Ключевая роль человеческого фактора в реализации систем эффективного управления изменениями в компании уже ни у кого не вызывает сомнения. Однако вопросов по данной теме также возникает немало. Как оценить эффективность вклада тех или иных методов работы с персоналом в процесс изменений в компании? Какие HR-факторы влияют на результаты реализации систем управления изменениями в первую очередь? Что руководители считают приоритетным в деятельности HR-департаментов своих компаний в системе управления изменениями? Каким образом можно создать позитивное и инициативное отношение сотрудников к изменениям и защитить компанию от критических проблем с персоналом в кризисной ситуации?
Чтобы определить, как профессиональное сообщество подходит к решению перечисленных проблем, Executive.ru провел специальное исследование, в котором приняли участие 168 генеральных руководителей и 319 HR-специалистов российских и западных компаний. Результаты опроса позволяют выделить сходства и отличия в точках зрения у представителей двух названных групп респондентов. Руководители рассматривают деятельность HR-служб как относительно узкую функциональную задачу, тогда как сами HR-специалисты в понимании своего функционала стремятся выйти за рамки повседневных кадровых вопросов и расширить его до стратегического уровня управления бизнес-процессами в компании.
Исследование проводилось в рамках подготовки конференции «Роль HR-служб в управлении изменениями», которая состоялась 7 октября 2004 года в гостинице «Рэдиссон-Славянская». Организатор: Международный центр конференций «On Conference» .
Роль и функции HR-департамента в компании
В вопросе об основных функциях HR-департамента руководители компаний почти единодушно ключевой задачей выделили подбор сотрудников (89%), поставив на второе место ведение кадровой документации (68,5%). Что касается остальных задач, которые руководство отдает в ведение управлений по работе с персоналом, то голоса респондентов распределились примерно по 50% за такие функции, как разработка системы мотивации сотрудников, формирование корпоративной культуры, оценка деятельности персонала, организация процессов обучения, адаптация сотрудников, непосредственно обучение и развитие. Среди альтернативных ответов были и такие, согласно которым все функции HR-служб принимают на себя линейные руководители. В целом, просматривается не ярко выраженная тенденция, что руководители в своем понимании задач специалистов по работе с персоналом далеко не полностью отошли от восприятия их как просто «кадровиков», отвечающих только за подбор штата и учет сотрудников.
Диаграмма 1. ФункцииHR-департамента в компании. Мнение руководителей.
Что касается того, участвуют ли HR-директора в принятии стратегических решений по развитию компании, то только 24% из опрошенных руководителей ответили на этот вопрос утвердительно. С другой стороны, еще меньшее количество респондентов (12%) однозначно отказали директорам по персоналу в функциях глобального менеджмента в компании. Остальные голоса разделились между промежуточными ответами с явным перевесом мнения, более близкого к положительному ответу на поставленный вопрос.
Что касается того, участвуют ли HR-директора в принятии стратегических решений по развитию компании, то только 24% из опрошенных руководителей ответили на этот вопрос утвердительно. С другой стороны, еще меньшее количество респондентов (12%) однозначно отказали директорам по персоналу в функциях глобального менеджмента в компании. Остальные голоса разделились между промежуточными ответами с явным перевесом мнения, более близкого к положительному ответу на поставленный вопрос.Диаграмма 2. Участие HR-директора в принятии стратегических решений по развитию компании. Мнение руководителей.
С небольшими расхождениями, но в целом мнение самих HR-ов совпадает с ответами генерального руководства. 11% участников опроса заявили, что они не играют никакой роли в принятии стратегических решений в компании, утвердительно же ответили 26% респондентов. Остальные респонденты избежали кардинальных ответов, но большинство голосов оказалось на стороне мнения, что все-таки руководители управлений по работе с персоналом имеют доступ к выработке стратегий в компаниях.
Диаграмма 3. Участие HR-директора в принятии стратегических решений по развитию компании. Мнение HR-специалистов.
