Как перестать набирать сотрудников «вслепую»

Как в современных российских реалиях происходит закрытие вакансии? Сначала сотрудник, выполняющий роль рекрутера, озадачивается вопросом закрытия вакансии. Я специально не говорю «эйчар», «рекрутер», «кадровик», потому что в небольших компаниях этим может заниматься и секретарь, и сам генеральный, или зам генерального, который ладит с людьми, а кадровик просто оформляет принятое решение.

У сотрудника, которому требуется закрыть вакансию, на руках некие исходные данные – либо в виде названия должности (нам нужен продажник / техник /SMM-щик), либо в виде проблемы, которую новый работник должен решать (продавать, чинить, раскручивать). Причем, нередко, решать эту проблему он должен на стороне клиента, потому что компания как раз этим и занимается (оказывает услуги телемаркетинга, ремонтирует, занимается продвижением).

Этапы закрытия вакансии

Сразу забегу вперед и опишу правильный ответ – какие этапы закрытия вакансии предстоит пройти, начиная от проблемы, до идеального сотрудника, приглашение которого на работу должно эту проблему закрыть:

• Проблема. «Так как мы хотим – не получается, почему – непонятно» (ломается, не продается).
• Видение. «Мы видим, что происходит, что именно идет не так, но как правильно – непонятно» (оборудование устаревшее, сотрудники немотивированные, продукт низкого качества).
• Стратегия / технология. «Какие принципы надо применить, чтобы все заработало? Что конкретно делать – не говорится». (Будем использовать этот инструмент. – Как именно? – Я не тактик, я стратег).
• Процессы. «Последовательность операций, которые надо сделать, чтобы прийти из точки А в точку В» (Нужно сделать то-то и то-то).
• Функции. «Что и как конкретно нужно делать».
• Роли. «Кто выполняет каждую конкретную функцию». (Эта, эта и эта функции похожи по структуре работы, давайте их поручим одному исполнителю).
• Компетенции. «Что нужно знать, уметь и мочь, чтобы выполнить функцию?». (Способность делать эту работу выглядит так, так и так).
• Мотивационный профиль. «Какие условия труда у нас есть по факту, и какой компетентностно-психологический профиль должен быть у кандидата, который на них согласится?». (Нам нужны люди, которые любят это и вот это. А узнаем мы об этом вот так).
• Инициация поиска. «Составление запроса (объявления), которое привлечет только тех, кто нужен». (Чтобы найти «вот таких» людей, нужно в объявлении о вакансии написать «вот это», и придут только те, кто нужен).
• Оценка компетенций кандидата. «Измеряем, может ли кандидат выполнять эти функции». (У нас к вам маленькое тестовое задание: откройте конверт №4, прочитайте внимательно. Все данные в этом конверте. У вас 30 минут).

Результат внедрения такого технологичного рекрутинга: у нас есть только те, кто подходит нам «прямо сейчас», или те, кого мы выведем на нужные нам показатели в самые сжатые сроки.

Как происходит «набор вслепую»

А теперь вернемся к реальности. Итак, сотрудник, выполняющий роль рекрутера, озадачился вопросом… Как он производит набор? Если кто-то знает – не подсказывайте. Для остальных должно стать сюрпризом.

На первом месте самый распространенный вариант – просто скопировать соседнее объявление на работном сайте с похожим названием. И чуть-чуть его переделать. Так из объявления в объявление кочуют требования, не относящиеся к нашей вакансии совсем. Некоторые требования даже отпугивают соискателей, которые как раз могли подойти.

На втором месте по популярности – залезть в справочник профессий. И скопировать все оттуда.

Крайне редкий вариант, который встречается либо среди начинающих специалистов, либо, наоборот, у достаточно опытных и постоянно развивающихся HR-менеджеров – попытка выполнить функции бизнес-аналитика, и все-таки докопаться до сути того, что же этот новый сотрудник будет делать. Но такие случаи единичны.

Далее, по объявлению начинают приходить соискатели, которым задают вопросы, мало относящиеся к делу. Их тоже скачали из интернета по запросу «Вопросы для собеседования». Главный вывод делается по косвенным данным: если сотрудник выполнял эти функции на предыдущем месте, то скорее всего (!) должен справиться и у нас.

