Креативность и инновации как истинное конкурентное преимущество

Искать новые нестандартные решения и завоевывать лидерские позиции или сдаться на милость конкурентам – вот очевидная альтернатива для сегодняшних компаний, вступающих в эпоху экономики знаний. Как рождаются инновации? Какие качества отличают креативные организации? Что руководитель может сделать для того, чтобы стимулировать творческие процессы в компании? Этому посвящены материалы сборника «Креативное мышление в бизнесе», вышедшего в серии «Классика Harvard Business Review» в издательстве «Альпина Бизнес Букс».

Сборник состоит из восьми статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review в разные годы. Дайджест сборника, который мы предлагаем вам, содержит главные идеи и описывает практические технологии поиска креативных решений.

Инновации и лидерство

Совершенно очевидно, что креативность, инновационность, нестандартный взгляд на привычные вещи часто дает компаниям конкурентное преимущество. Профессора INSEAD У. Чан Ким и Рене Моборнь исследовали, по какой причине одним компаниям удается поддерживать высокие темпы роста доходов и прибыли, а другим – нет, и обнаружили, что одним из важных качеств для компаний является логика ценностных инноваций.

В статье «Ценностные инновации: стратегическая логика быстрого роста» авторы отмечают, что компании с высокими темпами роста не стремятся догнать и перегнать конкурентов, они просто выводят их из игры. В качестве одного из примеров приводится опыт бельгийской компании Bert Claeys, управляющей сетью кинотеатров, которой в 60-80-х гг. пришлось столкнуться с упадком своей отрасли. Участники стремительно сужающегося рынка превращали кинотеатры в мультиплексы, но Bert Claeys открыла в 1998 году первый «Кинеполис» - огромный кинокомплекс с 25 залами. Предоставив кинолюбителям принципиально новый вид услуги, «Кинеполис» за первый же год завоевал 50% брюссельского рынка кинопроката, одновременно расширив его примерно на 40%. Слово «Кинеполис» стало нарицательным, заменив слово «кино». Чтобы обеспечить потребителей наиболее ценными услугами, Bert Claeys отказалась от традиционных представлений о том, каким должен быть кинотеатр.

По мнению У.Чана Кима и Рене Моборнь, различия между традиционной логикой и логикой ценностных инноваций определяют пять аспектов стратегии:

Отраслевые стереотипы. Многие компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность. Компании-инноваторы независимо от положения дел у других представителей отрасли ищут неожиданные, феерические идеи, стремясь достигнуть квантового скачка ценности.
Стратегическая доминанта. При построении стратегий многие компании ориентируются на конкурентов, традиционная логика побуждает компании изо всех сил сражаться за увеличение доли рынка. Логика ценностных инноваций ставит перед организацией цель добиться господствующего положения на рынке с помощью гигантского ценностного скачка. Поскольку компании-инноваторы не фокусируют внимание на соперничестве, они способны выделить среди факторов конкуренции те, которые имеют исключительную ценность в глазах потребителя.
Потребители. Многие компании видят залог роста в сохранении и расширении клиентской базы. Вместо того чтобы выискивать различия в среде потребителей, новаторы концентрируются на значимых предпочтениях, общих для большинства. Согласно логике ценностных инноваций, большинство людей согласно отказаться от индивидуальных предпочтений ради получения значительно большей потребительской стоимости.
Активы и компетенции. Многие компании рассматривают возможные стратегии через призму имеющихся у них активов и компетенций. Они задают себе вопрос: «Что мы можем сделать, принимая во внимание то, чем уже обладаем?» Ценностные инноваторы спрашивают: «А что если начать с нуля?». Они оценивают возможности бизнеса без предвзятости, не ограничивая тем самым собственное мировоззрение.
Предложение товаров и услуг. Как правило, конкуренция между участниками рынка ограничена привычными рамками традиционного для отрасли предложения товаров и услуг. Компании-инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стремятся предложить потребителю комплексное решение проблем, пытаясь устранить неудобства, с которыми ему раньше приходилось мириться.

Переосмыслив стратегическую логику компании и направив ее в русло ценностных инноваций, следует ответить на четыре вопроса. От каких традиционных для отрасли компонентов есть возможность отказаться? Какие параметры можно снизить относительно принятых в отрасли стандартов? Какие характеристики необходимо поднять выше принятых в отрасли? Какие возможности, не предлагавшиеся ранее, нужно создать?

