Как настроить систему мотивации команды рекрутмента

1. Метрики для измерения эффективности работы рекрутинговой команды

Рекомендую начинать построение системы метрик с измерения Attrition. Даже если мы не всегда будем использовать его для создания конкретной метрики, его ценность будет выражаться в понимании потерь на каждом из этапов (снижение производительности сотрудника после того, как он заявил о желании уволиться; время и ресурсы, затраченные на поиск новых кандидатов и их интервьюирование; адаптационный период нового сотрудника, и в целом доход, упущенный за время, пока вакансия была открыта/новый сотрудник не вышел на показатели эффективности предыдущего), и каким образом, мы можем минимизировать эти потери, с помощью правильного управления метриками.

Основные метрики:

Воронка рекрутинга (анализ наиболее «узких» мест в воронке на каждом из этапов интервью). Для внедрения необходима ATS или CRM-система компании, которая может работать с хронологическим анализом статистики.
Качество найма (процент сотрудников успешно прошедших испытательный срок, или соотношение хайрингов, считающимися качественными, к общему их числу); в динамике может быть модифицирована до метрики «улучшение качества найма», таким образом отображая более ценную информацию для владельцев бизнеса.
Срок закрытия вакансии.
Стоимость закрытия вакансии (к примеру, соотношение стоимости оплаченного периода job сайта к закрытым вакансиям, или стоимость участия в конференции, к закрытым вакансиям с помощью привлеченных кандидатов); эта метрика может быть развита до уровня «ROI рекрутмента», для анализа экономической эффективности отдела в целом (соотношение общей стоимости рекрутмента к количеству закрываемых вакансий).
Количество закрываемых вакансий на одного рекрутера/на локацию.
Анализ каналов поиска, их стоимости и эффективности (соотношение каждого отдельного канала к количеству успешных хайрингов); на основании этой информации проводится управление каналами – поддержка наиболее эффективных, развитие или исключение отстающих.
Удовлетворенность Hiring Managers.

Дополнительные метрики (могут внедряться в зависимости от целей, миссии, особенности и уровня зрелости компании):

Количество неудачных хайрингов.
Коэффициент принятия офферов.
Billable headcounts (соотношение нанятых сотрудников к уволившимся за месяц/квартал).
Мониторинг рынка заработных плат (скорее HR метрика, но управлять ей более эффективно будет тот, кто непосредственно с ней работает – рекрутинг).
Возможные убытки от потери “rock stars” (цена возможных убытков может быть важна для владельцев бизнеса, для рекрутинга скорее ценен анализ случаев, в которых высококлассный специалист проявил заинтересованность и инвестировал свое время в интервью, но по каким-то причинам не был нанят – требуется анализ таких причин и управление ими).

2. Система мотивации команды рекрутмента в продуктовой компании

Особенностью и ценностью продуктовой компании, основной ее миссией и задачей, является удовлетворенность клиентов, их вовлеченность и лояльность к бренду. Естественно, через производимый компанией продукт. Таким образом, глобальную цель компании можно описать двумя частями:

качество продукта;
качество обратной связи и управление изменениями в работе с обратной связью от клиентов/пользователей.

Цель же системы мотивации всегда будет проста: внедрение тех метрик, которые будут влиять на успешность достижения целей компании, и их корректировки/изменение в динамике.

Результат работы рекрутингового отдела, с точки зрения продуктовой компании, будет измеряться правильным соотношением скорости и количества, к качеству и релевантности. Соответственно метрики должны быть выстроены таким образом, чтобы в первую очередь, мотивировать рекрутеров к качественному и релевантному отбору кандидатов, а только потом контролировать скорость и количество.

Метрики качества и релевантности: количество кандидатов прошедших испытательный срок, удовлетворенность Hiring Manager, количество неудачных хайрингов, billable headcounts.

Метрики скорости и количества: количество закрываемых вакансий на одного рекрутера/на локацию; срок закрытия вакансии.

Далее, зная эту градацию, нам будет просто, анализируя результаты работы рекрутингового отдела в частности, и результаты компании в целом, управлять результатами в динамике, изменяя весомость первого или второго блока метрик, в зависимости от стоящих перед нами целей. Само собой, такие изменения необходимо вводить не слишком часто и исключительно постепенно.

Командные метрики. Цели любой компании тяжело достижимы без должного уровня командной работы. Поэтому, метрики из предыдущих двух блоков должны комбинироваться с общими командными метриками. В случаях, когда в команде появляется отстающий, которого постоянно «прикрывает» команда, весомость командных метрик должна постепенно уменьшаться. И наоборот.

Мотивация. Первоочередную роль в мотивации сотрудников отыгрывает менеджер. Он должен обеспечить работу отдела таким образом, чтобы его команда всегда: была осведомлена о целях и миссии компании, своих текущих задачах, имела ощущение автономности, ценности выполняемой работы, была задействована в разнообразных активностях, в задачах, которые требуют сверх усилий и креативности, чувствовала справедливость, доверие, открытость, понимала, каким образом ее персональные карьерные цели соотносимы с целями и задачами компании, и имела понятную карьерную карту развития.

3. Выводы и советы по внедрению

Внедрение новой системы KPI это очень тонкий этап каждого корпоративного процесса, на котором легко «поскользнуться». Невозможно переоценить важность данного действия для будущих результатов работы отдела. Система мотивации не терпит легкомыслия в подходе, так как недостаточно продуманная и не полностью подготовленная такая система, легко может принести необратимые негативные последствия в компанию, демотивируя персонал несправедливым наказанием/вознаграждением, или же внедряя требования KPI, которые не соответствуют рыночным тенденциям. Поэтому, новая система метрик не только должна быть обдумана в течении долгих часов, а может и дней, но основываться на абсолютно объективных рыночных данных с достаточно большой статистической выборкой.

Не спешите внедрять новые правила. Презентуйте систему своим сотрудникам. Внимательно выслушайте обратную связь. Обсудите. Придите к консенсусу. И после этого дайте вашим коллегам «поиграться» с новыми требованиями. Пускай, в течении одного месяца, ваша команда «примеряет» на себя новые KPI. Мы всегда относимся с опаской ко всему новому. Вот дайте и им привыкнуть к новым цифрам и правилам игры. Не выпускайте судью на поле, и игроки будут катать матч в свое удовольствие. Если в воздухе не будет пахнуть ответственностью и наказанием, система мотивации будет принята значительно более лояльно, приветливо и объективно.

А дальше и наступает то самое время внедрения. Но, секрет заключается в том, как вы преподносите и формулируете. Коммуницируйте правильно. Признайтесь, что первые три месяца будут испытательными. Не только для сотрудников, но и для самой системы мотивации. Это совсем не означает, что к новым показателям можно относиться безответственно. Чувствуйте свою команду, подбирайте слова, которые будут давать понять, что наступает новый этап, более эффективной, более субординированной работы. Но, в то же время, это совсем не должно означать, что отныне их никто не услышит. Невозможно создать эффективную структуру без эффективной адаптивности к бизне-среде. Будьте пластичны, проявляйте самокритичность.

И самое главное! Помните, если внедренный процесс работает без ошибок, значит вас кто-то уже опередил. Не бойтесь ошибаться. Сегодняшний рынок слишком динамичен, чтобы выжить в нем без новаторства. А как раз такие материи, как креативность, процессы, как нащупывание почвы под ногами, редко возможны без ошибок и оплошностей. Главное делать правильные выводы. Выводы, в которых вам поможет ваша новая система KPI!

Фото: unsplash.com