Таким образом, из результатов опроса видно, что, несмотря на то, что далеко не все руководители компаний наделяют свои HR-департаменты максимумом возможных функций и прислушиваются к их мнению по стратегически важным для развития предприятия вопросам, тем не менее, больший процент респондентов по обеим группам опрошенных высказался за участие HR-специалистов в общем менеджменте компании. Сложившаяся ситуация во многом является следствием противоречия прописанных функций и должностных обязанностей HR-структуры в компании и реальным влиянием HR-директора.
Таким образом, из результатов опроса видно, что, несмотря на то, что далеко не все руководители компаний наделяют свои HR-департаменты максимумом возможных функций и прислушиваются к их мнению по стратегически важным для развития предприятия вопросам, тем не менее, больший процент респондентов по обеим группам опрошенных высказался за участие HR-специалистов в общем менеджменте компании. Сложившаяся ситуация во многом является следствием противоречия прописанных функций и должностных обязанностей HR-структуры в компании и реальным влиянием HR-директора.Программы изменений в компаниях
Как показывают результаты исследования по обеим группам респондентов проведение изменений в компаниях чаще всего обусловлено их быстрым ростом и необходимостью реструктуризации. Также частыми ответами стали такие перемены в деятельности компаний, как смена управленческой команды и стратегических ориентиров развития. Реже изменения вызваны сменой профиля компании или сделками по слиянию и поглощению. Между тем, анализ ситуации на рынке за последние два года показывает, что именно этот тип (M&A) изменений является наиболее распространенным среди российских компаний и вызывает особый интерес у HR-специалистов. Из результатов исследования же можно сделать вывод, что необходимость изменений вызывают и не такие масштабные процессы, как слияния и поглощения, и определенные изменения требуются и при других условиях, складывающихся в компаниях при различных внешних и внутренних обстоятельствах.
При этом большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше полугода, но не более одного года (43% всех респондентов). Краткосрочные программы сроком менее полугода проводились в 14% случаев по обеим группам, а наиболее долгосрочные изменения решились внедрить только 5% компаний, сотрудники которых приняли участие в опросе. По результатам исследования нередкими являются программы, рассчитанные на 2-3 года (27%), значительно реже – на 3-5 лет (11%).
На вопрос о том, проводились ли в компании предварительные исследования, направленные на выявление готовности сотрудников к изменениям, большинство руководителей компаний (60%) дали отрицательный ответ. Подобные исследования были проведены в 27% компаний, руководители которых участвовали в опросе. Остальные респонденты из числа директоров затруднились дать какой бы то ни было ответ. Приблизительно в таком же соотношении по данному пункту распределились голоса HR-специалистов, из чего можно сделать общий вывод, что организация исследований перед внедрением существенных изменений в компании – явление достаточно нечастое.
В то же время большинство респондентов из числа тех, в компаниях которых такие исследования были реализованы, в целом удовлетворены их результатами (72% руководителей и 77% HR-ов). Бесполезными их сочли только 4% представителей топ-менеджмента и столько же сотрудников служб по работе с персоналом.
Ключевые задачи и формы работы HR-служб в период изменений
Большинство руководителей компаний, принявших участие в опросе, согласились с тем, что управление изменениями в компании самым непосредственным образом затрагивает работу HR-служб (71%). 21% респондентов подчеркнули косвенную связь этих процессов, и только 7% назвали зависимость управления изменениями и работу с персоналом незначительной.
Диаграмма 4. В какой степени управление изменениями в компании затрагивает процессы управления персоналом? Мнение руководителей.
При этом среди ключевых задач HR-департамента в период изменений в компании генеральное руководство выделило в качестве приоритетных функций адаптацию сотрудников к изменениям и адекватное информирование сотрудников о происходящих в компании процессах. Далее по значимости респонденты отметили создание условий для профессиональной подготовки сотрудников к новым требованиям и повышение их лояльности. Еще меньший рейтинг получили такие задачи, как разработка кадровых управленческих процедур и системы участия сотрудников в реализации управления изменениями. Наконец, разработку программ оптимизации штата руководители поставили на последнее место среди предложенных задач департамента по работе с персоналом в период изменений в компании.
