Система предложений от персонала очень важная составляющая кайдзен, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг. В американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.
В СССР была подобная система под названием рационализация и научная организация, но, сейчас в России многие компании испытывают сложности, особенно, если материальных выплат со стороны компании как вид поощрения не предвидится или предвидится, но крайне низких. Доски подачи предложений есть, а «выхлопа» особого нет. Да и повесить доску и написать на ней «Доска подачи предложений кайдзен» — недостаточно.
Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении. Вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей — материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть, и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?
Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен — никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс. Иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.
Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это — целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.
Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то высшее руководство занимается развитием этой философии, выделяет Lean как часть стратегического развития, занимается постановкой целей, далее — выделяет ресурсы для реализации этих целей. Если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.
Тема вовлеченности высшего руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.
Что такое «должная поддержка» — тема отдельная, конечно, генеральный директор не «личная нянька» лидера процесса по внедрению чего-то (Lean, СМК, любых ИСМ), но, есть ряд показателей, которые сильно время не отнимают и положительно сказываются на внедрении в компании этого модного сейчас термина «лидерство на местах».
Система менеджмента качества четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:
- принятия на себя ответственности за результативность;
- продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;
- поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.
Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.
Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны.
Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят — люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются, им вообще ничего не надо и т. п. А какой кайдзен без предложений?
Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по работе с издержками в компании, очень важно, чтобы генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это — философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.
Но, реалии есть реалии.
Как пробудить в людях желание подавать идеи и предложения
1. Обращение от лица генерального директора как начало (самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) ко всему персоналу компанией с информацией о том, что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:
- Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом.
- Повышение производительности труда.
- Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании.
- Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников.
- Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже).
- Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно времени).
- Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов.
- Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.
- Всего, что по мнению сотрудника станет улучшением.
Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам — и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.
2. Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает. Однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за это накажут? Мало кому хочется выглядеть глупо.
Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные. Рассмотрены должны быть все предложения.
3. Часто компании инициируют подачу идей через руководителей. Это не совсем хорошо, потому что руководители по субъективным причинам могут идеи «завернуть», либо, сами сотрудники решить, что их идеи «украдут» по пути до конечной инстанции. Это не шутка, люди правда так думают. Рассмотрены должны быть все идеи, поданные на рассмотрение без этих «контрольных пунктов».
4. Если поданные идеи оказываются рациональными, здесь уже важно поощрение, небольшое, но снова с обязательным обращением ко всему персоналу компании от лица генерального директора и информацией о том, что анонимные бланки не дают возможности определить конкретно кто именно подал идею, так что, награждение будет для всей смены или отдела (либо, идет в Фонд выплат и приплюсуется к вознаграждению на следующий раз). Маленькое, пусть маленькое, но оно есть и будет. Это же этап «обкатки и адаптации», руководству важно настроить процесс должным образом и оно обращается с просьбой поддержать.
5. В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, может указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм:
Обращение от первого лица –> Сбор идей без начальников и менеджеров по пути следования идей, анонимно –> Обработка результатов –> Поощрение или создание Фонда выплат –> Улучшение процесса подачи предложений.
По сути, любая система это, в первую очередь, не документы и графики, записи, отчеты — это правильно выстроенные коммуникации. Компании, которые не делают акцента на коммуникациях в этом аспекте, (часто линейные менеджеры меняются в компании с периодичностью до года, а четкой стандартизованной процедуры кросс-функционального взаимодействия и описания процесса нет, потому что нет времени — надо показывать KPI «наверх» и т. п.) не являются стабильными и рано и или поздно все равно к этому придут.
Настраивать коммуникации, начиная от обращения генерального директора и заканчивая письмом благодарности и небольшим обзором идей, а также, выделением тех областей, которые нуждаются в изменениях, исходя из стратегических целей компании — хорошее начало для того, чтобы доска была не просто доской, а рабочим инструментом.
Фото: Pixabay.com
Я, конечно давно обратила внимание что каждый видит и слышит в принципе то, что ему ближе по мыслям), благо, хоть в большинстве случаев беседа складывается и новые интересные грани открываются дискуссии. однако, то, что "наглядно прослеживается Вами" в статье не означает, что это было заложено в статье мной. Это всего лишь подход, миновать в самом начале этапа замов и менеджеров у, и убрать лишние риски. Я вроде даже написала, почему)
Только по итогу производительно не повысится, а значительно снизится. При чем в раза так 2. И браться за голову менеджерам будет поздно, либо сократительная гильятина быстро найдёт в первую очередь их головы. Люди не могут работать больше, чем они захотят. И так же люди не будут работать с вниманием тогда, когда их значительно подгоняют. Сделают на "отвали" и всё! И хрен вы что докажете, уволите его - так получите на его место ещё хуже!
Зато программа... Слов нет на неё)) приличных.
Статья оставляет после прочтения странное впечатление того, что изложенный материал напоминает эссе на тему внедрения некоторых аспектов кайдзен. Рассуждения о том, что руководству НАДО сделать, а сотрудники и персонал ДОЛЖНЫ предлагать, чтобы результат в итоге получился как в теории кайдзен. Конечно, те, кто непосредственно участвуют в производственном процессе, теоретически лучше других понимают, что можно в нём улучшить. Но ведь ни слова не сказано, как система подготовлена к тому, чтобы человек не сомневаясь ни минуты подавал свои предложения. Вдохновляющего обращения генерального директора мало. Обещания вознаграждения не достаточно. А есть ли на предприятии понятная система приёма новых предложений без столь распространённой у нас бюрократической волокиты? Есть ли чёткая система признания важности предложения уже по факту его подачи? Есть ли прозрачная и понятная любому сотруднику схема прохождения (внедрения) поданного предложения? И, наконец, есть ли конкретное лицо, ответственное за судьбу поданного предложения. Если всего этого не предусмотрено или такая система ответственности за поданные предложения по улучшению процессов на предприятии не работает, то сотрудники и дальше будут "стесняться" подавать свои предложения.
И к чему, простите, притензии? Вон например, Сергей Дмитриев, комментарием выше очень верные вопросы задал, так стоит ответить человеку. Я же вовсе говорил о том, что эффективная инициатива в компаниях не может исходить только с одной стороны, она должна быть как минимум взаимной и направленной в одно общие русло, иначе она обречена на провал, как и любые здравомыслящие действия во власти "бумажной бюрократии", созданной лишь чтобы эту самую инициативу задержать и задушить.
Прощаю, конечно, только где Вы увидели претензии?)
Практическит все описанное-действует.Хотя пока не кайдзен,но двигаемся.
1)На "доске" в каждом цехе пишем предложения -что можно изменить -в любом виде - оснастка,оборудование,"поставить доп.вешалку"в комнате приема пищи.
"Людям в личных беседах доводится - не говорите ,что плохо,а напишите!
Ответственный (из замов руководителя) КАЖДЫЙ день просматривает и прописывает решение -в несколько слов.Если нет быстрого решения или спорное обсуждаем на совете по рац.предложениям.Решение-пишется на этой же "доске".Иногда в меру компетенции принимает решение о изготовлении.Направляет практически всех предложивших к заполнению бланка.
2) Есть стенд,бланки заявлений на рац.предложения- простейший алгоритм по заполнению Подсказка к кому обратиться за помощью(для заполнения,фотосопровождения).
Совет рассматривает данные предложения в рабочем порядке,дает пояснения,оценивает.Принимается решение по внедрению.
раз в месяц в течении часа по поступившим предложения -решение,сумма.
Вывешивается отчет-"принято ,не принято ,выплачено вознаграждение."
По результатам года -озвучивается лучший рационализатор по году.
Есть конечно несколько человек ,кто постоянно "предлагает".
Некоторых надо несколько раз направить на оформление,убедить.
"Но ведь ни слова не сказано, как система подготовлена к тому, чтобы человек не сомневаясь ни минуты подавал свои предложения" - прочитайте другие мои статьи. Я пишу только о системах и не могу в каждой статье писать глобально, хотя, может и стоит сделать небольшое вложение о том, что мы говорим в рамках той или иной системы, подумаю, спасибо.
И, это не рассуждения, это пройденный практический опыт. Смысл не в том, чтобы развернуть в комментариях демагогии и обсудить как я пишу "эссе", ( я писатель, я отлично их пишу)), а в том, чтобы кому-то что-то оказалось своевременным и полезным, я против теории и преставлений как все должно быть, потому что наша российская ментальность это ключевое, поэтому, описываю небольшие ситуации или вопросы, которые возникают в реальных компаниях. А споры я не люблю и в них не участвую. Равно как и в обсужении статей, которые мне по каким-то причиным не понравились.
Спасибо, и не скромничайте, уже вовсю кайдзен!)
немного не в тему статьи, но, в тему БП, интересно, как Вы крепите бланки на доске? Стикеры, магниты, прищепки?
Мы здесь, чтобы обсудить конкретный кейс, а не выяснять отношения. Предлагаю лучше вернуться к теме дискуссии.
Претензии там, где цитировал. Присмотритесь снова, воспринимается это именно так.
А вот умение мыслить более глобально жизненно необходимо, особенно в нашей профессии. Именно это позволяет квалисифицировать выводы, и рассматривать кейсы системно, а не посредством мозгового штурма.