По мнению Питера Ф. Друкера, автора статьи «Наука инновации», новаторство – это скорее упорный труд, чем гениальное озарение, а в компании или отрасли потенциал для новшеств создают следующие обстоятельства:

Неожиданные повороты событий. В начале 30-х гг. IBM разработала первую счетно-аналитическую машину, которая не пользовалась спросом. От краха компанию спасла неожиданная удача: машины закупила Нью-Йоркская публичная библиотека. 15 лет спустя бизнес неожиданно обнаружил заинтересованность в механизированной обработке данных по зарплате. В отличие от конкурентов IBM оценила неожиданный шанс. За пять лет компания превратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остается по сей день.
Несоответствия. В 60-е годы один из основателей компании Alcon Laboratories Билл Коннер обратил внимание, что операция по удалению катаракты была доверена практически до совершенства, за исключением одного момента – разрезания лигамента. Эта процедура выпадала из общей логики операции. При этом уже около 50 лет врачи знали о существовании фермента, растворяющего лигамент и позволяющего не разрезать его. Коннер всего лишь добавил в этот фермент консервирующее вещество, продлевающее срок его годности. Офтальмологи немедленно взяли на вооружение новое средство, а исключительное право на его продажу получила Alcon Laboratories. Несоответствия также могут возникать между экономическими реалиями, ожиданиями и результатом.
Потребности процесса. В Японии отсутствует современная система шоссейных дорог - автомагистрали до сих пор повторяют все изгибы старинных дорог, проложенных в Х веке для запряженных волами повозок. Пригодной для современного автомобильного движения эту систему делают модернизированные версии отражателей, которые позволяют водителям видеть остальные машины, приближающиеся к перекрестку по любой из нескольких пересекающихся дорог. Это незначительное изобретение, облегчающее автомобилистам жизнь и снижающее количество аварий, было обусловлено потребностями процесса.
Изменения в отрасли или на рынке. Изменения структуры отраслей открывают огромные возможности для инноваций. Брокерская компания Donaldson, Lufkin & Jenrette была основана в 1960 году тремя выпускниками Гарвардской школы бизнеса, заметившими, что по мере усиления роли институциональных инвесторов структура индустрии финансовых услуг претерпевает изменения. Эти молодые люди практически не имели капитала и связей. Тем не менее, через несколько лет их брокерская фирма завоевала отличную репутацию на Уолл-стрит и стала инициатором перехода на систему договорных комиссионных вознаграждений.
Демографические сдвиги. Инновационные проекты, опирающиеся на изменения численности, возрастного состава, образовательного уровня, занятости и географической дислокации населения – наиболее перспективны и наименее рискованны. Японцы вышли на лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря тому, что обращали внимание на демографические данные и тщательно анализировали их. К началу 70-х гг. в развитых странах очевидными для всех стали две тенденции: резкое падение рождаемости и активный рост интереса к высшему образованию. Соответственно, можно было прогнозировать уменьшение доступной производственной рабочей силы и ее нехватку к 1990 году. Об этом известно всем, но в конкретные действия эти знания воплотили только японцы.
Изменения в восприятии. Вместо того, чтобы радоваться увеличению продолжительности жизни, американцы одержимы идеей, как далеки они пока от бессмертия. Такой взгляд на вещи породил огромное количество инновационных возможностей: обширные рынки для новых журналов о здоровом образе жизни, для разнообразных диетических продуктов, для организации спортивных занятий и выпуска спортивного оборудования.
Новые знания. Инновации, в основе которых лежат новые знания, могу быть своенравными и трудноконтролируемыми. Для них, например, характерен самый длительный период разработки: от момента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок. Не меньше времени требуется и для того, чтобы эта технология была реализована в виде конкретных процессов, продуктов или услуг. Успешными инновации подобного рода обычно бывают в том случае, когда они опираются на сочетание сразу нескольких открытий в разных областях.

Перечисленные выше факторы могут пересекаться во времени, а значит, в один и тот же момент компании вполне может представиться возможность выбрать сразу несколько направлений для приложения сил.

Как создать инновацию?

По мнению Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, совокупность приемов, получившая название «эмпатическое проектирование», может помочь компаниям создавать инновации и получать конкурентные преимущества (статья «К инновациям – через эмпатическое проектирование»). В основе методики лежит наблюдение за тем, как потребитель использует товары или услуги в привычной для него обстановке. Когда речь идет о хорошо знакомом товаре или услуге, традиционные маркетинговые методы весьма эффективны. Но что делать, если потребители настолько привыкли к существующему положению вещей, что им даже не приходит в голову его изменить?

Методика позволяет получить как минимум пять видов данных, недоступных при использовании традиционных методов маркетингового исследования и анализа потребительских свойств товара:

Пусковой механизм использования. Какие обстоятельства побуждают людей обратить внимание на ваш продукт или услугу? Справедливы ли ваши предположения о том, когда и каким образом потребитель должен пользоваться вашим продуктом? Наблюдая за потребителями, компания Cheerios выяснила, что родителей маленьких детей привлекала возможность положить кусочки сухого завтрака в пакет, взять с собой и выдавать по одному, чтобы занять чадо едой в любое время и в любом месте и не бояться, что ребенок перепачкается.
Взаимодействие с окружающей средой потребителя. Как ваш продукт или услуга встраивается в типовую окружающую среду вашего потребителя – будь то домашнее хозяйство, работа в офисе или промышленное производство? Именно в процессе работы в домах покупателей разработчики Intuit обнаружили, что многие владельцы небольших фирм пользуются программой Quicken для ведения бухгалтерии.
Подгонка под специфические нужды потребителя. Переделывает ли потребитель ваш продукт? Вносит ли он в него изменения, для того чтобы тот подходил для выполнения нужной человеку задачи? Производитель промышленного оборудования заметил, что клиенты липкой лентой приклеивают к его станкам бумажные полоски в качестве опознавательных знаков. Без особых материальных вложений он смог получить значительное конкурентное преимущество, предусмотрев на новых моделях своих станов специальные зоны для размещения подобной информации.
Нематериальные характеристики продукта. Какими дополнительными, нематериальными свойствами характеризуется ваш продукт или услуга? Просматривая видеозаписи, как домохозяйки используют чистящие средства и стиральные порошки, представители производящей их компании заметили, что часто запах конкретного продукта пробуждал воспоминания о прошлом («Моя мама пользовалась этим»), вызывал у потребителя чувство удовлетворения или какую-то другую эмоциональную реакцию («Когда в доме пахнет чистотой, я чувствую, что старалась не зря»).
Невыраженные нужды потребителя. Наблюдение за клиентами, столкнувшимися при использовании вашего продукта или услуги с проблемой, о возможности решения которой они не подозревают и которую, вероятно, даже не осознают как проблему. Президент Nissan Design Джерри Хершберг однажды увидел, как семейная пара сражается с задним сиденьем в своем микроавтобусе, стараясь загрузить туда диван. Им мешали сиденья, но они не думали, что производитель может устранить это удобство. Хершберг немедленно придумал вариант решения проблемы: полозья длиной в шесть футов, позволяющие складывать задние сиденья и отодвигать их, освобождая дополнительное пространство для грузов.

Эмпатическое проектирование не способно заменить маркетинговых исследований, но оно способно обеспечить поток идей, которые могут лечь в основу полномасштабного опытно-конструкторского проекта. Использование метода эмпатического проектирования включает пять основных этапов: 1) наблюдение, 2) сбор данных, 3) рассмотрение и анализ, 4) коллективный поиск свежих решений, 5) разработка модели возможного решения.

Помимо наблюдений за своими потребителями руководителям рекомендуется научиться работать в условиях непредсказуемого рынка, обратившись к опыту дизайнеров, которые используют метод интерпретации («Интерпретация в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн», Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиорее и Камаль М. Малек), и научиться подбирать членов команды для реализации проекта и управлять ими, обратившись к опыту кинорежиссеров («Режиссируя креативность», Эйлин Морли и Эндрю Сильвер).

При аналитическом подходе разработка нового продукта рассматривается как чисто техническая проблема – задача, которую нужно решить. Но при высокой степени неопределенности разработку новых продуктов логичнее рассматривать не как проект, направленный на решение определенной задачи, а как неограниченный во времени процесс. В индустрии модной одежды нет начала и конца процесса – нельзя раз и навсегда определить, что модно, а что – нет.

Задача организации, занимающейся дизайном, состоит не столько в анализе или решении проблем, сколько в толковании, или интерпретации, происходящих изменений. Подобная интерпретация – такой же творческий процесс, как изобретательство. Чтобы стимулировать и поддерживать творческую активность, менеджер интерпретативной организации должен мыслить и действовать не как инженер, а скорее как руководитель джазового ансамбля, стремится к развитию, а не к завершению процесса.

По мере созревания рынка компании инстинктивно стремятся к аналитической модели управления. Но по мере роста неопределенности деловой среды ограниченность чисто аналитической модели управления становится все более очевидной. По мнению авторов статьи, наибольшего успеха добьются те руководители, которые освоят оба подхода к управлению, рассматривая их как взаимодополняющие, а не антагонистические варианты.

Как создать благоприятные условия для творчества?

В современной экономике, основанной на знаниях, как никогда ранее, важен творческий подход к делу. Однако по мнению Терезы М. Амабайл, автора статьи «Как убить творческую инициативу», в погоне за производительностью, эффективностью и управляемостью организации руководители, сами того не желая, автоматически создают условия, губительные для творческой активности.

