Как и многим начинающим бизнесменам, мне казалось, что я должен контролировать все сам, иначе ничего не получится. Но каким бы трудолюбивым ты ни был, невозможно работать больше определенного количества часов, иначе усталость, выгорание – и никакой бизнес не нужен.
От перфекционизма меня излечила услышанная где-то мысль, что если ты в бизнесе все делаешь сам, то это не бизнес, это работа, которую ты себе придумал и сам себе за нее платишь. Бизнес – это когда ты все организуешь, корректируешь и направляешь, но дело может существовать без тебя. Конечно, прошли годы, прежде чем я научился уезжать в отпуск на две недели или даже месяц и оставлять дела на сотрудников. Но, выстраивая систему делегирования, я попутно вывел несколько ее секретов.
1. Объективно оценивать свою нагрузку
Поначалу многое в бизнесе держится на энтузиазме и желании добиться 100% результата. Но надо оценивать свои силы объективно, а именно – посчитать, сколько времени уходит на каждую задачу. После проведения хронометража в течение нескольких дней можно сделать выводы, какие задачи – это повседневная рутина, выполнение которой не соответствует вашей позиции в компании. А значит, эту работу стоит передать другим.
2. Строить систему мотивации и самоуправления
Когда только начинаешь что-то делать, кажется, что никто не выполнит работу лучше тебя. И это на самом деле так: если я повезу товар клиенту, то смогу больше о нем узнать, инициировать следующую покупку. Никакой курьер этого не сделает. Он не заинтересован, у него другой функционал и жизненный опыт вообще, но лично выполнять все невозможно.
Поэтому стоит реализовать несколько подходов. Во-первых, при наборе людей учитывать не образование, а опыт, кейсы и портфолио. Во-вторых, ввести мотивационную систему. Если сотрудник выполняет план, то получает оклад и процент от прибыли. В-третьих, стоит отслеживать, какие результаты показывает человек в течение 2-3 месяцев. Обычно испытательного срока достаточно, чтобы понять, разделяет ли он ценности компании и готов ли учиться новому. Если собрана хорошая команда, заинтересованная в результате, то компания может работать без ежедневного контроля со стороны руководителя.
3. Заниматься стратегическими вопросами
А если точнее – надо иметь свой список задач, тогда не будет желания отвлекаться на то, с чем справятся другие. Например, если к нам приходит ящик с товаром, и я начну его сортировать, то, скорее всего, найду три уникальных минерала. На это уйдет время, которое я могу посвятить тому, чтобы решить, где стоит открыть новую торговую точку. Для бизнеса вторая задача перспективнее, чем возможность продать три камня на условные 100 рублей дороже.
4. Знать сильные и слабые стороны сотрудников
Бизнес – это в первую очередь о людях и их ценностях, а уже потом о товарах и услугах, маркетинге, рекламе, прибыли и прочем. Задача руководителя – разобраться в потенциале каждого члена команды. Для этого надо больше общаться, возможно, на неформальных мероприятиях, чтобы понимать характер разных людей, строить с ними теплые отношения.
Поручать задачу имеет смысл тому сотруднику, кто лучше всех с ней справится, или кто выполнит обязанности в срок, а не тому, кто сейчас свободен, или с кем проще договориться. И, конечно, не надо метаться: отдавать какую-то задачу то одному человеку, то другому, ожидая, что от перемены мест слагаемых изменится результат. Нет, постоянный исполнитель быстрее разберется в своих ошибках и научится выполнять дело качественно.
5. Давать подробные инструкции
Даже если вам очевидно, как делать эту задачу, даже если она кажется простой, повторите несколько раз, как ее выполнять, и по каким критериям будете оценивать результат. Например, в клининговых службах людей учат, как делать уборку, и это дает унифицированный результат. Хотя, казалось бы, все знают – как протирать пыль.
Дайте подробное описание всех этапов, приведите примеры, укажите крайние сроки и будьте готовы подсказывать, особенно, если делегируете первый раз. Да, учить кого-то тому, что вы хорошо умеете, дольше, чем сделать самому. Но это первые несколько раз, а потом человек заменит вас на этом участке работы.
6. Просить об обратной связи
Если сотрудник выполнил задачу качественно, отметьте это. Если не справился, опять же не бойтесь об этом сказать. Но это, допустим, просто. Куда сложнее попросить человека рассказать, как он считает, умеете ли вы грамотно формулировать поручения. Может, вы такой руководитель, что вам никто правду не скажет. Но если у людей постоянно все получается не так, как вы просили, то дело не в них, конечно. А в том, что вы не даете достаточно информации или не делаете акцента на значимости задачи.
7. Научиться отпускать
Умение или неумение делегировать многое говорит о вас как о руководителе и как о человеке. Иногда, чтобы начать распределять задачи, надо разобраться в себе или даже сходить к психологу. Потому что отсутствие этого навыка часто связано с перфекционизмом, неумением доверять, повышенной тревожностью и много еще чем. Эти особенности психики мешают не только давать поручения, они в целом тормозят бизнес, портят отношения с людьми.
Так что ваша первоочередная задача – научиться отпускать. Сначала в маленьких задачах, затем – в более крупных. Будьте готовы к тому, что какие-то мелкие ошибки будут всегда. Их могут совершить другие, потому что вы не доглядели. А можете совершить и вы по множеству причин. И это не трагедия.
Не пришло в голову написать статью про секреты делегирования.
Автору респект, он смог, а я нет!
Не считаю, что есть какие-либо секреты, всё лежит на поверхности. И ничего нового не придумано, так как принципы руководства известны давно.
