Однажды в любой организации появляются люди, которых принято называть «неудобными». Они могут стать как причиной конфликтов, так и движущей силой успеха компании. А порой – всего сразу.
«Неудобные» люди в организации — кто они
Кажется, что «неудобными» можно назвать и некомпетентного специалиста, и ворчливого коллегу, и неопытного новичка – всех объединяет то, что они не вписываются в команду и нарушают ход работы. «Неудобный» в организации — тот, кто не следует сложившимся традициям, игнорирует принятые правила, не встраивается в структуру коллектива, сбивает «производственный» ритм.
И если с некомпетентным сотрудником можно быстро закончить рабочие отношения, то что делать, если «неудобный» человек талантлив и потому незаменим?
Инноваторы – сложные люди с гениальными идеями
Если и есть «неудобные» сотрудники, с которыми нужно научиться находить общий язык, то это – инноваторы. Инноваторы – люди с высоким изобретательским потенциалом, способные находить нестандартные решения, оценивать перспективность новых идей и воплощать инновации в жизнь.
Леонардо да Винчи, Галилео Галилей, Константин Циолковский, Владимир Ленин, Стив Джобс — все эти люди, изменившие мир, были гениальными инноваторами. На сегодняшний день гении сопоставимого масштаба составляют всего около 2% населения планеты. Разумеется, что ведущие высокотехнологичные компании, делающие ставку на научный прорыв, готовы вести на неординарных и талантливых людей настоящую охоту. Однако нередко исключительные способности инноваторов сопровождаются сложностями, с которыми справится не каждая организация: это и особые личностные качества инноваторов, и специфика внедрения инноваций в компанию.
Инноваторам свойственны открытость новому, высокий уровень интеллекта, нестандартное мышление, стремление выдвигать и реализовывать перспективные идеи, креативность, творческая энергия и смелость. Но неудобными их делает абсолютная самоуверенность — они прекрасно понимают, что на голову выше остальных сотрудников.
Кроме того, инноваторам часто свойственны неуживчивость и нежелание «снисходить» до объяснений своих идей «простым смертным». Они по определению находятся в конфликте с обыденностью и офисной рутиной. В организации такой сотрудник не следует формальному кодексу поведения и нередко игнорирует общепринятые требования, поэтому в традиционном коллективе идеи инноватора воспринимаются в штыки. Особенно если сам он не способен донести ценность идей до тех, кто не обладает его кругозором и умом.
Компании с устоявшимися традициями зачастую стараются «выдавить» такого коллегу. И это — большая ошибка, особенно если бизнес остро нуждается в прорывных идеях.
Почему бизнесу важно научиться работать с инноваторами
Способность инноваторов мыслить нестандартно и рушить шаблоны нередко втягивает их в конфликты. Они имеют собственную точку зрения, часто противоположную мнению коллектива и руководства, что, естественно, критически воспринимается окружающими. Кроме того, идеи и предложения инноваторов поначалу могут казаться абсурдными и невозможными. Но ведь именно такой подход помогает совершать революции в различных областях. Поэтому компании, нацеленные на высокотехнологичный рывок и ищущие новаторские подходы в своей бизнес-модели, должны внимательно присматриваться к неудобным сотрудникам и не спешить избавляться от них при первых же недопониманиях.
Компаниям необходимо научиться поддерживать таких сотрудников, предоставлять им возможность экспериментировать и внедрять свои идеи. Одна из форм такой поддержки – развитие института посредников между инноватором и организацией. Речь идет об особых специалистах – лидерах инноваций, под руководством которых работают инноваторы. Лидеры инноваций могут профессионально оценить перспективность идей и донести их ценность до тех, кто принимает решения.
Лидеры инноваций создают в организации комфортные условия для раскрытия потенциала инноваторов – инновационную среду. Кроме того, они помогают выстроить связи между инноваторами и остальной командой, переводить новые идеи на «доступный» окружающим язык и контролировать поэтапное внедрение инноваций.
Как найти подход к инноваторам
Разумеется, универсальных решений не существует. Каждая организация – уникальная структура со своими методами работы, устоявшимися ценностями и корпоративной культурой. Точно так же каждый специалист – уникальная личность с особым характером, навыками и компетенциями.
Однако есть общие рекомендации, которые помогут найти взаимопонимание с инноваторами и реализовать их потенциал на благо организации.
- Создавать «инновационный климат» внутри организации. Инноваторы могут работать и создавать новое лишь в компаниях, где руководство способно оценить их идеи и решения. Когда реализации новаторских решений мешают страхи руководства и бюрократия, идея может так и не дойти «до конвейера». В организациях, где воплощать задуманное не получается, инноваторы редко задерживаются, поэтому для реализации их потенциала нужно создавать особую среду, восприимчивую к новым нестандартным идеям.
