Системный взгляд на мотивацию сотрудников

Последнее время рынок труда в России все больше становится рынком работника. Хороших сотрудников становится все меньше, а задач для них — все больше. В этой ситуации очень важно найти, а потом и не потерять хорошего специалиста.

На мой взгляд, идеальный принцип руководства коллективом звучит так: «найди крутых специалистов, замотивируй их, поставь цель и не мешай им работать».

Сегодня поговорим про мотивацию.

Традиционная мотивация работает недолго

Традиционно используемые средства мотивации сотрудников — кнут и пряник. В качестве пряника могут выступать прибавка зарплаты, похвала, даже почетная грамота. В качестве кнута — негативная обратная связь. Проблема в том, что организм адаптируется к любой системе. Если постоянно предлагать сотрудникам повышение заработной платы, рано или поздно эта мотивация перестает действовать. Если сотрудника постоянно критиковать, он перестает воспринимать слова руководителя близко к сердцу.

Нужно искать дополнительные методы мотивации и комбинировать их. Чтобы система мотивации работала, нужно понимать, в чем именно нуждается человек, пришедший к вам в компанию.

Почему мы выбираем работу и остаемся на ней? 

Давайте посмотрим на это с точки зрения сотрудника. Чего он ждет, приходя на работу в организацию? Я обычно представляю эти потребности людей в виде пирамиды Маслоу. Пройдемся по уровням пирамиды от низшего до высшего.

Самый первый уровень, на основе которого мы собственно и выбираем работу — физиологический: заработная плата и другие компенсации. Сотрудник хочет быть уверен, что компания даст достаточно денег, чтобы обеспечить его потребности. Это базовый уровень, который мы должны обеспечить сотруднику, — платить ему конкурентную заработную плату, иначе он найдет другое место, а скорее всего, вы просто не найдете человека, который согласится на неконкурентные условия. Но стоит учитывать, что потребности растут, и чем выше квалификация специалиста, тем больше денег он хочет. 

Второй уровень — потребность в безопасности. Человек должен знать, что зарплату будут платить регулярно и стабильно; что начальник адекватный и не уволит его просто так; что если он хорошо делает свою работу, он ее не потеряет. Эти два уровня можно уточнить на этапе собеседования, и на их основе будущий сотрудник принимает решение о трудоустройстве.

Третий уровень связан с тем, почему мы остаемся на выбранной работе, порой даже если первые два уровня не совсем идеальны — это чувство принадлежности, команда. Людям нужно чувствовать, что они работают в коллективе, который разделяет общие ценности и пристрастия. Ты понимаешь, что принадлежишь этой команде, и ассоциируешь себя с ней.

Четвертый уровень — потребность в уважении: «Я не последний человек в команде». Человек должен ощущать, что в компании его воспринимают как крутого специалиста в каком-то вопросе. И неважно, в каком, главное — чтобы он осознавал свою ценность.

Самый высший уровень — потребность в саморазвитии. В стоячем болоте мотивацией и не пахнет. Сотрудник должен понимать свой трек развития, и видеть на примере других, что оно возможно. 

Как использовать эту пирамиду на практике

Тот вариант пирамиды Маслоу, о котором я рассказал выше, лежит в основе любой мотивации. При этом стоит помнить, что руководитель должен идти по пирамиде в порядке важности потребностей сотрудника. Нельзя мотивировать человека более сложными задачами и карьерным ростом, если у него не закрыты потребности более низшего уровня.

Если зарплата недостаточная, он, скорее всего, уйдет даже от стабильности и хорошего коллектива. Если нет стабильности, и сотрудник постоянно ощущает угрозу увольнения, бессмысленно предлагать ему повышение в следующем году — он даже не знает, будет ли этот следующий год. Если он понимает, что стабильность есть, но отношения в коллективе плохие, предложение стать начальником в этом плохом коллективе тоже не сработает как мотивация.

Все потребности надо закрывать постепенно, по очереди, учитывать необходимо каждую ступень. Чем выше человек поднялся по этой пирамиде, тем сложнее ему уйти: ему придется искать работу, на которой есть все то, что предлагали ему вы, плюс следующая ступень пирамиды — а это сложно.

Как это работает у меня

Любое наше влияние на сотрудника — кусочек этой пирамиды. Первый этап — это собеседование. На этом этапе мы можем отобрать людей, для которых наш оффер будет интересным, и работать с ними дальше — и в плане должностных обязанностей, и в плане мотивации.

Первая ступень пирамиды — обеспечение материальных потребностей. Все сотрудники моей команды получают конкурентную заработную плату — чуть-чуть больше, чем предлагают конкуренты. 

