Анастасия Тимошина, аналитик данных Центра продуктов Dozor «Ростелеком-Солар», специально для Executive.ru
Онбординг – адаптация персонала – процесс знакомства нового сотрудника с правилами жизни в компании, с ее корпоративной культурой, коллективом, своими должностными обязанностями и т.п. Целью онбординга является погружение сотрудника в рабочий процесс, в результате которого человек начинает активнее включаться в работу, быстрее и правильнее выполнять задачи, обрастать эффективными коммуникациями внутри компании.
Качественная адаптация сотрудника способствует достижению более высокого уровня производительности его труда, лояльности организации и удовлетворенности работой. Проблема онбординга особенно остро стоит в компаниях с матричной моделью управления, в которых создаваемые под различные проекты команды должны быстро включаться в рабочий процесс и демонстрировать значимые результаты.
При этом многие компании до сих пор мало времени уделяют этому организационному процессу, затрудняются в выборе метрик, по которым можно судить, адаптировался ли сотрудник. Ниже поговорим о том, как обычно выстроен процесс адаптации и как можно его улучшить с помощью современных цифровых решений.
Классический подход к адаптации новичков
Российские ученые в области управления персоналом (Мельничук, Макушкин, Даниленко) выделяют шесть этапов процесса адаптации:
- предварительный (до выхода сотрудника на работу),
- вводный (день выхода сотрудника на работу),
- ознакомительный (первая неделя работы),
- вхождение в должность (испытательный срок),
- оценочный (окончание испытательного срока),
- заключительный (на котором сотрудник принимает решение, оставаться ли в компании).
То есть отечественный подход к онбордингу делает акцент на временных границах.
Зарубежные модели фокусируются на содержательном аспекте процесса адаптации. Талья Бауэр создала модель онбординга, названную «4C», в состав которой входят четыре уровня:
- complience (изучение внутренней документации и стандартов),
- clarification (четкое определение ожиданий от сотрудника),
- culture (изучение корпоративных ценностей и норм),
- connection (интеграция, развитие отношений с коллективом).
Как реализация этих моделей выглядит в большинстве российских компаний? Сотрудник принимает оффер, проходит вводные инструктажи от специалистов по безопасности труда и HR и приступает к работе. Новому сотруднику устанавливается испытательный срок, как правило от 3 (для линейных специалистов) до 6 месяцев (для руководителей). На этот период ему назначается куратор из более опытных коллег для помощи в адаптации.
Куратор должен регулярно общаться с сотрудником, помогать в выстраивании отношений с коллегами, поддерживать в преодолении возникающих трудностей. Подразумевается, что руководитель нового сотрудника общается раз в неделю со своим подчиненным один-на-один, узнает о проблемах, помогает с их решением. Руководитель новичка, сам сотрудник, его куратор и HR бизнес-партнер собираются вместе два раза – в середине (обычно это называют «экватор») и в конце (обычно это называют «итог») испытательного срока новичка. На этих двух встречах отдел кадров собирает обратную связь от указанных лиц и делает вывод об успешности онбординга сотрудника.
Иногда в компаниях создаются онлайн-курсы, представленные даже в формате видеоигр. В рамках этого обучения новый сотрудник узнает о правилах безопасности в компании, о ценностях и нормах общения. При этом в российской практике практически не встречаются групповые мероприятия для усиления connection (интеграции) новичка в коллективе.
Три проблемы классического подхода к онбордингу
Когда на должность приходит сотрудник с большим опытом работы, то он быстро включается в процесс и адаптация проходит очень легко. Но такое происходит редко, потому что основная масса новых сотрудников в организации имеет небольшой трудовой стаж. С какими проблемами можно столкнуться при классической организации онбординга?
1. Классический онбординг – довольно трудоемкий процесс
У более опытного сотрудника, назначенного наставником, зачастую не хватает времени, чтобы уделить новичку достаточно внимания. Кроме того, наставник в первую очередь будет выполнять свои текущие рабочие задачи, от которых напрямую зависит его зарплата и премии, в то время как наставничество будет для него последним приоритетом.
Линейный руководитель должен каждую неделю общаться с новым подчиненным, чтобы вовремя замечать возникающие у него трудности. Однако на деле часто возникают ситуации, когда за год в подразделение выходят более 10-ти сотрудников, то есть у руководителя постоянно на стадии онбординга находится несколько человек. В такой ситуации линейному руководителю очень тяжело включаться в процесс адаптации новичков, так как, помимо этого, у него есть еще и основные рабочие задачи.
Встречи на экваторе и по окончании испытательного срока тоже не всегда имеют место: собрать вместе четырех человек – нового сотрудника, HR бизнес-партнера, наставника и линейного руководителя – непросто.
2. Новые сотрудники сталкиваются с психологическими трудностями при переходе в новую организацию или на новую должность
Например, новички могут стесняться беспокоить своего наставника или руководителя, особенно в условиях удаленной работы. Ряд исследований показывает, что сотрудники, относящиеся к так называемому поколению Z (1997-2012 г.р.), увольняются в течение первых 3-4 месяцев работы на новом месте, то есть текучесть персонала этого поколения является очень высокой.
Кроме того, новички совершенно не знакомы с особенностями построения различных процессов в организации, поэтому могут давать не объективную обратную связь на встречах с наставником, руководителем и HR бизнес-партнером.
Реальный пример из жизни: новый разработчик запросил в IT-подразделении доступ к среде для тестирования. IT-служба не оформляла его в течение целой недели, и в работе новичка возник недельный простой. При этом на встрече с руководителем сотрудник не упоминал об этой проблеме, так как думал, что такое долгое согласование – нормальный ход дел в этой организации.
3. Постоянно возникают споры об измерении эффективности онбординга сотрудника
Как вообще понять, адаптировался ли он на новом месте? Практический опыт показывает, что для большинства сотрудников испытательного срока продолжительностью в 3-6 месяцев не хватает для того, чтобы проявить себя. Сотрудники линейного уровня начинают показывать достаточную эффективность в работе в лучшем случае через 5 месяцев после трудоустройства, а руководители – не ранее, чем через 9 месяцев.
При этом чаще всего остается непонятным, какие барьеры мешают сотруднику становиться более эффективным в работе в более короткие сроки, так как новички сами не знают о множестве возникающих у них проблем, в чем мы наглядно убедились в прошлом пункте. Кроме того, все подведения итогов адаптации являются очень субъективными, так как основываются на мнениях самого новичка, его наставника и его руководителя, которые могут не соответствовать действительности.
Часто руководители оценивают своих новых подчиненных положительно на основании сформировавшихся личных, а не рабочих взаимоотношений, или из-за возникновения различных когнитивных искажений – эвристик процесса восприятия (например, эффекта ореола, когда мнение о человеке формируется на основании какой-то одной его черты, по какой-то причине попавшей в наше поле зрения).
Таким образом, классический процесс адаптации сотрудника – затяжной, трудоемкий и почти не поддающийся объективной оценке. Можно ли преодолеть описанные выше ограничения этого подхода?
Как улучшить процесс онбординга, применяя цифровые решения
Да, процесс адаптации можно ускорить, упростить и сделать объективным с помощью различных цифровых решений. Одним из таких решений является инструмент «Профилирование» в системе повышения производительности труда Solar addVisor. Давайте разберемся, как можно применять его при онбординге.
На рисунке 1 приведено сравнение двух профилей: типового (усредненного) профиля должности «Аналитик» и конкретного новичка аналитика со стажем в 2 недели.
Рис. 1. Сравнительное профилирование в Solar addVisor
(кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере)
Параметры, на которых основывается профилирование сотрудников в Solar addVisor, могут быть очень полезным инструментом для руководителя при онбординге новичка. Цифровое решение поможет подсветить те моменты в активности сотрудника, на которые следует обратить внимание при разговоре с ним. Теперь при общении руководитель может не просто интересоваться, как у новичка дела, а задавать конкретные вопросы по различным параметрам работы сотрудника, которые помогут выявить имеющиеся у него трудности.
Первый параметр, на который следует смотреть – активное время (время, в течение которого сотрудник непосредственно проявлял активность за рабочим компьютером). Как мы видим, новый сотрудник в примере на рисунке 1 работает даже больше, чем сотрудники в этой должности в целом – это служит индикатором того, что погружение в работу происходит хорошо.
Вторая группа полезных для анализа параметров – те, которые описывают коммуникацию сотрудников: время, проведенное на встречах с разным количеством участников, в почте, мессенджерах и чатах, а также количество людей в круге коммуникации.
В приведенном на рисунке 1 примере мы видим, что новый сотрудник пока общается с меньшим количеством людей, чем его более опытные коллеги (59 человек против 94), при этом в остальном новичок приближается к профилю должности. Это говорит о том, что данный сотрудник достаточно общителен и начинает обрастать необходимыми рабочими коммуникациями. При этом он пока не познакомился со всеми людьми в компании, с которыми ему предстоит взаимодействовать в будущем.
Поэтому в ходе встречи с этим сотрудником руководитель может уточнить у нового подчиненного, не нужно ли направить его к коллегам по каким-либо имеющимся у него вопросам. Это поможет ускорить процесс адаптации, так как новичок узнает, к кому можно обращаться при возникновении тех или иных трудностей. Руководитель, который будет использовать Solar addVisor для мониторинга адаптации сотрудника раз в неделю, заметит, как его подчиненный постепенно обрастает коммуникациями до уровня опытных коллег – это объективный показатель успешности онбординга.
Третья группа параметров, которые стоят внимания руководителя, касается содержания деятельности сотрудника. Так, на рисунке 1 видно, что новый аналитик значительно больше времени тратит на просмотр документации, чем его опытные коллеги. Такая картина нормальна для начальных стадий адаптации, на которых сотрудник знакомится с имеющимися в организации регламентами, отсюда и возникает такая разница в показателях. Еще один важный момент – использование уникальных приложений. Так, мы видим, что опытные сотрудники активно используют средства подключения к удаленному рабочему столу, а наш новый сотрудник не пользуется ими вообще.
Во время встречи с подчиненным руководитель на основании этой информации может уточнить, почему сотрудник не пользуется тем или иным программным обеспечением, которое способствует эффективной работе. Это позволит выявить возникшие проблемы – новичку могли не выдать доступы или не рассказать о той или иной программе, а в конечном счете – ускорить процесс онбординга.
Как могут выглядеть заметные отклонения в ходе адаптации нового сотрудника? Обратимся к рисунку 2, на котором с правой стороны расположен профиль другого нового сотрудника в сравнении со средним профилем его должности.
Рис. 2. Выявление отклонений в поведении нового сотрудника
(кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере)
Как видно из рисунка 2, данный новый сотрудник значительно меньше времени (более 10% разницы) проводит в продуктивных приложениях, а также уделяет времени работе в принципе. При этом заметно больше времени (в сравнении с опытными коллегами) он проводит на встречах с большим количеством человек. Это может говорить о том, что сотрудник не может правильно расставить приоритеты в работе и посещает много не нужных ему встреч, и, соответственно, у новичка возникли значительные простои в работе по каким-то причинам. На своей встрече с подчинённым руководитель может спросить, какие встречи он посещает, что мешает ему работать в течение дня и т.д.
Кроме того, на рисунке 2 можно заметить, что рабочий календарь сотрудника на 45% состоит из встреч с одним единственным участником – самим собой. Почему такое может происходить? Практика показывает, что причин у такого явления может быть несколько. С одной стороны, новый сотрудник может быть просто довольно пассивным человеком, который для изображения активности заполняет календарь ненужными встречами. С другой стороны, один сотрудник, пришедший в организацию, был в шоке от упавшего на него объема коммуникаций и просто не успевал выполнять рабочие задачи. Для того, чтобы выделить время под свою работу, ему приходилось занимать календарь встречами с самим собой, иначе все его свободное время забивалось встречами с коллегами. В любом случае, когда такая ситуация возникает при адаптации – это важный кейс для анализа.
Как показывает наша практика, использование цифровых решений в качестве вспомогательного инструмента при адаптации сотрудника позволяет сократить срок выхода новичка на высокие показатели производительности в 1,5-2 раза (с 4-5 до 2-3 месяцев).
Еще один важный залог успешной адаптации сотрудника в будущем – изначальное соответствие навыков и знаний сотрудника профилю должности. Так, в ходе одного пилотного исследования у заказчика Solar addVisor была замечена вакансия, которая не закрывалась в течение полугода, и никто не мог понять почему – должность была линейная и довольно распространенная. После запуска инструмента Solar addVisor «Профилирование» presale-специалист нашей компании заметил, что требования, указанные в описании вакансии, совершенно не соответствовали типовому профилю этой должности по набору используемых инструментов, о чем заказчик не знал. Используя данные, полученные благодаря цифровому решению, сотрудники HR-подразделения изменили описание вакансии, и она закрылась в течение недели.
Подводя итог, отметим, что классическое для России понимание онбординга новичков имеет ряд проблем, касающихся самого процесса и оценки его эффективности. Применение цифровых решений при адаптации нового сотрудника на рабочем месте позволяет сделать этот процесс более простым и быстрым, а также добавить в него высокую долю объективности. Это поможет, с одной стороны, повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников, а, с другой стороны, сократить издержки, возникающие при выходе на работу нового сотрудника, а также быстро организовывать команды для эффективной работы на возникающих проектах.
Узнать больше о системе повышения производительности труда Solar addVisor и попробовать бесплатную версию можно на сайте addvisor.ru
Партнерский материал
Рекламодатель ООО «РТК ИБ» ОГРН: 1167746458065
Читайте также:
