Последнее время рынок труда в России все больше становится рынком работника. Хороших сотрудников становится все меньше, а задач для них — все больше. В этой ситуации очень важно найти, а потом и не потерять хорошего специалиста.
На мой взгляд, идеальный принцип руководства коллективом звучит так: «найди крутых специалистов, замотивируй их, поставь цель и не мешай им работать».
Сегодня поговорим про мотивацию.
Традиционная мотивация работает недолго
Традиционно используемые средства мотивации сотрудников — кнут и пряник. В качестве пряника могут выступать прибавка зарплаты, похвала, даже почетная грамота. В качестве кнута — негативная обратная связь. Проблема в том, что организм адаптируется к любой системе. Если постоянно предлагать сотрудникам повышение заработной платы, рано или поздно эта мотивация перестает действовать. Если сотрудника постоянно критиковать, он перестает воспринимать слова руководителя близко к сердцу.
Нужно искать дополнительные методы мотивации и комбинировать их. Чтобы система мотивации работала, нужно понимать, в чем именно нуждается человек, пришедший к вам в компанию.
Почему мы выбираем работу и остаемся на ней?
Давайте посмотрим на это с точки зрения сотрудника. Чего он ждет, приходя на работу в организацию? Я обычно представляю эти потребности людей в виде пирамиды Маслоу. Пройдемся по уровням пирамиды от низшего до высшего.
Самый первый уровень, на основе которого мы собственно и выбираем работу — физиологический: заработная плата и другие компенсации. Сотрудник хочет быть уверен, что компания даст достаточно денег, чтобы обеспечить его потребности. Это базовый уровень, который мы должны обеспечить сотруднику, — платить ему конкурентную заработную плату, иначе он найдет другое место, а скорее всего, вы просто не найдете человека, который согласится на неконкурентные условия. Но стоит учитывать, что потребности растут, и чем выше квалификация специалиста, тем больше денег он хочет.
Второй уровень — потребность в безопасности. Человек должен знать, что зарплату будут платить регулярно и стабильно; что начальник адекватный и не уволит его просто так; что если он хорошо делает свою работу, он ее не потеряет. Эти два уровня можно уточнить на этапе собеседования, и на их основе будущий сотрудник принимает решение о трудоустройстве.
Третий уровень связан с тем, почему мы остаемся на выбранной работе, порой даже если первые два уровня не совсем идеальны — это чувство принадлежности, команда. Людям нужно чувствовать, что они работают в коллективе, который разделяет общие ценности и пристрастия. Ты понимаешь, что принадлежишь этой команде, и ассоциируешь себя с ней.
Четвертый уровень — потребность в уважении: «Я не последний человек в команде». Человек должен ощущать, что в компании его воспринимают как крутого специалиста в каком-то вопросе. И неважно, в каком, главное — чтобы он осознавал свою ценность.
Самый высший уровень — потребность в саморазвитии. В стоячем болоте мотивацией и не пахнет. Сотрудник должен понимать свой трек развития, и видеть на примере других, что оно возможно.
Как использовать эту пирамиду на практике
Тот вариант пирамиды Маслоу, о котором я рассказал выше, лежит в основе любой мотивации. При этом стоит помнить, что руководитель должен идти по пирамиде в порядке важности потребностей сотрудника. Нельзя мотивировать человека более сложными задачами и карьерным ростом, если у него не закрыты потребности более низшего уровня.
Если зарплата недостаточная, он, скорее всего, уйдет даже от стабильности и хорошего коллектива. Если нет стабильности, и сотрудник постоянно ощущает угрозу увольнения, бессмысленно предлагать ему повышение в следующем году — он даже не знает, будет ли этот следующий год. Если он понимает, что стабильность есть, но отношения в коллективе плохие, предложение стать начальником в этом плохом коллективе тоже не сработает как мотивация.
Все потребности надо закрывать постепенно, по очереди, учитывать необходимо каждую ступень. Чем выше человек поднялся по этой пирамиде, тем сложнее ему уйти: ему придется искать работу, на которой есть все то, что предлагали ему вы, плюс следующая ступень пирамиды — а это сложно.
Как это работает у меня
Любое наше влияние на сотрудника — кусочек этой пирамиды. Первый этап — это собеседование. На этом этапе мы можем отобрать людей, для которых наш оффер будет интересным, и работать с ними дальше — и в плане должностных обязанностей, и в плане мотивации.
Первая ступень пирамиды — обеспечение материальных потребностей. Все сотрудники моей команды получают конкурентную заработную плату — чуть-чуть больше, чем предлагают конкуренты.
Второй момент — безопасность: я никогда не угрожаю увольнением. Это как достать пистолет: если достал, то должен выстрелить. Сюда же я отношу лояльное отношение к рабочему графику. Работать 8 часов без перерыва физиологически невозможно. Вернее, можно включить «режим берсерка» и в таком графике работать несколько дней, но потом все равно нужны перерывы на кофе, перекуры, разговоры с коллегами. И это тоже часть мотивации — обеспечение потребности в безопасности. Важно показать, что ты не собираешься увольнять человека за малейшую ошибку.