Второй момент — безопасность: я никогда не угрожаю увольнением. Это как достать пистолет: если достал, то должен выстрелить. Сюда же я отношу лояльное отношение к рабочему графику. Работать 8 часов без перерыва физиологически невозможно. Вернее, можно включить «режим берсерка» и в таком графике работать несколько дней, но потом все равно нужны перерывы на кофе, перекуры, разговоры с коллегами. И это тоже часть мотивации — обеспечение потребности в безопасности. Важно показать, что ты не собираешься увольнять человека за малейшую ошибку.

Чувство принадлежности. За свою жизнь я успел поработать в то числе и тренером по командообразованию. Вероятно, это наложило некий отпечаток на мое отношение к работе в команде. Честно говоря, я не могу выделить, что конкретно делает нашу команду командой. Дурацкие и иногда «на грани фола» шуточки? Любимая фраза одного из сотрудников «все обосрутся кроме нас»? Конкуренция на рынке и желание стать лучшим продуктом? Наверное, все по чуть-чуть. У вас, безусловно, найдется свой рецепт, который будет самым правильным. 

Далее — потребность в уважении. У людей проявляются таланты, полезные для всей команды. Кто-то помимо того, чтобы быть крутым партнерским менеджером, начинает проводить бизнес-игры. Кто-то умеет круто выступать на публике. Я стараюсь не присваивать заслуги команды только себе и регулярно рассказываю о них другим коллегам и руководству. Так ребята чувствуют себя признанными в компании специалистами.

Далее — личностный и профессиональный рост. Если сотрудник проявляет готовность заняться каким-либо проектом, я его полностью поддерживаю и помогаю, даже если это означает переход в другую команду. 

Весь этот трек мотивирует людей оставаться рядом со мной, и команда растет. У них нет базовых страхов, есть лояльность к команде и понимание, в каком направлении они могут развиваться.

Что имеем в остатке? Применяя пирамиду потребностей можно очень логично продумать мотивацию сотрудников. Не стоит ограничиваться финансовой мотивацией — она работает до тех пор, пока сотрудника «не перекупят». Захватывайте любовь сотрудника к себе целиком, и тогда он от вас никуда не денется.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Евгений Равич пишет:
Еще раз предлагаю посмотреть на правительственные документы тех времен.

Еа какие? Приведите примеры. Но я думаю их не могло не быть при нарастающем дисбалансе спроса и предложения. Я же говорил, кризис управления.

Их, мягко говоря, немало. Выходили практически ежегодно. Таких документов - десятки томов.

http://docs.historyrussia.org/ru/nodes/343674-resheniya-partii-i-pravitelstva-po-hozyaystvennym-voprosam

Посмотрите по ссылкам и названиям сборников, там обширная библиография.

Проблемы сельского хозяйства в целом, некоторые важные цифры и решения приведены, например, здесь:

https://statehistory.ru/5762/Kak-SSSR-stal-pokupat-pshenitsu-za-granitsey--sovetskaya-khlebozagotovitelnaya-politika-v-1963---1970-gg/

Правительство СССР и ЦК КПСС хорошо понимали тяжесть ситуации. Кризис управления в сельском хозяйстве - конечно, это застарелая проблема.

Михаил Трофименко пишет:
Я ведь что вижу, то и пою. Обратите внимание, Вы пишите: "С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ... И обеспечения населения продовольствием...". Согласитесь, Вы на первое место ставите зависимость эффективности от импорта.

Увы, не могу с этим согласиться. Дело не миллионах тонн и не в самом факте импорта, а в удовлетворении спроса - если нет собственной продукции в достаточном количестве, её импортируют.  Так весь мир и живёт. Продовольственная безопасность - стратегическая проблема.

Если сельское хозяйство в самой большой стране мира и в условиях плановой  экономики не обеспечивает население основными видами продовольствия в необходимом количестве, я бы не говорил об эффективности - достаточной, высокой или какой угодно еще.

Мы же не про импорт бананов, кофе и какао. Надеюсь, что Вы меня поняли.

 

 

 

 

Михаил Трофименко +9656 Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Их, мягко говоря, немало. Выходили практически ежегодно. Таких документов - десятки томов.

Так их и не могло быть мало. Управлять страной молча не возможно.

Евгений Равич пишет:
Проблемы сельского хозяйства в целом, некоторые важные цифры и решения приведены, например, здесь:

По ссылке не проблема сельского хозяйства в целом, а меры по преодолению неурожая 1963 года. Всё же не одно и то же.

Евгений Равич пишет:
Правительство СССР и ЦК КПСС хорошо понимали тяжесть ситуации. Кризис управления в сельском хозяйстве - конечно, это застарелая проблема.

Думаю, это кризис управления. Идеологические установки мешали осознать причины общего кризиса управления.

Евгений Равич пишет:
Увы, не могу с этим согласиться.

