Как я внедряла сдельную оплату на фермах

С сельским хозяйством я знакома с детства. А в 2015 году была приглашена в один из агрохолдингов, где мне предложили разработать и внедрить эффективную систему мотивации.

Проект первый: от повременки – к сдельщине

Компания, где я приступила к работе, фокусируется на растениеводстве, мясном и молочном животноводстве. Моей задачей было построение такой системы оплаты труда, которая замотивирует сотрудников на достижение максимальных количественных и качественных производственных показателей в животноводческом субхолдинге. Мотивационные методы предстояло распространить на все должности, начиная от оператора машинного доения и заканчивая главным зоотехником.

Все сотрудники компании в тот момент «сидели» на окладно-премиальной системе оплаты. Классика жанра: 70% зарплаты – оклад, 30% – премиальная часть. Но было принято решение переводить персонал на сдельно-премиальную систему путем выделения основных мотивационных показателей для каждой должности.

Раньше я работала в растениеводческой агрофирме. Опыта в животноводстве у меня не было, и я с головой окунулась в изучение производства. Мне необходимо было сделать своего рода фотографию рабочего дня, чтобы понять, как трудятся люди, чем занимаются, помимо своих основных обязанностей. Это стало первым шажком к созданию эффективного HR-продукта.

Система мотивации и стимулирования может быть самой простой и очевидной, но вы никогда не достигните желаемого результата, если в вашей команде нет человека, отвечающего за производственные процессы. В моей команде такими людьми стали главный зоотехник и главный ветеринарный врач. Они охотно посвятили меня в планы развития компании, указали на слабые места производства и описали рычаги управления. Мы провели большую совместную работу: выделили должности, некоторые из которых переименовали; выделили для каждой должности мотивационные показатели; обсудили специфику каждого подразделения, каждой фермы. И в результате стало очевидно, что унифицированной системы мотивации у нас быть не может. На нее влияет множество факторов, начиная от оборота стада и способа доения коров, заканчивая количеством работников, обслуживающих поголовье.

К примеру, на разных фермах агрохолдинга используются три способа доения: «Елочка», «Ведро» и «Молокопровод». От этого зависит нагрузка на одного человека, количество молока, который он получает, и соответственно – расценки, по которым оплачиваются единица продукта. В итоге именно способ доения было решения сделать главным фактором, определяющим расценки за литр молока на каждой отдельной ферме.

После того как мы пришли к общему пониманию, приступили к расчету расценок, планированию и согласованию системы с руководством компании. Путь этот оказался долгим и тернистым. К сожалению, выяснилось, что суммы, необходимые для мотивации сотрудников, частично не были заложены в бюджет и не разбиты по подразделениям. А отдельные показатели, к которым мы решили привязать заработную плату, были запланированы неверно или ошибочно.

Дебаты и уточнения потребовали немалых усилий. Мы искали компромиссы и постепенно находили общие решения. А когда была пройдена эта самая сложная часть пути, расчет расценок, на основе которых определяется сдельная часть мотивации, уже не потребовал много времени. У меня было все, что необходимо для этого: количественный и качественный показатель для каждой должности и прогноз среднемесячной заработной платы для соответствующей категории сотрудников. После того, как были расписаны расценки по должностям и рассчитан плановый ФОТ, мы представили систему мотивации генеральному директору холдинга.

Система, конечно, была принята и согласованна. Но мы все прекрасно понимали, что она не идеальна, что уровень зарплаты сотрудников будет меняться в зависимости от сезонности, что мы продолжим трансформировать правила мотивации под свои возможности и возможности разных ферм.

На следующем этапе я занялась автоматизацией мотивационного механизма. Для расчета сдельной зарплаты нужно было разработать специальную подсистему программы 1С УПП 8. К тому, чтобы внедрить ее, наша компания уже подготовилась: изо дня в день велся оперативный учет производственных результатов, фиксировались такие показатели, как надой, сорт молока, падеж, отел, осеменение, ежемесячная перевеска. От меня требовалась постановка задачи IT-разработчикам, тестирование и приемка работ. По ходу разработки я сравнивала данные программы со своими проверочными расчетами в Еxcel: эта форма служила мне еще долго.

Программистам было также поручено разработать отчеты для анализа, мониторинга и выявления всех возможных ошибок в расчетах зарплаты. В дальнейшем это очень сильно нам помогло: мы сразу видели и устраняли свои слабые места.

С учетом IT-разработок на создание системы мотивации ушло порядка четырех-пяти месяцев. Еще около месяца понадобилось для того, чтобы она заработала в полную силу. Всю проделанную работу можно разделить на несколько основных этапов:

• Исследование производственных процессов, определение мотивационных показателей для должностей.
• Расчет расценок на основании плановых производственных показателей (бюджета).
• Разработка подсистемы и внедрение подсистемы программы 1С по управлению производственным предприятием.

На первом этапе самым трудным было понять, какой показатель для каждой должности является основным. Каждый работник фермы выполняет несколько функций: какая-то работа занимает больше времени, какая-то меньше. Казалось бы, необходимо поощрять выполнение тех обязанностей, которые связанны с самыми высокими затратами труда. Но как тогда оплачивать второстепенную работу, которая тоже необходима? Найти ответ мне помогли производственники, знающие все животноводческие процессы изнутри.