От Древних Греков: от Тисия и его ученика Коракса, до Сократа, Платона, Аристотеля с сочинением «Риторика», и Римской республики, и Цицерона, а принцип един: «каждый может и должен участвовать в управлении государством — а для этого надо уметь грамотно и убедительно говорить» (говори и убеждай).
Но надо понимать, что были и рабы, а рабы были немы (не говорили они, языками не владели).
Никколо Макиавелли «Государь», по трактату которого живёт вся Европа и США, и это видно, что им выгодно, то и мораль задвинута, а где за права человека готовы убить. Чистый Макиавеллизм.
И до Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».
Ицхак Адизес говорит, о том, что управлять должна команда по принципу PAEI. Что значит, что делегирование неизбежно.
Разные подходы, но делегирование присутствует везде.
Но и не забывать, что ответственность лежит на собственнике. Это его бизнес, и он отвечает за успех и за неудачу.
А по управлению, опять сошлюсь на фильм «Москва слезам не верит»:
— И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
— Почти 3 тысячи.
— Батюшки! Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
— Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
Это ему показалось, что он что-то кому-то делегировал.
Он их бросил, а они его кинули!
Валерий, то, что лежит на поверхности, каждый видит по-своему. Приведу аналогию из фотографии: использование различных светофильтров позволяет "вытянуть" одни детали и приглушить другие. Так и взгляд другого человека зачастую ухватывает то, на что ты просто не обращаешь внимания...
Управлять тремя-пятью подчинёнными приходится многим, при этом научиться корректно управлять получается далеко не у всех...
В том числе и потому, что достаточно часто общие принципы руководства им неизвестны...
Цитата - После проведения хронометража в течение нескольких дней можно сделать выводы, какие задачи – это повседневная рутина, выполнение которой не соответствует вашей позиции в компании.
Мне представляется, что хронометраж ответит на вопрос - сколько времени занимает та или иная работа, но не ответит на вопрос - что есть рутина, а что нет.
По-моему, ставит, и очень сильно.
Иван Грозный не распорядился о наследнике, началась Смута Великая с 1598 по 1618 год. Три Лжедмитрия, Мария Мнишек, Сигизмунд III, Русско-шведская война (1610—1617), Рейд Лисовского (1615) и Осада Москвы (1618).
России могло бы и не быть!
Николай II, отрешился, но власть не передал. А шла I Мировая война. Но Россия была на подъёме. А сильной власти не было.
Сначала Февральская революция, потом Октябрьский переворот.
Иосиф Сталин. Власть не передал. Мирный договор с Японией не заключил, хотя мог заключить любой договор, забрать порт-Артур, острова Цусима, да хоть остров Хокайдо!
Но великий стратег этого не сделал, также не сделал российский переход в Калининград.
Михаил Горбачёв. Вместо того, чтобы арестовать заговорщиков в Беловежской пуще, сдал всё и всех. Весь соцлагерь.
Стал рекламировать Pizza Hut.
Борис Ельцин. Леонид Кравчук, в начале 90-х сам предлагал Ельцину забрать Крым, Ельцин отказался.
Референдум о государственном и правовом статусе Крыма состоялся 20 января 1991 года и большинство жителей полуострова поддержали воссоздание автономного статуса региона. И Крым просился в Россию. Ельцин отказал. Но зато Ельцин вывел войска из Европы.
Стояли бы наши войска в Германии, не было бы расширения НАТО. Забрал бы Крым, не стоял бы крымский вопрос. Да, санкций бы не было!
Так что важно не только, как Правитель жил и правил, а что после себя оставил! Каков итог его правления.
По-моему, только Наина Ельцина может рассуждать о "Святых 90-х".
Для нормальных людей - это трагегия!
«Да воздастся каждому по делам его» (Евангелие от Матфея (гл. 16 стр. 27)
Цитата - Когда только начинаешь что-то делать, кажется, что никто не выполнит работу лучше тебя. И это на самом деле так: если я повезу товар клиенту, то смогу больше о нем узнать, инициировать следующую покупку. Никакой курьер этого не сделает.
Это совершенно не так. Называется - закон разделения труда - неисчерпаемый источник повышения эффективности работы.
Цитата - 5. Давать подробные инструкции
Даже если вам очевидно, как делать эту задачу, даже если она кажется простой, повторите несколько раз, как ее выполнять, и по каким критериям будете оценивать результат.
У меня иная точка зрения на вопрос:
Главный редактор одной местной медиагруппы (еженедельники) как-то мне начал рассказывать как я должен подготовить обговоренную серию статей. В тот момент кроме партнерской работы шел небольшой консультационный проект для этой группы. Я заметил - Если намечаете цель и кроме того средства, то возникает пара критичных моментов:
Спасибо всем, что прочитали статью. Рад, что вам тоже есть, что сказать по данной теме.
Как я понял, речь идет о страхах - начальника (что не справятся). Но также есть страхи подчиненного (вдруг не справлюсь).
И действительно, как при прыжках в воду - сначала с малой вышки, потом повыше и т.д. Во-первых, страх у сторон снижается после успеха в более простых задачах, набирается опыт. Вспоминаю одну свою подчиненную - за короткий срок, по мере решения все более сложных задач, она (выйдя после 2-х декретных отпусков, без перерыва, за двумя детьми) быстро дошла в задачах до уровня ведущего инженера (кажется, я уже рассказывал ту историю).
Но сегодня я бы рекомендовал освоить несложную технологию избавления от страха (любого - публичного выступления, делегирования и т..д.), технология есть.
Начиная со Сталина, не понял связи с делегированием...