Однажды в любой организации появляются люди, которых принято называть «неудобными». Они могут стать как причиной конфликтов, так и движущей силой успеха компании. А порой – всего сразу.
«Неудобные» люди в организации — кто они
Кажется, что «неудобными» можно назвать и некомпетентного специалиста, и ворчливого коллегу, и неопытного новичка – всех объединяет то, что они не вписываются в команду и нарушают ход работы. «Неудобный» в организации — тот, кто не следует сложившимся традициям, игнорирует принятые правила, не встраивается в структуру коллектива, сбивает «производственный» ритм.
И если с некомпетентным сотрудником можно быстро закончить рабочие отношения, то что делать, если «неудобный» человек талантлив и потому незаменим?
Инноваторы – сложные люди с гениальными идеями
Если и есть «неудобные» сотрудники, с которыми нужно научиться находить общий язык, то это – инноваторы. Инноваторы – люди с высоким изобретательским потенциалом, способные находить нестандартные решения, оценивать перспективность новых идей и воплощать инновации в жизнь.
Леонардо да Винчи, Галилео Галилей, Константин Циолковский, Владимир Ленин, Стив Джобс — все эти люди, изменившие мир, были гениальными инноваторами. На сегодняшний день гении сопоставимого масштаба составляют всего около 2% населения планеты. Разумеется, что ведущие высокотехнологичные компании, делающие ставку на научный прорыв, готовы вести на неординарных и талантливых людей настоящую охоту. Однако нередко исключительные способности инноваторов сопровождаются сложностями, с которыми справится не каждая организация: это и особые личностные качества инноваторов, и специфика внедрения инноваций в компанию.
Инноваторам свойственны открытость новому, высокий уровень интеллекта, нестандартное мышление, стремление выдвигать и реализовывать перспективные идеи, креативность, творческая энергия и смелость. Но неудобными их делает абсолютная самоуверенность — они прекрасно понимают, что на голову выше остальных сотрудников.
Кроме того, инноваторам часто свойственны неуживчивость и нежелание «снисходить» до объяснений своих идей «простым смертным». Они по определению находятся в конфликте с обыденностью и офисной рутиной. В организации такой сотрудник не следует формальному кодексу поведения и нередко игнорирует общепринятые требования, поэтому в традиционном коллективе идеи инноватора воспринимаются в штыки. Особенно если сам он не способен донести ценность идей до тех, кто не обладает его кругозором и умом.
Компании с устоявшимися традициями зачастую стараются «выдавить» такого коллегу. И это — большая ошибка, особенно если бизнес остро нуждается в прорывных идеях.
Почему бизнесу важно научиться работать с инноваторами
Способность инноваторов мыслить нестандартно и рушить шаблоны нередко втягивает их в конфликты. Они имеют собственную точку зрения, часто противоположную мнению коллектива и руководства, что, естественно, критически воспринимается окружающими. Кроме того, идеи и предложения инноваторов поначалу могут казаться абсурдными и невозможными. Но ведь именно такой подход помогает совершать революции в различных областях. Поэтому компании, нацеленные на высокотехнологичный рывок и ищущие новаторские подходы в своей бизнес-модели, должны внимательно присматриваться к неудобным сотрудникам и не спешить избавляться от них при первых же недопониманиях.
Компаниям необходимо научиться поддерживать таких сотрудников, предоставлять им возможность экспериментировать и внедрять свои идеи. Одна из форм такой поддержки – развитие института посредников между инноватором и организацией. Речь идет об особых специалистах – лидерах инноваций, под руководством которых работают инноваторы. Лидеры инноваций могут профессионально оценить перспективность идей и донести их ценность до тех, кто принимает решения.
Лидеры инноваций создают в организации комфортные условия для раскрытия потенциала инноваторов – инновационную среду. Кроме того, они помогают выстроить связи между инноваторами и остальной командой, переводить новые идеи на «доступный» окружающим язык и контролировать поэтапное внедрение инноваций.
Как найти подход к инноваторам
Разумеется, универсальных решений не существует. Каждая организация – уникальная структура со своими методами работы, устоявшимися ценностями и корпоративной культурой. Точно так же каждый специалист – уникальная личность с особым характером, навыками и компетенциями.
Однако есть общие рекомендации, которые помогут найти взаимопонимание с инноваторами и реализовать их потенциал на благо организации.
- Создавать «инновационный климат» внутри организации. Инноваторы могут работать и создавать новое лишь в компаниях, где руководство способно оценить их идеи и решения. Когда реализации новаторских решений мешают страхи руководства и бюрократия, идея может так и не дойти «до конвейера». В организациях, где воплощать задуманное не получается, инноваторы редко задерживаются, поэтому для реализации их потенциала нужно создавать особую среду, восприимчивую к новым нестандартным идеям.
- Определить руководителей – лидеров инноваций. Они – необходимые посредники между инноваторами и организацией. Они же помогают создавать инновационную среду, поэтому компаниям необходимо выявлять среди руководителей тех, кто умеет воспринимать нестандартные идеи и оценивать их перспективность, «переводить» их на корпоративный язык. Выявить инноваторов и лидеров инноваций помогает оценка персонала с помощью психометрических тестов и опросников.