Где тут можно ошибиться? Везде! На «том месте» были другие процессы, другой коллектив, другой (хотя и похожий) продукт, другая система мотивации. И вообще перед вами может сидеть профессиональный соискатель, который просто знает ответы на все эти избитые вопросы: тоже умеет пользоваться поиском, плюс много посетил собеседований, так как нигде долго не задерживался.

Потом человека принимают, и он «как-то работает». Его стараются вытянуть, помня о том, что выводить специалиста на нормативные показатели – это три-шесть месяцев, а топ-менеджера – все 12. Через 3-6-12+ месяцев оказывается, что сотрудник все-таки не справляется. С ним расстаются. Цикл повторяется.

Где при подобном подходе бизнес несет потери?

Да, безусловно, мы этого сотрудника долго искали, учили, адаптировали, оплачивали его ошибки. Это не главное. Гораздо важнее – пока не найден нужный сотрудник, который должен у вас отвечать за ключевой бизнес-процесс, процесс этот стоит. Или идет, но с заметным понижающим коэффициентом. То есть, смежные сотрудники тоже не работают в полную силу.

Простой пример: если продажники (ввиду их отсутствия) не обеспечивают заказами производственников, производственники работают вполсилы или в десятую часть усилий. Если продажники набили заказов на год вперед, а производство не успевает, потому что один инженер разрывается на пятнадцать линий, и эквивалентных ему кадров просто нет, то фирма тоже терпит прямые убытки. То есть оплачивает простой на смежных участках.

Почему так происходит?

• Потому что сотрудник, выполняющий роль рекрутера, просто не видит, кого (какой функционально-ролевой профиль) ему искать. То есть «набирает вслепую».
• Внутренний заказчик не видит – кто нужен, когда ставит задачу.
• Сотрудник, выполняющий роль технолога, не видит, как должна быть решена задача.
• Сотрудник, выполняющий роль владельца процесса не видит, что процесс застрял. Или видит, что застрял, но не видит – где именно. Или считает, что «это нормально».

Промежуточные итоги

• Проблема. Отсутствие видения. Кто? Как? Что? Где? И, разумеется, почему?
• Вопрос. Что в этой ситуации делать, чтобы максимально быстро перейти из состояния «проблема» в состояние «идеальный сотрудник»?
• Ответ. Покупать виденье у тех, кто может вам его продать.

Кто поможет решить эту задачу?

Есть специалисты и компании, которые работают в сфере кадрового консалтинга. Следует сразу оговориться:

• Это не бизнес-тренеры, коучи и тренинговые компании, которые продают тренинги и коучинг, которые понадобятся, если проблема уже выявлена, найдены несоответствия в установках и компетенциях, просчитана возможность и целесообразность довести показатели своих сотрудников до нужного уровня.
• Это не вендоры и не дистрибьюторы конкретных программных решений, потому что им важно продать свой продукт, а не решить вашу проблему.
• Это не книжные гуру, у которых есть «простые рецепты» на все случаи жизни. Их задача – пиарить свои «шашечки» («Купите мою книгу, там все написано»).
• Это не консультанты с «секретными технологиями», которые сделают и внедрят все под ключ с индивидуальным подходом. Многие эффективные технологии давно находятся в открытом доступе и проблема не в «тайных знаниях», а в способности увидеть проблему, подобрать к ней инструмент и показать, куда ударить. А работа носит скорее унифицирующий, чем уникализирующий характер.

Шесть шагов, которые нужно сделать

Процесс внедрения прозрачного и технологичного рекрутинга включает следующие этапы.

1. Формализация ситуации

Это функция по преобразованию проблемной ситуации в укрупненный список задач. Можно делать самостоятельно. Можно обратиться к специалистам, например, к консультанту в агентстве. Здесь нужен человек масштаба выше, чем уровень вашего бизнеса. Бесполезно приглашать тех, кто «уже такое решал» (например, коллег-директоров или собственников): в другом месте могли быть совсем другие исходные данные. Стратегические сессии обычно непродолжительны – от нескольких часов до нескольких дней. Если на этом уровне допустить ошибку, все остальные этапы будут бессмысленны, или, как минимум, малоэффективны.

2. Выбор технологий

Это функция преобразования укрупненного списка задач в список технологий, с помощью которых они будут решаться. Это тоже очень стратегическое решение. Если ошибиться в выборе технологий, то миграция на другой «фреймворк» (во всех смыслах и во всех областях) будет достаточно дорогой затеей.