Сложности второго этапа, которые возникли при расчете расценок, я уже описала. Чтобы работники не пострадали после перехода на сдельщину, необходимо было составить согласованный и реальный бюджет.

Третий этап был страшен столкновением с мало знакомыми IT-технологиями. Но мне посчастливилось сотрудничать с сильной командой программистов, совместно с которыми мы нашли все нужные решения.

Сейчас, когда путь пройден, определить, что было самым сложным нелегко, и, наверное, как и везде, все познается в сравнении. В данном случае – в сравнении со другим мотивационным проектом, который я внедряла уже в другой сельскохозяйственной компании. Думаю, что я имею право сравнивать две этих агрофирмы, так как их мощности не уступают друг другу.

Проект второй: единая система для семи компаний

Внешне второй агрохолдинг похож на первый: есть земельный фонд, молочное и мясное животноводческое производство. Но структура его более сложная: семь отдельных компаний, занимающихся растениеводством, овцеводством, содержанием крупного рогатого скота. Исторически сложилось так, что каждая из этих компаний использовала свою модель оплаты труда. Поэтому руководство холдинга поставило передо мной задачу создать единую систему, по которой смогут работать абсолютно все структурные подразделения.

Проект я начала с растениеводства – на всех уровнях от механизаторов до главных агрономов. Как уже упомянуто, зарплату в разных компаниях этого холдинга рассчитывали по-разному: где-то она была сдельной, где-то почасовой, где-то смешенной. И первоначально я предложила систему, которая уже опробована на других сельхозпредприятиях: в основе ее лежат сдельные расценки, разделенные на основную и премиальную части в пропорции 50/50. Но, проанализировав ситуацию, я увидела, что такая единая система не замотивирует работников всех компаний и не принесет желаемого результата. Причина – менталитет жителей этого региона, свои правила и неписанные законы, сформировавшиеся здесь за многие годы.

В итоге мы решили действовать иначе. Отказывать от модели «основная расценка + премиальная» не стали, но усилили мотивацию, добавив повышающий коэффициент за перевыполнении нормы выработки в течение смены. В результате получились расценки двух типов: одни – за работу до выполнения нормы, а вторые увеличенные на 30% – за выполнение и перевыполнение. Я считаю, что такой компромисс стал правильным решением. Необходимо было включить рычаг, чтобы передвинуть сотрудников из зоны комфорта в зону, предполагающую мотивацию на более высокий результат.

Следующий шаг был посвящен изучению производственных процессов в молочном, мясном КРС и в овцеводстве. Как в системе мотивации для животноводства, описанной выше, я предполагала определить сдельные расценки для каждой должности с учетом специфики фермы, оборота стада, способа содержания и доения животных. Но взять способ доения в качестве определяющего фактора, влияющего на размеры расценок, как первом случае, я не смогла. На этот раз таким фактором стало количество закрепленных за работником животных и количество получаемой от них продукции. Связано это с отличиями в способе содержания скота, который практикуется в данном холдинге. К примеру, в отличии от первого холдинга здесь за новорожденными телятами ухаживает не телятница, а сам оператор машинного доения, – и это кардинально меняет мотивационные показатели доярки.

В результате, подойдя индивидуально к каждой компании и выбрав определяющий фактор для каждой разновидности производства, мы достигли желаемого результата: перевели весь холдинг на сдельную систему оплаты труда, что помогло замотивировать сотрудников на достижение максимальных количественных и качественных показателей.

В целом проект, реализованный в этом агрохолдинге, тоже включал в себя три этапа. Но третий этап был осложнен тем, что здесь не внедрено программное обеспечения для автоматизации управления бизнесом. Эту задачу пришлось решать через создание формы расчета заработной платы в формате Excel. Такой вариант усложняет процесс расчета и не позволяет вовремя устранять ошибки. Но в перспективе холдинг планирует приобрести полноценный управленческий комплекс. Создание единой системы мотивации стало для него маленьким шажком на пути «к совершенству».

Шаблоны не работают!

Какие выводы можно сделать, сравнивая два проекта? Первый: каждая компания – это отдельное государство, и успешно решить ее проблемы можно только индивидуальными методами. Вы не сможете идти по уже протоптанным тропкам, не сможете использовать шаблоны. Они не принесут желаемого результата.

Второй вывод: HR-специалист, внедряющий в компании новую мотивационную систему, должен работать в связке с производственником, определяющим идеологию мотивации, указывающим на слабые места предлагаемых решений. Но не стоит привлекать к разработке мотивации руководителями структурных подразделений: каждый будет тянуть одеяло на себя, упрощая жизнь своему отделу, мастерской, ферме.

И, наконец, не забывайте, что компания должна быть готова к переходу на новую систему мотивации не только морально, но и информационно. Необходимо иметь достоверную базу данных, на основе которых будут вестись расчеты, и программу, способную быстро и безошибочно данные обрабатывать.

Фото: pixabay.com