Таково мнение руководителей компаний о том, чем должны заниматься HR-службы в период изменений. Что же касается тех форм работы с персоналом в рамках системы управления изменениями, которые действительно проводились в компаниях, то сами HR-специалисты распределили функции следующим образом. Чаще всего, по их опыту, в такие периоды актуальными для решения становятся задачи разработки кадровых управленческих процедур и донесение до сотрудников миссии и ценностей компании (по 60% голосов). Далее наиболее часто используемыми формами работы с персоналом оказались информирование сотрудников о проводящейся программе изменений (57%), разработка системы компетенций (45%) и выездные тренинги по командообразованию для всего менеджмента компании (42%). Сравнительно редко проводятся семинары по корпоративной культуре (20%) и непосредственная работа (опросы) с топ-менеджерами компании (12,6%).
Диаграмма 5. Формы работы с персоналом в рамках системы управления изменениями, которые использовались в компаниях. Мнение HR-специалистов.
Для достижения целей адаптации и повышения лояльности персонала в период изменений в компании основной задачей своих департаментов HR-специалисты большинством голосов (82,5%) признали налаживание информационных потоков внутри компании, чтобы сотрудники в первую очередь знали о готовящихся и проводимых изменениях. Далее по значимости оказались такие функции, как разработка системы мотивации (67%), организация программ развития и повышения квалификации персонала (54,6%), поддержание корпоративной культуры (42%). Среди альтернативных ответов стоит особо выделить такую функцию, как выявление и работа с «агентами изменений», то есть сотрудниками, которые активно поддерживают изменения, правильно транслируют информацию о них и могут мотивировать других на их поддержку.
Такие результаты возвращают нас к вопросу предварительных исследований готовности сотрудников к изменениям, которые в основном не проводятся компаниями, и налаживанию коммуникативных потоков в компании. То есть, сами HR-ы понимают важность данной своей функции для успешного проведения изменений, однако механизм реализации подобных задач в большинстве компаний не отлажен, и руководители по-прежнему возлагают на департаменты управления персоналом более привычные и понятные задачи.
Диаграмма 6. Ключевые задачи для HR-департамента в рамках программы управления изменениями с целью адаптации и повышения лояльности сотрудников. Мнение HR-специалистов.
Ключевые проблемы и их причины
Основными трудностями, которые возникают в работе с персоналом в период изменений в компании, HR-специалисты назвали угрозу потери наиболее ценных сотрудников (60%) и сопротивление нововведениям (56%). Проблему также представляют собой снижение мотивации сотрудников и их пассивное отношение к проводящимся изменениям (по 51%). Кроме того, зачастую изменения негативно влияют на лояльность персонала и текучесть кадров в компании.
Что вызывает такие серьезные проблемы? В первую очередь, по мнению менеджеров HR-департаментов, это нехватка адекватной информации у сотрудников (69%) и недостаточное их вовлечение в разработку и реализацию программ изменений в компании (66%). Дезориентируют рядовых сотрудников и противоречия между краткосрочными целями, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и долгосрочными (стратегическими) целями, которые ставят топ-менеджеры, планируя проведение изменений в компании. Кроме того, нередко существенно расширяется функционал сотрудников, повышаются стандарты работы, что при отсутствии адекватного повышения квалификации и своевременного обучения также усложняет эффективную работу HR-департамента в период изменений. Интересно, что проблему снижения доходов сотрудников отметили только 15,5% респондентов, что по количеству голосов значительно отстает от других обозначенных проблем.
Диаграмма 7. Ключевые проблемы управления персоналом в период изменений в компании. Мнение HR-специалистов.