Ну, если бы Вы легко соглашались, я бы не ценил общение с Вами так высоко.

Евгений Равич пишет:
Если сельское хозяйство в самой большой стране мира и в условиях плановой  экономики не обеспечивает население основными видами продовольствия в необходимом количестве, я бы не говорил об эффективности - достаточной, высокой или какой угодно еще.

Здесь я с Вами согласен. Кризис управления был неизбежен, так как не прослеживался системный подход в управлении. Плюс идеологический пресс не давал оценить реальные угрозы и риски.

Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Евгений Равич пишет:
Проблемы сельского хозяйства в целом, некоторые важные цифры и решения приведены, например, здесь:

По ссылке не проблема сельского хозяйства в целом, а меры по преодолению неурожая 1963 года. Всё же не одно и то же.

Это была ссылка на некоторые факты о производстве зерна. Можно найти что-то похожее о мясе и молоке. 

Возьмём другой год - практически любой, по которому приведены цифры. Прочие детали есть в постановлениях и опубликованных приложениях.

Если Вы дочитали до конца, Вы, возможно, обратили внимание на следующее:

Причины, заставившие советское руководство пересмотреть свои взгляды, довольно легко объяснимы – 1965 г. обернулся новой катастрофой в хлебозаготовках.
...

Кроме того, зерно, поступившее в государственные закрома, оказалось пониженного качества (низконатурное, с пониженным содержанием и неудовлетворительным качеством клейковины и т.д.). Снизились в 1965 г. закупки не только пшеницы, но также проса и овса, поэтому в 1966 г. в несколько раз были сокращены объемы продаж пшена и овсяной крупы. Гречихи и риса-сырца хотя и были заготовлено больше, чем в 1964 г., но и их явно недоставало для удовлетворения потребительского спроса.
...

Проблема обеспечения животноводства кормами стояла настолько остро, что в записке о хлебофуражном балансе, подготовленной комиссией под руководством А.Н. Косыгина, сообщалось, что такое резкое сокращение выделения зерна на кормовые цели приведет к «свертыванию деятельности комбикормовой промышленности»

...

И последнее, что я бы процитировал как иллюстрацию того, какие практические меры принимались на высшем уровне руководства страны:

После того, как с полей стали приходить вести о массовом неурожае, Москва принимает решение о дополнительной закупке за рубежом еще 5 млн т зерна. На этот раз помимо традиционных драгоценных металлов и предметов роскоши (в том числе – 400 т серебра, 1,3 млн каратов алмазов, 2,2 млн норковых шкурок), в срочном порядке экспортируется 50 млн т нефти и почти 10 млн т мазута (топочного и флотского). Вырученные от продажи деньги пошли не только на закупку пшеницы, но на них, в том числе, были приобретены 22 млн м2 шерстяной ткани (корда) и трикотажных изделий, 350 тыс. т стальных труб. Были закуплены продовольственные товары: 96,8 тыс. т мяса и мясопродуктов, 40 тыс. т бананов, 15 тыс. т сухого молока, 14 тыс. т сельди и 3,5 тыс. т сыра. В начале августа руководство страны утвердило еще одно постановление о закупке 3 млн т пшеницы, выделив для этой цели 210 тонн чистого золота. Наконец, в середине сентября 1965 г. государство выделило еще 30 тыс. т золота для закупки 500 тыс. т пшеницы в Румынии. Всего в 1965 г. было импортировано 9,5 млн т зерна или почти 26 % от уровня государственных заготовок хлеба.

Только благодаря импортной пшенице и разбронированным государственным запасам брежневское руководство сумело избежать продовольственной катастрофы.

Источник тот же. 

Евгений Равич пишет:
Увы, не могу с этим согласиться.

Ну, если бы Вы легко соглашались, я бы не ценил общение с Вами так высоко.

Браво! Тронут.

Консультант, Ростов-на-Дону
Сергей Средний пишет:
Пирамида Маслоу она ведь как раз именно о том, что с развитием и прохождением пути и накоплением опыта -- цели индивида меняются.

Понятно, что личностные цели индивида достигаются, меняются и т.п. Это отношения человека со своей жизнью и со своей судьбой. А при чём тут организация? 

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Предлагаемые в России зарплаты выросли на 25% за год

Быстрее всего зарплаты в 2024 году росли у водителей, сварщиков и промоутеров — в 1,5–2 раза.

90% работодателей готовы нанимать неопытных специалистов

Представители бизнеса считают, что перспективные кандидаты, готовые к обучению, могут стать настоящим активом для компании.

Половина россиян оказалась в состоянии выгорания к концу 2024 года

Наиболее распространенные симптомы выгорания — постоянное чувство усталости и раздражительность.