Нанимать или выращивать: как лучше выбирать руководителей

С разнорабочими все просто. Они толпятся на биржах труда, и можно загребать хоть бульдозером. Если потом отпадет необходимость — отправить обратно на улицу. Этот цикл легко повторять сколько угодно раз, хоть с одними и теми же трудовыми ресурсами. На то они и ресурсы.

Представители дефицитных профессий, прокачанные специалисты и руководители небрежного обращения не терпят. Правда, и их уже пытаются автоматизировать. Недавно в должность гендира вступил робот. Прецедент создан. Значит ли это, что проблема топовых кадров решена? Разумеется, нет. Помимо рекламного образа у настоящего руководителя много других задач.

Пока что вариантов всего два: нанимать или выращивать.

Некоторые нюансы

Казалось бы, из двух подходов выбрать не сложно. Достаточно просчитать ключевые факторы, и ответ для каждой ситуации будет однозначен. Ах, если бы.

• Приглашенного руководителя может не принять команда. Но и своего могут не принять! Будут обижаться, почему не их повысили. Следовать привычному дружескому общению, что вынесет субординацию на носилках.
• Жесткий менеджер сумеет добиться повышения показателей на высоту, которой от старой команды никто уже не ожидал. Но какой ценой! Если порубить всю мебель в камин, на какое-то время станет теплее. А что делать потом?
• Найм специалиста обогатит компанию новой технологией, проектными и другими практиками. Но, возможно, они нарушат сложившиеся процессы. Не впишутся и сломают хребет бренду.

Если следовать логике и анализировать добросовестно, без готового вывода на старте, можно столкнуться с парадоксальной ситуацией. Аргументов будто нет вообще, потому что одни и те же можно использовать по обе стороны вопроса. В конечном счете, сравнение «за» и «против» превращается в жонглирование. 

Подозрительно похоже на игру в «Мафию», когда ловкие игроки побеждают исключительно за счет риторики и манипуляций. Значит ли это, что тут вообще думать не о чем и можно выбирать на эмоциях? Может, вообще монетку подкинуть? Нет, конечно. Просто стоит начать с осознания сложности проблемы. Как раз чтобы не кидаться монетками и словами.

Кстати об ожиданиях. С ними тоже не все чудесно. Упрощенно суть проблемы такая:

Специалисты по кадрам надеются, что кандидаты изменятся после онбординга и адаптации. Но они не меняются.

Кандидаты надеются, что условия не изменятся и работа окажется точно такой, как было описано в вакансиях. Но все меняется.

Тем не менее вакансии закрываются. Работа идет, проекты делаются. Можно и нужно находить подходящих людей, особенно по верхним этажам штатного расписания. Значит, при всей неоднозначности задачи придется подойти к ней с практичного ракурса.

Когда лучше нанимать

Оснований для найма довольно много. Прежде всего, это быстро. Можно закрыть вакансию и практически сразу ожидать хотя бы защиты от жестких провалов на этом направлении. А после нескольких месяцев адаптации уже можно приглядеться к KPI. Ладно, пусть через полгода.

Помимо срочности, есть другие аргументы в пользу найма. Например: 

• Руководитель со стороны не связан местными коррупционными и личными ниточками. Серьезный фактор, ведь за годы пути паутинка могла подрасти.
• Новая метла чище метет. Во время испытательного срока хочется проявить себя, потом закрепить первые успехи. Мотивация выше.
• У приглашенной звезды обычно впечатляющий послужной список. Потому и пригласили.

Вот только информация о кандидатах со стороны по сути является их рекламой. Чем выше должность, тем придирчивее нужно проверять. 

Не поленитесь связаться с руководителями на прежних местах работы. Позвоните по отзывам и референсам. Уточните роли на проектах, личные достижения. Иногда такой фактчекинг приводит к ошеломительным открытиям: от тотального вранья до художественных приукрашиваний. 

Если посмотреть на вещи трезво, найм человека со стороны может быть удачным решением только при отсутствии альтернатив. Стоит задуматься о том, как же это получилось, что нет вариантов среди своих. Им нельзя доверять, они некомпетентны, плохо обучаемы, безответственны? Чудесная собрана команда, ничего не скажешь.

Еще один момент. А кого нанимать? Тут как минимум вилка из двух вариантов: опытный управленец или «нишевый» профи. Странно ожидать 2 в 1, это уже какой-то супермен. И он… на мели, несмотря на все свои таланты? Иначе такое кадровое решение влетит в копеечку. Заодно окончательно демотивировав старую гвардию. Ведь если бы им предложили столько денег, возможно, и проблем бы никаких не возникло.

Плюсы выращивания кадров

Любопытно, что идею выращивания собственных кадров вообще нужно обсуждать.

Все начинается с классического страха: Что, если мы их обучим, а они уйдут? 

На это есть не менее известный ответ: Что, если их не обучить, а они останутся?

Конечно, всегда есть вероятность сработать в качестве «трамплина». Но согласитесь, странно ожидать бегства ценного сотрудника сразу после повышения. Наоборот, он, скорее всего, постарается доказать, что в него не зря поверили.