Диаграмма 8. Основные причины возникновения проблем управления персоналом в период изменений в компании. Мнение HR-специалистов.
Что препятствует реализации программ изменений в компании?
Основное препятствие в реализации программ изменений топ-менеджеры компаний видят в нехватке профессиональных кадров, способных эффективно работать в условиях динамичных изменений. Такой ответ прозвучал у 70% опрошенных генеральных директоров. Фактору недостатка квалифицированных кадров уступили такие причины затруднений при реализации изменений в компании, как непонимание сотрудниками их целей (50,6%) и приверженность устоявшимся стандартам работы (44,6%). В меньшей степени, по мнению руководителей компаний, изменениям препятствуют их негативное восприятие сотрудниками (26%) и страх персонала компании лишиться места работы (24,4%). Только в отдельных случаях респонденты назвали существенным препятствием на пути реализации программ изменений нерешительность руководства, косность старого менеджерского состава и недостаток здоровой амбициозности у большинства сотрудников российских компаний.
Диаграмма 9. Факторы, препятствующие реализации программ изменений в компании. Мнение руководителей.
HR-специалисты главным фактором, препятствующим реализации программ изменений в компании, видят именно непонимание сотрудниками их целей (68%). Вторым по значимости препятствием, с точки зрения HR-ов по результатам опроса, оказался фактор эмоциональной напряженности, связанной с недостатком информации (61%). Примерно одинаковое в процентном отношении число голосов и у руководителей и у HR-специалистов получили такие факторы, как приверженность старым методам работы и негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений в компании. С другой стороны, страх остаться без работы, «инженеры человеческих душ» не сочли столь уж существенным препятствием, назвав этот фактор только в 4,5% ответов. В альтернативных ответах HR-специалистов чаще остальных прозвучали упреки, адресованные топ-менеджменту компаний, которые в силу недостаточной квалификации или боязни потерять «место под солнцем» сами тормозят процесс реализации изменений в компании.
Диаграмма 10. Факторы, препятствующие реализации программ изменений в компании. Мнение HR-специалистов.
Таким образом, суммируя результаты мнений руководителей и HR-ов относительно негативных факторов, препятствующих программам изменений в компаниях, можно сделать вывод о том, что в большинстве организаций недостаточно налажены коммуникационные процессы, что и вызывает эмоциональную напряженность, непонимание сотрудниками целей проводимых изменений и общую негативную оценку этих процессов.
Показатели и факторы успешности
В качестве результата эффективной работы HR-служб в процессе управления изменениями в компании руководители, что вполне объяснимо для этой категории респондентов, в первую очередь ожидают повышения производительности труда и прибыли в расчете на каждого сотрудника компании. То есть руководство интересуют прежде всего «материальные» результаты, которые можно в конечном итоге перевести в положительные финансовые показатели. Лояльность сотрудников директора поставили на второе место по значимости среди показателей успешности работы HR-департаментов, еще менее значимым оказался такой показатель, как уменьшение текучести кадров. Среди отдельных ответов стоит отметить такие критерии успешности деятельности управлений по работе с персоналом, как повышение уровня вовлеченности сотрудников в решение вопросов развития компании, прямая материальная заинтересованность сотрудников в улучшении работы компании и рост взаимопонимания в команде.
При этом реальный вклад структур управления персоналом в реализацию последней программы изменений, проводимой в компаниях, участники опроса среди руководителей оценили следующим образом (см. диаграмму 11):
Диаграмма 11. Вклад структур управления персоналом в реализацию последней программы изменений. Мнение руководителей.
