Найм управленцев – самая сложная задача в рекрутинге. В случае ошибки с кандидатом бизнес теряет не только деньги, но и скорость развития. Стратегические решения некомпетентного руководителя способны вогнать компанию в глубокий кризис. Как собственнику бизнеса избежать этих проблем и повысить точность в найме руководителей? Как находить сильных менеджеров, которые обеспечат предприятию развитие и успех?
Ошибки в найме персонала на руководящие позиции ведут и к другим негативным последствиям:
- Трата времени на внедрение неподходящего кандидата.
- Финансовые потери. Оплата труда каждого сотрудника, с которым новый топ-менеджер будет соприкасаться в рабочих задачах.
- Придется устранять ошибки, которые успеет совершить новый руководитель, пока собственник еще не понял, что выбрал не того человека, и еще много всего неприятного.
Многие владельцы бизнеса неохотно занимаются вопросами найма топ-менеджеров, потому что:
- Сами неясно представляют себе обязанности сотрудника на заявленной позиции.
- Испытывают недостаток в претендентах.
- Не уверены в своей способности выбрать нужного кандидата.
- Разочаровываются, когда теряют желанных кандидатов, не понимая объективных причин потерь.
- Считают, что найм топ-менеджеров – дело везения или случая.
Как следствие, стараются нанимать по рекомендациям. Конечно, знакомства – это здорово, но ни разу не системно.
Трудности при собеседовании топ-менеджеров
Можно выделить две ключевые трудности.
- Хитрые соискатели. Каждый руководитель провел много собеседований и, скорее всего, сам имеет немалый опыт их прохождения, как соискатель. К тому же, на рынке масса курсов, включая бесплатные инфопродукты, которые учат скрывать некомпетентность, хитрить, манипулировать мнением работодателя, и среди них вполне можно найти работающие техники.
- HR-менеджер не сможет качественно провести собеседование с кандидатом на руководящую должность, если сам не руководитель. Или если не разбирается в направлении, куда ищут управленца. Например, как среднему рекрутеру оценить директора по развитию?
Волшебной таблетки от всех проблем не существует. Но есть набор системных действий, которые повышают вероятность нахождения достойного сотрудника и позволяют миновать вышеописанные сложности. Рассмотрим, как их применить на практике – во время собеседования.
Зачем нужен портрет кандидата
Подготовка к собеседованию может затрагивать многие аспекты: формирование профиля кандидата, определение целей собеседования, планирование вопросов... Но я хочу остановиться на самом главном, который драматически сказывается на всем процессе найма.
Я консультировал сотни компаний и с уверенностью могу сказать, что в 95% случаев есть проблемы с портретом кандидата. Что такое портрет кандидата? По сути, это «техзадание», описывающее основную задачу, личностные, профессиональные качества и ожидаемые результаты от будущего сотрудника. Чем точнее описание, тем более качественного специалиста наймете.
В будущем система найма должна строиться на последовательной проверке всего, что заложено в портрет кандидата. Не будем останавливаться на конкретных характеристиках – они могут разниться в зависимости от должности. Рассмотрим, как в процессе собеседования проверять ключевые качества и компетенции, которыми должен обладать грамотный руководитель.
Почему групповое собеседование лучше
Делать ставку только на личное собеседование в подборе руководящего персонала я бы не рекомендовал – этот метод дает не больше 15% достоверной информации. Групповые собеседования работают лучше, хотя используют их реже. Отчасти в этом виноват стереотип, что кандидаты на руководящие должности не пойдут на групповые интервью. Вопрос в том, как «продать» такие собеседования.
Есть несколько причин, почему я считаю групповые интервью наиболее эффективным инструментом для найма топ-менеджеров:
- Так можно в полной мере раскрыть личностные качества кандидатов.
- Упрощается сравнение кандидатов и повышается объективность оценки. При одномоментном сравнении ярче заметна разница в уровне претендентов на вакансию. На личных встречах, особенно когда их много и они непоследовательны, приходится удерживать в памяти много деталей и легко упустить важное, пропустить заслуживающего внимания специалиста, ошибиться. Да и вообще сохранить объективность, ведь одни впечатления легко стираются на фоне других.
- Экономия времени – можно протестировать всех претендентов одномоментно.
Далее – тестовое задание, универсальное для подбора топ-менеджеров в разные отрасли бизнеса и управленческие сферы.