Чувство принадлежности. За свою жизнь я успел поработать в то числе и тренером по командообразованию. Вероятно, это наложило некий отпечаток на мое отношение к работе в команде. Честно говоря, я не могу выделить, что конкретно делает нашу команду командой. Дурацкие и иногда «на грани фола» шуточки? Любимая фраза одного из сотрудников «все обосрутся кроме нас»? Конкуренция на рынке и желание стать лучшим продуктом? Наверное, все по чуть-чуть. У вас, безусловно, найдется свой рецепт, который будет самым правильным.
Далее — потребность в уважении. У людей проявляются таланты, полезные для всей команды. Кто-то помимо того, чтобы быть крутым партнерским менеджером, начинает проводить бизнес-игры. Кто-то умеет круто выступать на публике. Я стараюсь не присваивать заслуги команды только себе и регулярно рассказываю о них другим коллегам и руководству. Так ребята чувствуют себя признанными в компании специалистами.
Далее — личностный и профессиональный рост. Если сотрудник проявляет готовность заняться каким-либо проектом, я его полностью поддерживаю и помогаю, даже если это означает переход в другую команду.
Весь этот трек мотивирует людей оставаться рядом со мной, и команда растет. У них нет базовых страхов, есть лояльность к команде и понимание, в каком направлении они могут развиваться.
Что имеем в остатке? Применяя пирамиду потребностей можно очень логично продумать мотивацию сотрудников. Не стоит ограничиваться финансовой мотивацией — она работает до тех пор, пока сотрудника «не перекупят». Захватывайте любовь сотрудника к себе целиком, и тогда он от вас никуда не денется.
Читайте также:
Видимо, полагается, что, если пирмаида Маслоу системна, то системно и всё, что на ней основывается.
Так ведь в пирамиде Маслоу нет потребности в эффективности )
Не понял в чём здесь системность. Система, это алгоритм, последовательность конкретных действий, а здесь общие принципы (метод, дорожная карта действий).
А как Вам цверные компании или цветные руководители? Напоминает социальную цветовую дифференциацию штанов четлан с планены Плюк. Вместо того, чтобы изучать вопросы управления, мы маркируем что хорошо и что плохо независимо от внешних и внутренних свойств среды в которой ведётся бизнес.
Но всё же, мне кажется, Вы слишком строги к автору. Например, путь снизу вверх можно понять и как простые действия которые можно выполнить сразу, а к каким-то придётся пройти путь, иногда весьма долгий.
А вот я возражу. Лояльность - основное качество сотрудника особенно в крупных компаниях. Мы всё время забываем, что эффективность всегда необходимо рассматривать через призму интересов участников трудовых коллективов. Вы можете поставить сколь угодно высокие ориентиры, но всё будет зависеть насколько качественно будут решаться управленческие задачи. Если не будет лояльности, дело труба. Соберите хоть самых профессиональных профессионалов. Далеко не всё решается через калькулятор. Здесь надо учитывать социологию, психологию трудовых коллективов и даже, не побоюсь этого слова, философию. О как завернул.
Прямо в "белке в глаз".
Это не система, а концепция.
В госкорпорациях -- да. Там лояльность -- основное качество.
В компаниях ориентированных именно на бизнес -- НЕТ. Только эффективность.
Вообще ни разу. У любого сотрудника как правило есть руководитель и он оценивает своего сотрудника без всяких призм. Если это не колхоз, конечно.
Эффективность руководителя -- следствие качества его управления группой людей. Но для того, кто оценивает этого руководителя -- уже не важно играет ли он в футбол и работают его люди, или его люди играют в футбол и работает он сам. Главное -- эффективность. А как он это делает -- уровнем выше это НЕ играет роли.
Но, как я выше заметил, если речь идёт о колхозе времен середины прошлого века, то с вами трудно не согласиться. Там коллективизм как идеология важней всего остального.
Эффективность имеет смысл лишь в контексте цели.
Пирамида Маслоу она ведь как раз именно о том, что с развитием и прохождением пути и накоплением опыта -- цели индивида меняются.
Эффективность же в Пирамиде Маслоу -- это способность в обозримые сроки закрывать потребности каждого уровня.
Конечно, грани между уровнями не строгие, они размытые. И случаются разные исключения. Но в целом я абсолютно согласен с концепцией Маслоу.
Думаю, Вы исходите из того "как должно быть", а не "как есть". Люди везде люди со своими интересами. Работал в разных структурах, государственных, муниципальных, частных. Разница конечно есть, но "ВЕЗДЕ" прослеживалась опора на лояльных. Если выбирать чему верить, Вашему мнению или собственному опыту, то я бы предпочёл опыт. Как-то, знаете, понадёжней.
Ну тогда везде "колхоз". Опора на лояльных вполне объяснима. Не задумывались почему мы так катастрофически не эффективны?
С точки зрения производственной логики, да. Её пока никто не отменял. Без учёта личных интересов.
Вы вроде такого возраста, что должны были знать ту эпоху в деталях, но почему-то говорите штампами. Важней чего? Эффективности? Но по факту "тогда" были эффективней чес мы сейчас. До сих пор мы ещё держимся благодаря заделу созданному при коммунистах. Тогда была создана промышленность и не только. Наука, высочайшая культура. Развал случился не потому, что политическая система была с изъяном. Вон коммунистический Китай или коммунистический Вьетнам показывают насколько можно быть эффективными. А мы просто не учли социологию и личные интересы элит. Та же ошибка, что сквозит в Ваших словах.
Колхозы умерли, видимо были слишком эффективны.