Еще лучше, если серьезные назначения происходят не внезапно, в виде случайной манны небесной. А как планомерный итог длинного процесса:

• Еще на входе, при трудоустройстве была озвучена кадровая политика. В том числе когда и за что можно получить повышение.
• Корпоративное обучение, помощь во внешнем допобразовании, мотивация расти и готовиться.
• Ресурсы на развитие кадров, соответствующий менеджмент, общая атмосфера в коллективе. 

При дальновидной кадровой политике стремление получить повышение может стать драйвером многолетних полезных усилий. Здесь важно, что призов, как правило, меньше, чем участников забега. Выкладываются многие, повышение получат единицы. При честной и прозрачной механике обижаться не на что. Значит, компания соберет урожай косвенных плюсов. 

А подросшие сотрудники могут «обналичить» свои почетные грамоты на следующей открытой вакансии или в виде горизонтального роста. В том числе с повышением доходов.

Правда, риски тоже есть. Куда же без них.

• Раз сотрудник годами придерживался другого профиля занятости — внезапный шанс может окрылить. Но по силам ли окажется ноша? 
• Самые лучшие исполнители не всегда способны стать хотя бы средними руководителями. Потому что это совершенно другая работа, требующая иных качеств, образования и опыта. 
• На смену «выращенного» кадра придется искать соразмерную замену.

Важный, но не совсем очевидный момент. Закрывая одну вакансию собственным сотрудником, вы одновременно открываете другую — его прежнее место работы. Что тоже не совсем проходная должность. Раз с нее человек пошел выше, там, наверное, было чем заниматься. Нужен опыт, погружение в специфику. Ответственность, наконец.

Конечно, можно устроить сразу домино повышений и приподнять всех своих по цепочке. А на сдачу в конец очереди взять какого-нибудь стажера. Нормальный подход. Не считая того, что тогда риски и задержку по выходу на максимальную эффективность придется умножить на число повышенных счастливчиков. 

При негативном сценарии тут может финансовыми потерями не обойтись. Ведь идут живые проекты. Клиентов вряд ли заинтересует, почему вдруг начались задержки и брак. Им не скажешь: «Подождите с квартальчик, скоро все наладится».

Опять двадцать пять. И что в итоге, нанимать или выращивать?

Простые ответы

С точки зрения внешнего консультанта комфортно ограничиться выводами, как в киноленте «Формула любви»: «Предмет сложный, исследованию не подлежит». 

Однако если не поговорить, а делать, такой роскоши, как дистанцирование, себе уже не позволишь. Нужны четкие ответы. Что же, тогда вот они:

• Если что-то случилось и замена нужна срочно, вероятно, лучше найти «готового» кандидата снаружи. Кавычки тут уместны, риски будут. Но они, как правило, меньше, чем проверка на прочность хорошего специалиста в новой для него роли. 
• Для того, чтобы ничего срочного не «случалось», надо готовиться сильно заранее. Очень, очень издалека. При отлаженной тренировке и регулярных учебных тревогах кадровый рост перестает быть ЧП и занимает вполне себе рядовое место. Где-то между дополнительным образованием и ротацией кадров.

Еще несколько соображений.

Качество найма определяется не суммой компенсации для супер-кандидата и даже не вознаграждением кадрового агентства. Это производная от раскрученности HR-бренда. Что тоже долгосрочный и затратный проект. Но без известности и положительной репутации наивно рассчитывать на привлечение «звезд» снаружи. Даже с сумасшедшей переплатой. И наоборот, условный «Яндекс» легко найдет себе людей. Легче, чем другие. 

В любом случае, недопустимо брать первого подходящего кандидата. Потому что его соответствие должности весьма иллюзорно и может быть проверено только в честной конкурентной борьбе с другими желающими. 

Это касается и «своих» людей тоже. Помните антикварную рекламу: «При всем богатстве выбора альтернативы нет»? Такой подход проблемы практически гарантирует.

Обещать успех гораздо сложнее. Но если выбрать один самый главный критерий (при формальном соответствии вакансии, разумеется), то это желание. Не просто «хотелось бы», а маниакальная настойчивость. Страсть. 

Безумие – делать ставку на чистые эмоции. Но при тщательной отбраковке, первичном отборе, вторичном, техническом — решающим фактором становится реальное, искреннее желание человека. Потому что без внутренней мотивации дыхалки не хватит, он физически не справится.

Другая грань той же медали — вера в компанию, команду, продукты. Все это не пустые слова, а насущная необходимость. По той же причине, иначе КПД будет ниже. А мы говорим про должности, на которых меньше 146% делать нельзя.

Хочется закончить на пафосной ноте. Ищите локомотивы, верьте в себя и других! Что-то эдакое. Но жизненный опыт настаивает на другом.

Независимо от подхода (найм или повышение), после всех тестов и проверок, когда человек уже вступил в должность, работает — нельзя прекращать поиск других игроков ему на замену.

В идеале создание кадрового резерва – вообще непрерывный фоновый процесс. Но уж во всяком случае до полного завершения испытательного срока. Потому что ключевые роли в компании называются так неслучайно. С ними не должно быть осечек.

Читайте также: