавая, что они могут создать значительную ценность, и требуя от них максимальной реализации способностей; внушать уверенность и энтузиазм по поводу ряда решений и действий по назначению и развитию людей, способных поднять компанию на новые высоты; построить более сильный коллектив, чем у конкурентов; победить на рынке и достичь выдающихся результатов.

Представьте, что оценка талантов проводится так же серьезно, как и рассмотрение бюджета, — в отличие от большинства HR-процессов компаний. Попытайтесь представить, как серьезно и сосредоточенно руководители изучают результаты сотрудников и какую пользу такая обдуманная оценка могла бы принести вашей компании.

Требуемые элементы процесса оценки талантов

Оценка талантов должна оказывать двоякое влияние: на отдельных сотрудников и на подразделения организации. Детали этого процесса могут быть различными, но есть несколько обязательных элементов.

1. Начните со стратегии. Откройте встречу обзором целей вашей компании и обсуждением самых насущных проблем, которые мешают осуществлению этих целей и связаны с сотрудниками. (Около 79% директоров компаний в исследованиях «Война за таланты» считают, что стратегия и требования к сотрудникам должны быть тесно связаны; но лишь 10% полностью согласны, что так действительно происходит.) Ваша задача — решить, какие нужны таланты для осуществления стратегии и постоянного укрепления команды.

2. Обоснованно оценивайте каждого сотрудника. Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Определите их сильные, слабые стороны и потребности в развитии. Сравните их результаты с «золотым стандартом», в который должны входить характеристики и ценности, требуемые от руководителей в вашей организации, а также общее описание действий, характеризующих высокие, средние и плохие результаты. Благодаря этому все проводящие оценку смогут говорить на одном языке и пользоваться объективными критериями оценки.

Обратите особое внимание на сотрудников класса А и С, а также людей, по поводу которых мнения расходятся.

В процессе оценки нужно задействовать по крайней мере двух-трех людей, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Если таких людей на данный момент недостаточно, продумайте способы вовлечь их в этот процесс в дальнейшем. Невозможно добиться объективности оценки без сочетания точек зрения нескольких человек.

3. Стремитесь к значимой сегментации результатов. Расположите фамилии 40–60 обсуждаемых людей на схеме сегментации, вынуждая себя определить сотрудников класса А, В и С. Работайте с достаточно большой выборкой (более 40 человек), чтобы обеспечить нормальное распределение. Но не пытайтесь определить точное место каждого сотрудника, иначе завязнете в непродуктивных спорах о том, занимает ли он место 23 или 24. Главное — разумное распределение по трем-пяти категориям.

Используйте простой инструмент оценки — чем он проще, тем лучше, — приспособив его под свои потребности. Один из эффективных инструментов — таблица результативности/потенциала на рис. 6-7. Если все подразделения используют единый стандарт оценки способностей, компания получит полную картину.

Рис. 6-7. Таблица результативности/потенциала

Еще один вариант — сетка, в которой на одной оси отмечаются результаты, а на другой — ценности компании. Сетку можно переделать под свои требования, как сделали в SunTrust Banks: разделили 200 высших руководителей на четыре категории — активно увеличивающие рынок, меньше увеличивающие рынок, поддерживающие и отстающие.

4. Составляйте планы действий по каждому сотруднику. Оценив работников, решите, какие именно действия вы предпримете. Цель — добиться реальных последствий для карьеры людей. Не нужен многословный план развития по каждому сотруднику, но нужно отразить в нем от двух до пяти согласованных действий, подобных тем, что показаны на рис. 6-8.

5. Оцените общую силу коллектива каждого подразделения и напишите для них планы действий. После оценки сотрудников обсудите общую силу коллектива подразделения. Насколько сильно каждое направление? А каждый регион? Какие существующие кадровые проблемы сдерживают развитие подразделения? Насколько хорошо или плохо подразделение нанимает, развивает и удерживает самых эффективных сотрудников? Разбирается с неэффективными людьми? Есть ли вопросы, которые нужно обсудить — например, разнообразие коллектива или низкие оценки по опросам сотрудников?

Рис. 6-8. Напишите план действий для каждого сотрудника

Согласуйте ряд действий, которые будут предприняты для усиления коллектива подразделения в следующем году. Они должны включать действия на уровне подведения итогов в результате оценок сотрудников, например: «Нанять двух людей на уровне вице-президента», «Заменить пять нерезультативных сотрудников» или «Перевести двух людей из одного подразделения в другое». Сюда же должны относиться действия по более широким вопросам: например, по укреплению ценностного предложения, усилению направления, разработке новых стратегий привлечения сотрудников и воплощению тактики удержания персонала.

Под конец напишите содержательный план на 3–5 страниц с перечислением конкретных действий, которые подразделение осуществит для укрепления слабых мест (см. рис. 6-9).

6. Ответственность и контроль. Крайне важно, чтобы руководители всех рангов несли ответственность за осуществление плана действий. Каждый из них ежеквартально и в конце года должен оценивать, выполнил ли он свои обязательства. Стал ли коллектив сильнее? Перемещены ли нерезультативные сотрудники? Снизилась ли нежелательная текучесть кадров?

Рис. 6-9. Напишите план действий для каждого подразделения

План действий — подразделение В

План действий — подразделение А

1. Укрепить производство

• Заменить вице-президента по производству и трех руководителей подразделений
• Повысить по службе двух перспективных сотрудников и начать поиск вице-президента по производству вне компании
• Удвоить количество нанимаемых выпускников лучших колледжей

2. Повысить профессиональный уровень 18 недостаточно результативных менеджеров

• Обсудить объективную письменную оценку их результатов и план развития
• Ежеквартально отслеживать успехи
• Ожидать, что половина повысит свой профессиональный уровень; искать вне компании четырех сотрудников на замену

3. Улучшать руководящие навыки людей с самыми низкими показателями оценки «360 градусов»

• Проводить программу обучения
• Усилить коучинг

4. Заняться проблемой нежелательной текучести кадров

• Собрать более точные данные по уровням, результативности и направлениям
• Исследовать лежащие в основе причины

В большинстве компаний руководители избегают ответственности за создание талантливых команд: ведь она означает последствия за невыполнение своих обязательств и подразумевает контроль над их действиями.

Официальные встречи для контроля за выполнением планов действий в отношении сотрудников должны стать частью ежеквартальной оценки деятельности компании. Также необходимы еженедельные неформальные запросы об успехах конкретных действий. Каждый телефонный звонок, каждая встреча, совместная поездка и совместное посещение клиента — возможность помочь подразделению и стимулировать выполнение его планов.

Кого оценивают и кто оценивает

Итак, на каких уровнях организации должны проводиться оценки талантов и как их объединять? Кто должен участвовать в проведении таких оценках? Какую роль должен играть каждый участник? Кого нужно оценивать? Попытаемся кратко ответить на эти вопросы.

Уровни оценок и их объединение. Каждая операционная единица должна проводить оценку талантов. Точное количество для вашей компании будет зависеть от ее размера, числа направлений, действующих подразделений и способности ваших руководителей обсуждать оценки. Если в подразделении есть ряд направлений, вам нужно будет проводить объединенную оценку на уровне подразделения.

СЕО и HR-руководители должны приходить в каждое подразделение и на протяжении 8–12 часов обсуждать его сотрудников и общую силу коллектива. Так происходит во всех 20 подразделениях GE, всех 30 банках SunTrust и со всеми брендами и центральными направлениями компании The Limited. Оценка одного подразделения обычно занимает один день, а встречи ведет СЕО.

Объедините заключения всех подразделений, чтобы понять ситуацию во всей компании.

Небольшим компаниям достаточно одного процесса оценки талантов, в котором одновременно рассматривается от 40 до 100 ее менеджеров высшего звена.

Участники и роли. Мы упомянули, что в оценке обязательно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания от оценки, требуя откровенности и объясняя ее причины, а также настаивает на продвижении перспективных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным работникам, и требует от всех соответствия строгим стандартам качества руководства.

HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения велись откровенно и проницательно. Чтобы определить возможности развития, он должен отслеживать список критических должностей и специальных проектов. Ему также нужно записывать оценки и планы действий и предлагать творческие решения назначения перспективных менеджеров.

Также в обсуждении участвуют линейные и HR-менеджеры подразделения. Они представляют предварительные оценки своих непосредственных подчиненных — воспользуйтесь этой возможностью узнать о сотрудниках подразделения; задавайте вопросы, которые помогут понять сильные, слабые стороны и потребности в развитии обсуждаемых людей; стремитесь достичь ожидаемого распределения оценок рассматриваемых сотрудников по категориям; помогите оценить общие сильные и слабые стороны коллектива подразделения; возьмите на себя ответственность за все действия по контролю над выполнением.

Оцениваемые сотрудники. Разрабатывая процесс оценки для своей компании, рассматривайте более низкие уровни ее иерархии, чтобы увидеть и нынешних, и будущих руководителей. Например, оценка может включать и подчиненных руководителя подразделения, и их непосредственных подчиненных, плюс 10–20 многообещающих руководителей с еще более низких уровней. Благодаря вашим оценкам старшие руководители раньше узнают об этих сотрудниках. В процесс оценки крупной компании может входить от 400 до 800 менеджеров высшего звена всей компании, а в небольшой — только от 40 до 100.

С чего начать

Чтобы начать процесс оценки талантов, не обязательно доводить его до совершенства. Более того, в самых успешных компаниях при всей серьезности этого процесса отсутствуют чрезмерные формальности. Ведь эти компании сосредоточены на важности талантливых сотрудников и считают, что по ходу дела их навыки оценки улучшатся. Пример — National Australia Bank.

Фрэнк Чикутто, став СЕО этого банка в 1999 г., ввел новый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор независимо друг от друга оценивали 100 высших руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Чикутто поставил условие: 25% оцениваемых сотрудников будут названы самыми результативными, а 25% — самыми нерезультативными. В этом процессе определения лучших и худших сотрудников Чикутто и его коллеги впервые начали вырабатывать свое определение руководства банка.

Для перехода от оценок к действиям потребовалось мужество и некоторые поступки, противоречившие патернализму корпоративной культуры. Сначала эти действия были довольно мягкими — например, сотрудники класса А получили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С решили проводить специальное обучение.

Но Чикутто скоро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к меритократии (правлению наиболее достойных), при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. И настоял на новой оценке сотрудников классов А и С и более решительных мерах — значительном повышении по службе, большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А; фиксировании уровня вознаграждения и выведении из организации сотрудников класса С. Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20% классов А и С. А после второго этапа были согласованы решения уже по 70% классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе ста высших руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива.

Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что Чикутто и его руководящая команда проявили большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства и личный коучинг с самих себя. На недавней встрече высшего руководства Чикутто увидел, какое воздействие этот процесс оказал на компанию: на своих должностях остались только четверо из шестидесяти старших руководителей, с которыми он начал свою работу как СЕО.

Новый старт

Делая вложения в сотрудников класса А, вдохновляя и развивая класс В и принимая меры против класса С, вы можете повысить результативность компании до уровня, который сегодня даже трудно представить. Для начала можно провести быстрый и эффективный процесс оценки талантов, последовав примеру National Australia Bank и The Limited. Можно встретиться отдельно с главами каждого подразделения, чтобы согласовать пять-семь действий, которые они должны предпринять для значительного укрепления своего коллектива. (При этом стоило бы привязать 30% их вознаграждения к выполнению этих инициатив.) Более того, можно начать сразу выполнять вдохновляющие действия, подражания которым вы хотите добиться от своих коллег.

И помните, что росту результатов компании будет способствовать не формальный процесс оценки, а качество диалога, ясность и смелость планов действий и контроль за их выполнением. Благодаря дифференциации и воодушевлению сотрудников ваша компания придет к меритократии, к которой стремятся ваши талантливые менеджеры.

Фото: pixabay