Подавляющие креативность порядки редко бывают личным изобретением тех или иных менеджеров. Чаще всего это – это элемент системы, причем настолько привычный, что мало кому приходит в голову усомниться в его оправданности. Такие элементы можно разделить на шесть основных категорий:

Постановка задачи. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его компетенции, творческим способностям и вызывающее у него желание побыстрее взяться за дело. Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, что он не владеет ситуацией. Одна из самых распространенных причин подавления творческой активности – недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий.
Свобода действий. Для повышения креативности необходимо давать работникам свободу выбора средств для достижения цели. Руководители обычно совершают ошибки двух видов: 1)часто меняют цели или нечетко разъясняют их суть подчиненным, 2) порой предоставляемая самостоятельность существует только в теории, а на деле начальник ждет строгого следования по обозначенному маршруту.
Ресурсы. Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, - это время и деньги. Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые – истощение физических и моральных сил. Руководители, которые не оставляют времени для исследовательской работы и не понимают необходимости «инкубационных периодов», сами того не желая, купируют творческую активность в своих организациях. При выделении средств под конкретный проект также нужна взвешенность. Превышение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает резкого повышения креативности. Однако занижение ресурсов приводит к ее подавлению – работники начинают тратить творческий потенциал на поиски дополнительных средств вместо разработки новых товаров или услуг.
Состав рабочей группы. Нужно собрать группу, членов которой отличает одновременно и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Основная ошибка: формирование однородных рабочих групп, хотя гомогенность практически нечего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала.
Поощрение. Людям нужно чувствовать, что их работа важна для организации или группы людей, чье мнение для них важно. Однако во многих компаниях новаторские идеи ожидает вовсе не радушный прием, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика. Интересно: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в глазах начальства, - и нередко такая тактика срабатывает, критическое отношение благотворно влияет на карьерный рост скептика. Способ поощрить творческую инициативу – стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп.
Организационная поддержка. Настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация настроена на поддержку. Руководители организации могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, и тем самым пресечь проявления нездоровой конкуренции.

Авторы статьи «Как заставить работать коллективный мозг компании» Дороти Леонард и Сьюзен Строс предлагают руководителям внимательно присмотреться к тому, как они набирают команду и управляют подчиненными. Успешный руководитель умело стимулирует творческий поиск, сталкивая различные подходы к решению проблем и инициируя процесс, называемый авторами статьи творческими коллизиями. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе людей, по-разному мыслящих и действующих и, соответственно, склонных к разногласиям, и организуют их взаимодействие.

Авторы статьи дают руководителям несколько советов:

Разберитесь в себе. Определив собственный тип мышления и доминирующее полушарие, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Чтобы превратить организацию в центр инноваций, вы должны принимать на работу, поддерживать и поощрять людей, работать с которыми вам неудобно.
Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль коммуникации, следует ориентироваться на получателя, а не на отправителя. В когнитивно неоднородной среде не всякое отправленное послание доходит до адресата.
Задействуйте оба полушария коллективного мозга. Доминирующим в рабочей группе или компании может стать какой-то один когнитивный стиль. Полная однородность когнитивного подхода организации может быть очень эффективной. Однако руководители ведущих корпораций обнаружили, что, как бы ни были талантливы сотрудники компаний, способность решать проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они имеют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на их собственные.
Ищите «гадких утят». Возможно, вы обнаружите нужные качества в менеджерах, стоящих на одну иерархическую ступеньку ниже ваших непосредственных подчиненных. Людей с правосторонним мышлением нередко в компаниях считают способными приносить пользу, но не пригодными для работы в верхних эшелонах власти.
Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не станет креативным, если руководитель не сделает его таковым. Между непохожими людьми нередко возникают непонимание и неприязнь. Успешные руководители неоднородных групп с самого начала уделяют большое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать существующие между ними различия. Управлять процессом творческих коллизий – значит следить за тем, чтобы никто не отмалчивался и не отсиживался по углам. Разъясните всем, для чего нужна совместная работа, сформулируйте четкие правила совместной работы, заранее продумайте повестку дня, выделив достаточно времени как для дивергентной фазы (раскрытия всех несовпадающих мнений), так и для конвергентной фазы (выбора точки сближения, наилучшего решения).
Не переходите на личности. Разнообразие когнитивных предпочтений может стать причиной серьезных конфликтов, и тем не менее инновации невозможны без взаимного обогащения взглядами и идеями. Понимание других типов мышления и стилей общения способствует процессу инноваций, если оно не допускает перевода интеллектуальных разногласий в межличностную плоскость.
Фото: freeimages.com