3. Описание бизнес-процессов и технологических процессов

Если бизнес готовый, то арендуют аналитиков бизнес-процессов. Сначала все описывается по факту. Один процесс, в котором директор «разбирается» и может описать в пяти кружочках и стрелочках, бизнес-аналитик может детализировать до 150 блоков. Когда начинают уточняться подробности, выясняется, что «вы такие вопросы задаете, о которых мы даже не задумывались», или «а вот тут надо с нашим директором по маркетингу пообщаться, но он сейчас в отпуске», «мы этот вопрос завтра на совещании поставим».

В небольшой компании из 3-15 человек число процессов будет порядка 5-15 (преимущественно основные и немного управленческие). С ростом компании до 200 сотрудников количество ключевых бизнес-процессов может расти незначительно (до 20-30), а вот вспомогательные и управленческие добавляются по нарастающей: закупки, выставки, конкурсы, тендеры, доступы… Малый бизнес потому и застревает на своем уровне, что руководители и собственники не видят, что для его роста нужно запускать новые управленческие бизнес-процессы, о которых собственники даже не задумываются.

Результат этапа – блок-схемы, на которых учтены все функции и все инструменты.

4. Проектирование процессов

На этом пункте подробно останавливаться не буду. Это преобразование того, что есть, в то, что должно быть. Порой после перепроектировки структуры компании увольняются целые отделы, так как оказалось, что некоторые функции зря выносились в отдельный бизнес-юнит. Для многих это достаточно болезненный вопрос.

5. Группировка функций

И вот только тут мы видим, что вообще нужно делать. И можем приступить к проектированию ролей. То есть, перечислять в описании должности, вплоть до действия, что конкретно будет делать наш будущий сотрудник. Когда есть ролевой профиль, то описывать вакансию и проводить собеседования уже становится… нет, не намного проще, а вообще реализуемо. Потому что искать и принимать новых сотрудников вслепую, как минимум, неграмотно. Это же позволяет не искать «сказочных единорогов» (разрешенное в России сказочное животное). То есть ставить такие требования к кандидатам, в которых присутствуют противоречащие друг другу черты личности, просто не сочетаемые в одном человеке: усидчивость, энергичность, инициативность, сдержанность, коммуникабельность, креативный склад ума, строгое следование корпоративным стандартам…

Именно при наличии ролевого профиля можно нанимать сотрудников без образования и опыта вообще. Почему? Потому что ни образование, ни опыт не гарантируют способности выполнять нужные вам функции. Зато зная, что искать, можно найти эти функции даже среди стажеров и практикантов. Не первый год провожу для компаний стажировки и летние практики в целях подбора «талантов на взлете». Так вот, проведя сотни собеседований как с «опытными и образованными», так и с «молодыми и зелеными», могу заверить, что мне встречались как полностью дисфункциональные кандидаты с учеными степенями и десятилетиями управленческого опыта, так и никогда нигде не работающие выпускники средних российских вузов, которые уверенно стартовали сразу на управленческих должностях. Просто потому, что мы выявляли у них именно способности, а не «документы об их косвенном подтверждении»: типа, если опыт есть – значит, должен уметь, есть диплом – значит, должен знать.

Результат этого этапа выглядит как перечень скиллов и компетенций, с кратким описанием, куда смотреть и что спрашивать.

6. Мотивационный профиль

Пункт необязательный, но крайне полезный. Иногда сотрудник «не работает» не потому, что не умеет или не может. А потому, что не хочет. Это сложно осознать, но вся HR-индустрия работает на то, чтобы заставить тех, кто уже умеет и кому уже заплатили, просто выполнять их обязанности. Придумывают им KPI, различные мотивационные схемы, внедряют корпоративную культуру, устраивают «развлекательные тренинги» просто потому, что сотрудник… не хочет работать.

Сразу дам ответ, который может снять массу одних вопросов и создать много других: разные типы личности мотивируются по-разному. Для некоторых имеющиеся у вас условия будут уже подходящими, и надо просто не портить то, что и так есть.

И начинать в этом многоходовом процессе нужно с начала. К сожалению, пока многие озабочены поиском решения с конца: «Да-да, все рассказанное вами хорошо. Но нам просто нужен сотрудник! Кого нам надо нанять, чтобы он решил нам все наши проблемы? И чтобы стоил недорого». А так как такого найти нереально, то берут из тех «кто есть» или «кого рекомендовали» (своеобразный способ снять с себя ответственность).