Мы не задавали HR-специалистам вопрос о показателях успешности, поскольку их основные критерии в любом случае являются прерогативой топ-менеджеров компаний. Профессионалам в области управления персоналом был задан другой вопрос: какие факторы делают успешной программу изменений в части работы с персоналом? Оказалось, что HR-ы во главу угла ставят наличие продуманной программы изменений и ее ясных целей (82%). Также к достаточно важным факторам, обеспечивающим хорошие HR-показатели в реализации программ изменений, специалисты отнесли привлечение к ней сотрудников и профессионализм команды управленцев (по 50%). Примечательно, что собственный профессионализм только совсем невысокий процент HR-ов (20%) считает важным фактором успеха реализации программы изменений в компании. Такие данные свидетельствуют о том, что назрела необходимость открытого возложения ответственности за работу с персоналом не только на HR-профессионалов, но и на линейных руководителей, отвечающих в основном за бизнес-процессы.
Диаграмма 12. Факторы успешной программы изменений в части работы с персоналом. Мнение HR-специалистов.
Резюмируя все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:
- В большинстве компаний основными для HR-служб являются наиболее очевидные для данного подразделения функции: подбор персонала и кадровое делопроизводство. Задачи более детальной работы с сотрудниками, выработки систем мотивации, повышения уровня лояльности и т. п. возлагаются на HR-ов значительно реже. Участие в принятии стратегических решений компании, как показало исследование, является для HR-директоров, скорее, косвенной функцией, чем стабильной частью должностных обязанностей.
- В большинстве компаний, представители которых приняли участие в опросе, программы изменений уже проводились хотя бы единожды, но в основном они носят среднесрочный характер. При этом далеко не часто эти программы предваряют исследования на выявление готовности сотрудников к планируемым изменениям.
- Ключевыми функциями HR-служб в период изменений в компании руководители считают адаптацию сотрудников к изменениям и налаживание информационных потоков в компании для своевременного оповещения сотрудников о ходе изменений. В то же время в указанные периоды в компании HR-департаменты чаще всего занимаются разработкой кадровых управленческих процедур и донесением до сотрудников миссии и ценностей компании, тогда как активная коммуникативная функция выполняется только половиной опрошенных HR-ов. Таким образом, налицо диссонанс между пожеланиями руководителей и реальным функционалом HR, что свидетельствует об уже сложившемся понимании у топ-менеджеров того, для чего существуют департаменты управления персоналом, но механизм реализации полного функционала HR-служб не отлажен и остается на уровне вспомогательного по отношению к решению стратегических задач.
- Как показывают результаты исследования, ключевыми проблемами, которые возникают перед HR-службами в период изменений в компаниях, являются угроза потери ценных сотрудников и общее сопротивление нововведениям. Причины таких сложностей все в том же недостатке своевременно получаемой информации и недостаточной вовлеченности рядовых сотрудников в реализацию программы изменений.
- Основным препятствием в реализации программ изменений в компании топ-менеджеры видят нехватку квалифицированных кадров, способных эффективно работать в динамично меняющихся условиях. Со своей стороны, HR-ы уверены, что проведение программ изменений тормозит непонимание сотрудниками их целей и своей роли в происходящих процессах. То есть мнения двух групп почти напрямую обращены друг к другу: за профессионализм кадров отвечает HR-служба, а за ясность и четкость стратегических целей – топ-менеджмент компаний.
- Успех работы HR-департаментов в период изменений для руководителей измеряется почти исключительно «материальными» результатами: повышением производительности труда и ростом доходом в расчете на каждого сотрудника. И лишь потом топ-менеджеров волнует лояльность и уменьшение текучести кадров. Здесь мы видим явное противоречие: с одной стороны, топ-менеджеров волнуют экономические показатели как результат изменений, но, с другой стороны – снижение текучести кадров, которая вызывает крупные дополнительные инвестиции в подбор, обучение, адаптацию новых сотрудников, не является для руководителей важным показателем успешности.
- Сотрудники HR-служб в свою очередь полагают, что для того, чтобы они имели возможность эффективно функционировать в период изменений, требуется наличие ясных и четких целей программы изменений, активное привлечение к ее реализации рядовых сотрудников и профессионализм команды управленцев.
Обработку статистических данных подготовила Екатерина Арутюнова
Фото: pixabay