- Определить руководителей – лидеров инноваций. Они – необходимые посредники между инноваторами и организацией. Они же помогают создавать инновационную среду, поэтому компаниям необходимо выявлять среди руководителей тех, кто умеет воспринимать нестандартные идеи и оценивать их перспективность, «переводить» их на корпоративный язык. Выявить инноваторов и лидеров инноваций помогает оценка персонала с помощью психометрических тестов и опросников.
- Формировать сбалансированную команду. Зачастую те, кто способен генерировать новые идеи, не умеют их реализовывать. И наоборот – умелый реализатор способен вносить методичность в решение задач, но может не обладать высокими новаторскими качествами. Тогда как для достижения цели важна и идея, и реализация. Поэтому необходимо формировать сбалансированную команду, в которой будут специалисты с разными взаимодополняющими стилями поведения – и генераторы идей, и реализаторы, и аналитики, и мотиваторы. Определить стили поведения в команде также можно с помощью опросника.
- Выявлять факторы личной мотивации инноваторов и использовать соответствующие рычаги мотивации для достижения целей. У каждого сотрудника индивидуальные мотиваторы и демотиваторы (факторы, отсутствие которых снижает мотивацию). Чтобы побуждать инноваторов реализовать свои способности, компании важно использовать верные стимулы. Например, для одних фактором мотивации будет чувство сопричастности большой цели, а для других – возможность самореализации. Включайте первых в повестки собраний и доносите важность их идей для общего дела, хвалите и признавайте успехи вторых.
Читайте также:
Выявить инноваторов помогает результат их работы, а не тесты с непонятной валидностью и предсказуемым результатом.
Похоже, что речь идёт о профессиональных качествах, умениях и особенностях, а не о стилях поведения.
Как сказано а публикации, обсуждаемые инноваторы могут быть не слишком сильны в реализации своих идей. То есть индивидуального результата может и не быть . Вряд ли тест тут поможет.
О валидности тестов - отдельный вопрос. Опросники сложно оценить снаружи.
Или о "ролях". По описанию очень похоже на Модель командных ролей Реймонда Белбина
Видимо автор публикации не знает определения слова "инновация".
Инновация - это внедренное улучшение/изобретение.
Как и уровни изобретений, уровни улучшений могут быть разные. Возможно у человека будут трудности с внедрением сложной сиситемы или изобретения высокого уровня, но у любого инноватора есть пучок мелких улучшений, которые иногда видно невооруженным глазом.
Какие-то списки, цветные закладки, макросы для вычисления цифр в типовые отчеты, база данных каких-то решений - все это сильно облегчает работу, но редко когда выносится в виде инновации или рацпредложения.
Очень часто инноваторы настолько оптимизируют свою деятельность, что у окружающих складывается впечатление, что они ничего толкокм не делают.
Возможно, автор что-то сможет пояснить. Но, скажем, аналитик - это вполне определённая работа, к которой нужно готовиться.
Для содержательных разговоров о команде было бы неплохо иметь эту команду перед глазами и понимать, для чего её сформировали. И в ней, естественно, будут какие-то роли. Но вряд ли те, что перечислены в публикации.
Цитата: "Леонардо да Винчи, Галилео Галилей, Константин Циолковский, Владимир Ленин, Стив Джобс — все эти люди, изменившие мир, были гениальными инноваторами. На сегодняшний день гении сопоставимого масштаба составляют всего около 2% населения планеты."
Думаю значительно меньше.
Цитата: "Но неудобными их делает абсолютная самоуверенность — они прекрасно понимают, что на голову выше остальных сотрудников." "Кроме того, инноваторам часто свойственны неуживчивость и нежелание «снисходить» до объяснений своих идей «простым смертным»".
Очень часто мы ошибаемся неправильно истолковывая мотивы организационного поведения. Утверждение автора одна из таких ошибок, когда уверенность воспринимается как самоуверенность, а целеустремлённость, как возвеличивание. Откуда такие обобщения? Если мы воьмём любого из предложенного списка, то такая характеристика им, скорее всего, не подходит. Так откуда уши растут? А всё довольно просто.
Человек способный сформулировать и реализовать идеи, новаторские решения в принципе не могут быть самоуверенными и в принципе их не заботит насколько голов они выше остальных. Если они будут размышлять в подобном ключе, значит не смогут реализовать свои идеи. Разве целеустремлённый человек разменяет высокую цель на столь приземлённую возню противопоставляя себя всем? Если человеку свойственны самоуверенность и болезненное самолюбие, то он ничего не добьётся. А мечтать может каждый.
А почему же тогда такой вывод? Да очень просто. Талантливый инициативный менеджер способный на гениальные идеи обязательно будет конфликтовать с существующей системой принятия решений просто не расчитанной на подобный формат. Возьмите Королёва, Калашникова. Они не могли работать на обычных предприятиях без создания системы принятия решений особого рода, настроенной на решение нестандартных задач. Любая система принятия решений ориентирована на субъект принятия решений (СПР). И если в такую систему попадает талантливый менеджер, то он должен или получить поддержку, или будет выкинут на обочину системы принятия решений, что случается чаще всего. И вот тут СПР, оправдывая исключение инноватора из системы принятия решений, и будет формировать миф о его самоуверенности и самомнении. Других-то поводов нет.
