Как запустить механизм бесперебойной поставки кадров

Почти все компании ищут профессиональные таланты с переменным успехом. Уверена, всем знакома ситуация, когда отдел по подбору персонала забрасывают помидорами из-за того, что к примеру, новый завод не может быть запущен по причине отсутствия менеджера по качеству и менеджера по GMP (Good Manufacturing Practice) или, когда срываются сроки тестирования нового терминала аэропорта, так не найдены 500 волонтеров для этого проекта.

Упущенная выгода из-за отсутствия того или иного работника не так часто измеряется компаниями, хотя потери эти более, чем существенны для бизнеса в целом и измеряются миллионами.

Успех в поиске талантов бывает переменным поскольку не хватает системного подхода. Этот системный подход лежит в основе Talent Supply Chain Management (TSCM), системы, которая не так быстро обживается на наших просторах. Итак, что нужно чтобы запустить цепочку бесперебойной поставки талантливых кадров?

Долгосрочный детальный план найма

Этот план должен быть четко связан со стратегией развития бизнеса – открытием производств, выводом на рынок новых товаров или услуг. Когда вы понимаете, что запуск новой модели на автомобильном производстве состоится в 2019 году, и он потребует 20 человек для усиления управленческой и административной команды, а также привлечения около 500 рабочих на разные участки в течение года, то нужно задуматься об актуальных формах занятости для разного типа позиций. Сколько нужно нанять на постоянной основе? Сколько работников выгоднее будет привлечь на временные контракты?

Изучение рынка труда

Следующий необходимый шаг – инвестировать время и силы в аналитику рынка труда в регионе / городе, где находится производство, чтобы понять какие источники станут ключевыми для поиска разного вида талантов.

Рекламирование вакансий

Обязательно встанет вопрос о бюджете рекламной кампании. И, кроме того, важно изучить рекламные каналы, чтобы понимать на какую аудиторию, и как они работают. Забавно, у нас был случай, когда долго ломались копья на работных сайтах, а потом в одной социальной сети мы обнаружили группу «Мясо», которая стала одним из самых эффективных источников привлечения кандидатов в автопром на рабочие позиции.

Определение исполнителя проекта

Наконец, встает вопрос о том, как лучше реализовать рекрутинговый проект – за счет внутренних HR-ресурсов или привлечения внешнего провайдера.

Важен прогноз воронки найма: сколько кандидатов придется пропустить через отдел персонала и линейных руководителей, чтобы закрыть позиции? И здесь, безусловно дьявол в деталях, так как без них невозможно спрогнозировать необходимый ресурс, сроки найма, затраты проекта.

Выстраивание процессов найма

Talent Supply Chain Management позволяет обеспечить бесперебойную поставку талантов для компании благодаря грамотной аналитике, прозрачным KPI, четко выстроенным процессам начиная от поиска кадров до их выхода на работу, включая сорсинг, оценку и адаптацию вновь нанятых.

Пример KPI для рекрутинга

Оценка экономической эффективности рекрутинга

Разница в подходах к управлению цепочками поставок талантов позволяет условно разделить работодателей на две группы: первая группа делает фокус на сокращении расходов, вторая – на получение доступа к пулу квалифицированных специалистов. Снижение рисков ненайма находится в приоритете не у всех работодателей. Кроме того, мало кто правильно рассчитывает cost per hire – полную стоимость подбора внутри компании.

Приведу пример практического внедрения TSCM в международной компании – одной из лидеров автопрома. Не секрет, что автопром цикличен: то запуск новых моделей и следующий за этим рост объема производства, то shut down. Как раз один таких кризисов снижения продаж и производства автомобилей заставил по-новому посмотреть на систему работы с талантами в компании.

Первым шагом стала решение высшего руководства концерна объединить усилия производственных менеджеров, службы закупок и HR для анализа действующих поставщиков в сфере работы с персоналом, которых оказалось аж 28. Поскольку при запуске новых моделей компания использовала временный персонал, то выяснилось, что компенсация на одних и тех же позициях у разных поставщиков была разной. Кроме того, не было четкой логики, исходя из которой, использовался временный персонал, постоянный персонал или индивидуальные контракторы.

Результатом работы этой объединенной межфункциональной группы стало четкое оцифрованное представление о разбивке персонала на разные категории в соответствии со стратегией развития концерна. То есть на период производственных пиков было запланировано привлечение определенного количества временного персонала с четко выверенной тарификацией по позициям. Также выяснилось, что часть позиций актуальнее закрывать, привлекая индивидуальных конракторов.

TSCM позволил сократить часть постоянных позиций, что привело к существенной экономии затрат.

Стратегией концерна было создание двигателей с минимальным расходом топлива, и очевидно, что для этого нужны узко специализированные профессионалы. TSCM заставил концерн изучить все возможные источники этих талантов заранее, чтобы в час Х привлечь их максимально быстро. То есть у компании появилось четкое преставление, сколько таких талантов есть у конкурентов, сколько можно нанять из вузов, какие индивидуальные контракторы могут быть привлечены для проекта.

Именно эта огромная работа в рамках TSCM позволила компании максимально быстро занять лидирующую позицию в автопроме. Ведь выигрывает именно тот, кто максимально быстро может привлечь лучшие таланты и четко спланировать использование разных форм занятости.

В общем, выбор за вами экономить – на подборе, делая все самим по старинным рецептам, или, оцифровав внутри компании упущенную выгоду, обеспечить бесперебойную поставку талантов.