- Формировать сбалансированную команду. Зачастую те, кто способен генерировать новые идеи, не умеют их реализовывать. И наоборот – умелый реализатор способен вносить методичность в решение задач, но может не обладать высокими новаторскими качествами. Тогда как для достижения цели важна и идея, и реализация. Поэтому необходимо формировать сбалансированную команду, в которой будут специалисты с разными взаимодополняющими стилями поведения – и генераторы идей, и реализаторы, и аналитики, и мотиваторы. Определить стили поведения в команде также можно с помощью опросника.
- Выявлять факторы личной мотивации инноваторов и использовать соответствующие рычаги мотивации для достижения целей. У каждого сотрудника индивидуальные мотиваторы и демотиваторы (факторы, отсутствие которых снижает мотивацию). Чтобы побуждать инноваторов реализовать свои способности, компании важно использовать верные стимулы. Например, для одних фактором мотивации будет чувство сопричастности большой цели, а для других – возможность самореализации. Включайте первых в повестки собраний и доносите важность их идей для общего дела, хвалите и признавайте успехи вторых.
Читайте также:
Полностью с вами согласен, Евгений. Но дело в том, что любая производственная система стремится к стабильным производственным процессам от промышленных предприятий, до предприятий занятых услугами, продуктами интеллектуального труда. Инновации всегда входят в противоречие, так как не вписываются в стандартные процессы. А вот присобачить к системе принятия решений ещё и её модификацию, где нестандартные задачи будут решаться успешней, гораздо сложней.
Мы легко найдем примеры тысяч научных и проектных институтов и производственных предприятий и компаний с отделами разработки и новых технологий, которые с такими проблемами (если это вообще проблема) достаточно успешно справляются десятилетиями. Были бы цели, идеи и люди, которые ищут новое. Процессы сами по себе ничему не мешают, если они соответствующим образом спроектированы.
Что такое стандартные и нестандартные задачи - на усмотрение выступающего. Скажем, в IT и всех видах связи на наших глазах уже сменилось несколько поколений всего, чем мы ежедневно пользуемся. И темпы обновления, насколько вижу, не уменьшаются. После полномасштабного вовлечения в глобальную экономику Китая, Индии, стран ЮВА и Латинской/Южной Америки с миллиардами новых кадров масштабы изменений во всех отраслях от сельского хозяйства и образования до фармы и транспорта только растут.
Но здесь-то совсем другой случай рассматривается. Вы назвали институты, но они так же используют стандартные процессы. Инноваторы не те, кто задаёт направление научных разработок относительно самих институтов, а те, кто меняют, модернизируют сами процессы. Например, разрабатывается какой-либо продукт IT, а тут влазит инноватор и предлагает совершенно иную концепцию требующую исполнителей с другими компетенциями. А это кадровые вопросы, вопросы организации новых групп и новых руководителей, изменение обязанностей и т.д. А в институте что, архитектор, он архитектор, а лаборант, он лаборант и т.д.
Есть повторяющиеся процессы, а есть задачи требующие изменения процессов. Например, у нашей науки "новаторы", взяли и отобрали право распоряжаться имуществом и денежными средствами. Отдали эффективным менагерам. Т.е. сломали десятилетиями сложившуюся практику. Может оно и нужно, но как пример.
Ну тогда всё в кучу. На самом деле стандартные (типичные) и нестандартные (нетипичные) задачи требуют разного подхода к их решени. В первых, не нужна идея для решения. Нажал кнопку, выдал задание. Вторым нужна идея. Её ещё надо кому-то родить. А потом ещё проверить, и много чего "ещё".
Я так не считаю.
Возможно, Вы говорите о РАН РФ. Я бы не назвал это примером инноваций. Просто управленческое решение в госструктуре. Одно из.
Есть задачи и вопросы с известными ответами - полностью или частично. Есть задачи, когда правильные решения и ответы еще нужно найти и проверить - полностью или частично.
Для меня инновации - это второй случай.
Уважаю Ваше мнение. Вы никогда не шли на поводу у разных аналитиков и всегда имели собственное мнение.
Ни фига себе, "просто". Думаю, те события с посадками эффективных менагеров в МО скоро коснутся и науки. Сложно держать в руках государственные денежки без должного контроля и не воспользоваться. С точки зрения технологии отчуждения денежных средств вполне себе инновация кардинально меняющая управление активами.
Здесь у нас полный консенсус.
Или некие особенности финансового управления на современном этапе. Или еще одно звено управления, в данном случае - внешнее. Для понимания реальной (а не декларируемой) эффективности нужны данные за много лет и, конечно, непредвзятый анализ результатов.
А вот это область моих профессиональных интересов. Если подойти к решению задач эффектвности с позиции кибернетики, задача решается довольно легко. Просто нужно вникнуть в уже переданные Вам материалы.
Возможно - Вам виднее. Я пока не руковожу РАН РФ, данных у меня нет, анализировать нечего.
Данные могут появиться только в процессе работы. Иначе никак.
Совершенно верно. У нас обоих другая работа, насколько я понимаю.
Возможно, у кого-то в соответствующих структурах в правительстве такие данные постепенно накапливаются, их очень много.