Так что, автор, не надо тень на плетень наводить и вводить в заблуждение аудиторию.
Цитата: "Лидеры инноваций создают в организации комфортные условия для раскрытия потенциала инноваторов – инновационную среду. "
Автор пытается показать путь для встраивания инициативных менеджеров, рационализаторов в систему принятия решений ориентированную на управление стандартными производственными процессами. Такая идея ранее легла в основу концепции Контроллинга немецкого образца, где роли поставщика идей отдавалась "лоцману". Проблема в том, что ни автор, ни создатели концепции Контроллинга не походили к решению задачи с точки зрения системного анализа. Отсюда и набор рекомендаций вместо конкретных инструкций по созданию алгоритмов системы принятия решений.
Цитата: "Создавать «инновационный климат» внутри организации."
Абсолютно бесполезная рекомендация. Кого ни спроси, все за всё хорошее против всего плохого. А как создать "атмосферу"?
Цитата: "Определить руководителей – лидеров инноваций."
Лидеры инноваций, я так понимаю, рулят инноваторами? Если это рационализаторство, то наверно, но если речь идёт о чём-то глобальнном, кардинально меняющим что-то, то такой лидер становится препятствием. Ведь именно он решает что считать инновацией, а что нет. Сколько идей было слито из-за близоруковти таких вот "лидеров"? Необходимо снизить влияние одного человека на принятие решений. А такое возможно только через грамотно организованный процесс принятия нестандартных решений. Без него совет скорее вреден. Посредники, прослойки и прокладки нужны, но только не в вопросах инноваций.
Цитата: "Формировать сбалансированную команду. Зачастую те, кто способен генерировать новые идеи, не умеют их реализовывать."
Да совсем не так. Никто не может реализовать никакую идею, даже великий организатор, если он не встроен в существующую систему принятия решений. Вы не назовёте ни одного кто способен, так ка "реализация" связана с функцией принятия решений. Если инноватор не является СПР, то всё. Он должен как-то с ним взаимодействовать или, как Королёв, занимать позицию СПР.
Цитата: "Выявлять факторы личной мотивации инноваторов и использовать соответствующие рычаги мотивации для достижения целей."
Да чё там выявлять-то? Инноватор самый прозрачный из участников трудовых коллективов. Его мотив понятен как божий день. Он родил идею и будет с ней носиться до конца. Если при этом появится перспектива заработать деньжат, то будет носиться так, что всех достанет.
Коллеги, мне кажется, что не все из вас поняли посыл статьи. Речь-то не про инновации. Заголовок сместил фокус статьи. Сама статья начинается с вопроса о неудобных сторудниках. А далее автор смещает вопрос и он звучит так - хорошо, сотрудник неудобен, но он несомненно талантлив и неординарен, что с ним делать?
Поэтому я далёк от мысли, что "автор публикации не знает определения слова "инновация". Да, возможно. Как никто не знает в мире. За последние лет 50 это слово приобрело как совершенно зажёванный смысл из википедии и от журналистов до попыток определить его по-новому, Но и дело не в этом.
А зачем с ним что-то делать? Пусть себе работает по общим правилам. Это не вопрос удобства.
Талантлив - отлично. Совсем не обязательно, что таланливый сотрудник - социопат и находится в постоянном конфликте с окружающими. Никаких подтверждений этому автор публикации не приводит.
Хотелось бы не останавливаться на посыле. Интересно покопаться вглубь. Или нет?
Вопрос наверно не риторический? Не для того, чтоб почитать и забыть?
Да основной вопрос не в правильном толковании понятия "инновация", а в самих рекомендациях. Вообще, рекомендации обычно выдаются на основе аналитического анализа. И здесь есть некоторые претензии в правильности толкования исходных данных. Уже который раз обращаю внимание на значение предварительного анализа. Если исходить из толкования далёкого от реальности, то и решение окажется столь же далёким. Хотя, не всё так плохо. Несмотря на сомнительное раскрытие тезисов, сами тезисы вполне рабочие. Создаётся впечатление,что автор много читает, интересуется, но пока не готов обосновать собственные тезисы.
Ещё один минус с которыми многие могут не согласиться, это отсутствие системного анализа. Возможно если принять, что система управления, в том числе инновационными проектами, рационализаторством, это тоже часть СИСТЕМЫ, то было бы больше конкретики. Но я не настаиваю, так как здесь можно усмотреть взгляд профессионально трансформированный с моей стороны. Знаете, физик, математик, систематик, психолог будут говорить об одном и том же, но совершенно по-разному. И всё же я категорически не согласен с обобщениями относительно негативных качеств описываемой категории менеджеров.
Рискну предположить, что это взгляд руководителя столкнувшегося с необходимостью решать задачи инновационных изменений без понимания интересов и мотивов действий ключевых сотрудников.