Через тернии - к удовлетворенному коллективу

В доперестроечное время система оплаты труда, базировавшаяся на государственных вилках систем оплаты и часовых тарифных ставок, была полностью открытой — все знали друг о друге всё. Начало 90-х годов внесло в данную систему свои коррективы: оплата труда стала тайной за семью печатями. Причем тайной относительной — в тех организациях, где мы вели консультирование, секретность оплаты хоть и считалась официальной, реально была относительной. Вилки окладов были известны большинству работников фирмы, хотя все делали вид, что ничего не знают.

В ряде организаций мы (Rayter Inc.) сталкивались со ссылками на американский и западноевропейский опыт засекречивания оплаты труда. Хотим уточнить данный вопрос, как говорится, из первых рук, поскольку в течение последних 10 лет мы работали примерно с 200 клиентами на американском континенте. Засекречиваются конкретные фактические оклады, часовые тарифные ставки, выплачиваемые конкретным работникам, и, кроме того, бизнес-неэтичным является публичное обсуждение данного вопроса. Вилки должностных окладов, часовых тарифных ставок открыты как на уровне рекламы (внешний уровень), так и внутри организации. Кроме того, организации, где присутствуют профсоюзы, используют установление окладов (часовых тарифных ставок) в зависимости от стажа работы в организации. Здесь открытие систем оплаты носит безусловный, гарантированный характер.

В данной статье мы не будем агитировать за введение открытой или закрытой системы оплаты. В конце концов решение данного вопроса связано с особенностями корпоративной культуры фирмы и предпочтениями первого руководителя. Вместо этого больше внимания будет уделено наиболее типичным проблемам, которые возникают при внедрении систем оплаты труда, и отработанным средствам их решения. Однако следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:

— способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;

— укрепляет идею, что работники фирмы являются партнерами в процессе производства;

— заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения;

— заставляет менеджеров принимать решения более объективно, ибо в противном случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.

В процессе изложения материала мы будем также пользоваться термином «администрирование» систем оплаты труда как синонимом термина «внедрение». Итак, ниже изложены проблемы администрирования систем оплаты и пути их решения.

1. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда.

Во многих компаниях система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты. Единственный способ решения данной проблемы — это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.

2. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты труда.

Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение — сообщить работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

3. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты труда.

Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу, хотя некоторые консервативно настроенные читатели могут нам возразить. Не будем спорить, но гарантируем вам, что от свободного обмена идеями вы как менеджер только выиграете.

4. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы.

Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

5. В бюджете фирмы не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда.

Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть». Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

6. Менеджеры боятся, что конкуренты переманят их лучших работников.

Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в ваши отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.

7. Система оплаты труда не универсальна для всей организации.

Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного. Мы рекомендуем здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

8. На практике после внедрения системы возникает много исключений из правил.

Это касается в основном работников, которые много проработали в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж «звезд организации». Наш простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

Читатель, наверное, уже понял, что мы являемся сторонниками открытых систем оплаты труда. Это действительно так, но хотим подчеркнуть, что перед тем, как открывать систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности. Иначе камни полетят в вашу сторону. Поэтому далее мы остановимся на методах доведения информации до работников организации. Предполагается, что по каждому из методов организация внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.

Все методы доведения информации делятся на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации. В таблице, приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов.

Начнем с письменной коммуникации

СПРАВОЧНИК КОМПАНИИ (РАБОТНИКА) (Подробнее см. «Баланс — Современный капитал», 2003, № 1-2.)

Данные документы выдаются работнику в первый день его появления на работе (в большинстве отечественных компаний такой документ отсутствует, поэтому данному вопросу будет посвящена отдельная статья). Это великолепный инструмент информирования работника о системе оплаты. Как минимум в этом документе должно быть показано, как устанавливаются вилки должностных окладов и зафиксированы дни зарплаты.

СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Настоятельно рекомендуем начать разработку подобных документов в вашей фирме. Это мощное пособие для новых руководителей, включающее следующую информацию:

— руководство к действию в различных условиях и процедурах;

— краткое описание ответственности;

— ограничения полномочий.

Именно в этом документе рассматриваются действия руководителя в процессе оценки и аттестации, инструкции по применению ситуаций, связанных с изменением окладов, и т. д.

СПРАВОЧНИК КОМПАНИИ ПО ВОПРОСАМ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Это единый документ фирмы по вопросам оплаты труда. Как минимум он должен охватывать:

— порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

— время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

— даты изменений окладов и часовых тарифных ставок конкретным работникам.

Как максимум — формат данного документа приведен в приложении. Этот документ предназначен для руководителей верхнего звена и руководителей структурных подразделений. Его цель — приведение системы оплаты к единому порядку и укрепление справедливости этой системы.

ВНУТРИФИРМЕННАЯ ГАЗЕТА (ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИСТОК)

В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в политике в области оплаты труда, введениях новых видов материального и нематериального стимулирования. Это хорошее средство информации и для членов семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой аттестации в фирме. Хорошая информативная статья по вопросу связи системы оплаты и оценки, доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.

ПРИЛОЖЕНИЯ К ЛИСТКАМ ОПЛАТЫ

Подходящее время и место для письменного обсуждения с работниками вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные с мотивацией, связь системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых гарантий и компенсаций, изменение систем оплаты переработок, изменения в системах удержаний и т. д. Только помните, что краткость тут вдвойне уместна.

ДОСКИ ОБЪЯВЛЕНИЙ

Данный вид коммуникации не требует особых комментариев. Эти доски могут быть как традиционные, так и электронные (интернет). Только не забудьте поставить номер телефона, куда обращаться с вопросами.

ПИСЬМЕННОЕ ПОСЛАНИЕ ПЕРВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Это хороший путь для подтверждения принципа: хорошая работа — хорошая оплата, если, конечно, этот принцип присутствует в организации.

Брошюры и видеоматериалы говорят сами за себя, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться.

МЕТОДЫ УСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ

1. Учебные семинары для руководителей

2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты труда

Рекомендуем включать в семинары следующие вопросы:

— философия системы оплаты в компании;

— цели и задачи системы оплаты;

— действия конкурентов;

— как проводить систему оценки и аттестации;

— как производить изменения в окладах — часовых тарифных ставках своих подчиненных;

— гарантии и компенсации.

Попробуйте провести хотя бы один ежегодный семинар, и вы увидите, сколь многого не знают ваши линейные руководители по данному вопросу.

ВЫСТУПЛЕНИЯ ПЕРВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ФИРМЫ

Важное дополнение к соответствующему виду письменной коммуникации. Рекомендуемая тема: изменения в организации и связанные с этим изменения в системе оплаты труда.

ОБСУЖДЕНИЯ (ВСТРЕЧИ) С СОТРУДНИКАМИ (ОТ СТОЛА К СТОЛУ)

Неплохое средство выявления индивидуумов, недовольных системой оплаты.

ФОРМАЛЬНЫЕ ОБЕДЫ С РУКОВОДСТВОМ

Мы знаем, что это не принято в России, и у многих идея ежегодного накрытия стола (без алкоголя) для лучших работников фирмы вызывает улыбку. Не будем комментировать данный пункт, предлагаем вам попробовать использовать этот момент для пропаганды связи системы оплаты труда с количеством и качеством труда.

ПРОГРАММЫ «ЛУЧШИЙ РАБОТНИК МЕСЯЦА»

Данные программы имеют большую историю. Наша единственная рекомендация здесь — сделайте эту программу максимально объективной, иначе она потеряет смысл.

Приложение № 1

СПРАВОЧНИК КОМПАНИИ ПО ВОПРОСАМ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА (пример оглавления документа)

1. Введение

• Цели системы
• Основные элементы программы (должностные инструкции, соответствие законодательству, структура окладов, часовых тарифных ставок, основная политика и процедуры в области оплаты труда, общее описание системы вознаграждений)
• Системы премирования и компенсаций