Как вычислить дилетанта с помощью тестового задания
Вот хорошее тестовое задание для руководителей. Попросите претендента на руководящую должность схематично нарисовать бизнес-процесс, которым ему в будущем понадобится управлять. 10-15 минут на набросок схемы и еще 5 на устную защиту. Также попросите указать основные метрики эффективности на ключевых этапах бизнес-процесса. Это продемонстрирует погруженность специалиста в предметную область. К примеру, если руководитель отдела маркетинга не знает конверсии основных этапов своих задач, то как он будет ими управлять?
Дополнительно тест проверяет аналитические навыки руководителя, без которых сложно схематично представить процесс работы, а также умение взаимодействовать с командой, управлять людьми, которые будут задействованы в рабочих задачах. Станет понятно, насколько эффективно будущий руководитель сможет использовать человеческий ресурс. Наконец, тест позволит проверить качество прошлого опыта – он наработан с нуля или на предыдущей работе руководитель получил готовые инструменты и ничего сам не создавал. Тот, у кого есть опыт построения бизнес-процессов с нуля, легко сможет нарисовать их хронологию развития и, конечно, будет эффективнее ими управлять.
Тестовое задание особенно показательно именно на групповых собеседованиях, поскольку позволяет увидеть разницу в мышлении кандидатов. Важная рекомендация: пусть защиту своих схем претенденты проводят лично, без доступа остальных участников собеседования, чтобы впоследствии никто не смог воспользоваться чужими данными для своего выступления.
Кроме универсального тестового задания есть еще универсальные вопросы, которые помогут повысить эффективность собеседований на руководящие позиции для разных направлений.
Какие вопросы задать претенденту на интервью
1. Почему вы хотите сменить место работы и почему сейчас?
Этот вопрос отлично подсвечивает мотивацию претендентов на руководство. Условно мотивацию можно разделить на два вида: «минус» – избегание неудач, и «плюс» – стремление к достижениям. Кандидат с мотивацией минус в ответе приведет негативные факторы: низкий уровень зарплаты, плохой коллектив, рутинная работа, невозможность договориться с руководством... Соискатель с мотивацией плюс, наоборот, укажет положительные: желание развития, возможность больше зарабатывать, работать в сильном коллективе, то есть стремление к достижениям, а не убегание от проблем. На руководящие должности, связанные с развитием бизнеса, рекомендуется брать специалиста, который мыслит категориями развития. Это будет отражаться и на его работе. По факту, среди кандидатов редко встречается какой-то один «чистый» тип мотивации, но всегда есть преобладающие акценты.
2. Расскажите мне о чем-то, в чем вы убеждены, но с вами вообще никто не согласен.
Этот вопрос выявляет нестандартное мышление, широту взглядов, кругозор, интеллект, умение находить небанальные решения, наличие собственного мнения, способность аргументировать, отстаивать свою точку зрения.
Если человек делится какими-то необычными мнениями, мыслями, точками зрения, с которыми многие не согласны – это свидетельство нестандартного образа мышления. Также это демонстрирует наличие собственной точки зрения, отличающейся от большинства. На такого кандидата стоит обратить внимание, если позиция предполагает умение мыслить креативно, например, вы ищете руководителя отдела маркетинга. А если речь идет о главном бухгалтере, для которого важнее следование инструкциям и шаблонам, то показатель не настолько важен.
Как оценить результаты собеседований
Результат собеседования удобнее всего формировать в виде оценочного листа, в котором проставляются баллы по каждому соискателю. Оценки ставятся каждому качеству, которое было определено важным в портрете. В итоге претенденты получают суммарные баллы по всем качествам – становится понятно, кто лучше соответствует ТЗ, и так проще принимать решение о найме. Если же ни один кандидат не соответствует портрету, это сигнал, чтобы пересмотреть «техническое задание».
В результате получается системный процесс, через который проходят все входящие претенденты на должность, и тем самым повышается шанс на выбор наиболее качественного сотрудника.
Как проверить кандидата в деле
На 100% предсказать эффективность сотрудника на той или иной должности, конечно, невозможно. Но есть способ проверить кандидата до его окончательного вывода в штат – предварительная короткая стажировка – от 1-2 дней до недели. Рекомендуется брать двух или трех потенциально подходящих кандидатов и, конечно, стоит делать это абсолютно открыто. Это может стать эффективной итоговой проверкой будущих руководителей на практике. Обычно наиболее сильный претендент сразу же проявляет себя в деле. Есть классная фраза, которую я вспоминаю в такие моменты: «сильный гребет сразу».
Как видите, эффективный подбор руководителя обеспечивается не интуицией или личными субъективными ощущениями, а результатами выстроенной системной работы.
Также читайте:
Конечно, оцифровывание качеств кандидата имеет неплохой эффект. Это западный, механистический подход. Но, в нашем менталитете это процедуры искажают реальный потенциал кандидата. Ведь работать придётся в суровых росиийских условиях. Поэтому интуиция нам в помощь !
Статья напоминает разговор двух разведенок как они бы крутили бы мужиком если бы он у них был.
Менеджмент делиться на: линейный (оперативный) это те кто работает с людьми; средний это те кому выделены мат ценности и инфраструктура, топ уровень это те кто определяет какие продукты и в рамках каких бизнес-Юнитов будут иметь место быть.
То есть топ с бизнес процессами не работает. В рамках процессов работает линейный менеджмент, а владеет процессом средний уровень.
Топ менеджер и специалист это разное. Директор завода, школы, больницы это средний уровень менеджмента. Топ от линейного отличается легко. Если у вас есть мат отчет и вы хоз деятельность ведете значит вы средний уровень менеджмента. Если финансовых решений вы не принимаете значит вы линейный. Топы про другое там думать нужно больше, работать меньше и она на уровне концепций, правил, ключевых решений.
У меня сложилось впечатление, что автор пишет о найме руководителя организации. Линейных руководителей искать проще, они более близки к специалитету.
Мне понравилось упоминание группового собеседования. Я участвовал с обеих сторон этого процесса. Причём, мне понравилось, как меня "пытали" сразу 5 человек из управленцев верхнего уровня. Было трудно, но очень интересно. Я не прошёл тогда, но даже и не расстроился. Требования и правда были очень высокие, а мой конкурент был сильнее.
А когда я был на сторон принимающей стороны, то было забавно вытаскивать вопросами понравившегося мне кандидата.
Статье явный плюс!
Наполнение статьи не про уровень топ специалиста, а про линейного или среднего. Применим к среднему, тому же нач. отдела, но не управленцу. Какие групповые собеседования? Вы чего? И, это советует эксперт по найму и построению команд. Даже нач. отдела не стоит пропускать через групповые собеседования. Да, это существенная экономия времени. Этот формат годен для тех же линейных специалистов. С топом надо проводить только личное собеседование. Причëм, не менее 1,5 часов. И, несколько раз. И, тем более не хр, а именно непосредственному рук-лю. ХР может подобрать резюме. Причём, надо дать ей(как правило, это она) общее описание. В деталях, потом, сам рук-ль разберётся. Тест, ну тут спорно. Многие, вполне воспримут за получение инф-ии на халяву. Известный инструмент. В рамках собеседования, проговорить и об личном опыте. И, уже будет понятно и без тестов, что за человек. Самый релевантный формат, если уж понравился кандидат, это испыт. срок. Для топа, это не менее полгода. Лучше год. Это всё равно, что президента страны выбирать на 4 года. Он к концу 3его года только в тему въехал и обороты начал набирать, а ему уходить. Или, дать топу проект, как тест. А, как вы ещё проверите его навыки, знания? Оцените их? За 2 дня стажировки? Как это предлагает эксперт по найму. Ну-ну))) да ему только неделю нужно дать, чтобы ознакомиться с регламентами, познакомиться с людьми, пообщаться с ними. Чтобы сложилось более-менее хоть какое-то понимание и впечатление о структуре и процессах той компании, куда он попал. И, что ему там предстоит делать. В некоторых бизнесах дают месяц-два только на вход в тему, т. е. изучение, ознакомление. А, тут стажировка. Стажировка – это обучение, которое проводится под руководством более опытного специалиста (интересно, кто это по мнению специалиста по найму?) с целью формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений, навыков, полученных в результате теоретической подготовки и необходимых для выполнения трудовой функции. Тут либо поменять формат, либо понятие, либо подумать об уровне. Пару дней стажировки, именно стажировки, можно оставить для оператора колл-центра, продавца магазина, менеджера по работе с клиентами розничной компании(и, то мало), работника склада, водителя-курьера и т. п.
Как самопрезентация специалиста по найму, данная статья создала ему отрицательное впечатление.
есть спорные моменты.
"Групповые собеседования работают лучше"
Это утверждение в статье в контексте найма топа - странно.
Скорее правда в этом
Есть ли кейсы групповых собеседований на позицию топ-менеджера у автора?
Как делалась оценка системы ценностей каждого из кандидатов в ходе общения.
"1. Почему вы хотите сменить место работы и почему сейчас?
Этот вопрос отлично подсвечивает мотивацию претендентов на руководство."
это лукавство.
Сама разница подходов к мотивации
* мотивации К хорошему-
* Мотивации От плохого
имеет место быть.
"На руководящие должности, связанные с развитием бизнеса, рекомендуется брать специалиста, который мыслит категориями развития"
Мотивация категориями развития м.б. заключена и в "мотивации От".
Например, хочу уйти от текущего состояния через развитие в другое состояние.
"2. Расскажите мне о чем-то, в чем вы убеждены, но с вами вообще никто не согласен.
Этот вопрос выявляет нестандартное мышление, "
Возможно. Имеет место быть.
При этом вывод
"...если речь идет о главном бухгалтере, для которого важнее следование инструкциям и шаблонам, то показатель не настолько важен."
не верен в 100% случаев.
В итоге, автор некорректно раскрыл тему
"как превратить отбор кандидатов на управленческие должности в системный процесс".
кандидаты (особенно на ТОПов) делятся на две категории - одни умеют проходить тесты/отборы, другие умеют работать.... если Вы не умеете оттличать "кто есть кто", техники проведения отбора не помогут.
Насчёт оценки топ-менеджеров было сказано и написано немало, даже много. Любой специалист почему-то считает себя вправе проводить оценку кандидатов в руководители, более того, в руководители предприятия. Руководитель предприятия или единоличный исполнительный орган - это другой уровень мышления, другой кругозор. Здесь не только знания из функциональных областей, здесь и психология, так как ежедневно приходится принимать решения, от которых зависят в какой-то мере и судьбы людей. Многочисленные специалисты решили, что их квалификация в управлении персоналом позволяет им проводить интервью с кандидатом на должность генерального директора предприятия. Что ж, если так заведено в их компании, ничего не изменить. Просто топ-менеджер сам решает, нужно ему это или нет. Например, звонит работник кадрового агентства и говорит, что ищут генерального директора завода. Отбор будет вестись несколько месяцев, но выбранный кандидат сначала должен будет несколько месяцев работать заместителем генерального директора, чтобы вникать в процесс. Хорошо, что озвучили свои хотелки заранее. Мне, например, такая схема не подходит. Как и многим руководителям. Вообще компетентному генеральному директору не требуется вникать в процесс несколько месяцев. Руководитель приступает к работе с первого рабочего дня, нюансы предприятия он узнаёт уже в процессе работы. Главное, чтобы собственники сформулировали годовые цели перед генеральным директором, читай предприятием, которые руководитель далее декомпозирует вниз и организует системную работу по их достижению. Правда, с целями от собственника тоже иногда бывает беда. "Какие у нас цели, товарищ собственник?". - "У вас разве нет бюджета?". - "Всё ясно, товарищ собственник". Если собственник не уверен, чтобы оценить квалификацию будущего генерального директора, он мог бы пригласить его провести аудит предприятия. Это мог бы быть недельный аудит, в ходе которого кандидат посетит все подразделения, пообщается с персоналом, вникнет в процесс и сможет дать собственнику своё заключение о состоянии дел на заводе в виде конфиденциального отчёта с предложениями, которые он бы реализовал, будь он генеральным директором. Естественно, цена такой работы - договорная.
Топ-менеджер - это штучный товар.
Но ведь автор и не пишет о том, что индивидуальные собеседования не нужны.
Я тоже несколько о другом писал своё сообщение. Если подбирать руководителя организации, или человек уровня не ниже заместителя, то ты проводишь или проходишь и индивидуальное собеседовние и групповое. В этом смысл. Вы правы, без личного собеседования нельзя! Правда я не понял, для чего личную беседу проводить несколько раз?
Не согласен и с Романом, с тем, что
Может я что-то не так понял? Я обычно на долгие трудоустройства просто забивал и забывал - если решение не принято быстро, то он не будет принято никогда.
абсолютно верно. Самый муссируемый вопрос в менеджменте сейчас – управление впечатлениями – иными словами, где ложь, а где правда.
Не совсем корректно, согласна.