Многие российские компании до сих пор придерживаются постсоветского взгляда на мотивацию персонала, по которому премия является по сути частью зарплаты, а ее лишение играет роль инструмента, карающего за нарушение трудовой дисциплины. Надо отдать должное западным фирмам, чей многолетний рыночный подход ко всему отражается и на отношениях со своими собственными сотрудниками. Его основной принцип можно сформулировать так: плати только тому, кто приносит тебе соответствующее value. Как построить систему мотивации, которая действительно влияет на повышение эффективности труда персонала?
1. Система мотивации должна быть
Даже если вы
обладаете командой высоко сознательных менеджеров, «прокачанных»
корпоративной культурой, миссией и карьерным развитием, это не
компенсирует им возможности «погреться на средиземноморском солнышке» за
счет компании, поощряющей за высокие результаты. Особенно важна система мотивации в таких подразделениях, как производство или
продажи, которые приносят компании прямой количественный результат.
2. Релевантность
Это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития компании. Задачами компании на краткосрочный период могут быть, например, увеличение объема продаж в полтора раза, повышение доходности на одного клиента, сегментное реструктурирование продаж в пользу приоритетных продуктов и т. д. В зависимости от стратегии развития и поставленных перед компанией задач, для системы мотивации формируются соответствующие показатели, на практике – это KPI на каждого сотрудника. Показатели KPI могут быть индивидуальными (например, выполнение индивидуального плана продаж) и командными (например, уровень просроченных платежей по общему портфелю клиентов). Важно отметить, что излишний вес командных целей скорее всего демотивирует сотрудника из-за отсутствия прямого влияния на командную цель. Как правило, в больших финансовых государственных структурах мотивация зависит от общего финансового результата, который рассчитывается в конце периода и спускается по структурной вертикали как факт. При этом влияние, которое оказывает отдельно взятый сотрудник на общий результат, минимальное. С одной стороны – это некая стабильность для средне-эффективных сотрудников, для результативных такая схема будет демотивирующей.
3. Простота
Не устанавливайте сотрудникам показатели, которые им непонятны, и показатели, которые сотрудники не в состоянии рассчитать самостоятельно. Простой пример: портфель клиентов не приносит вашей компании достаточного дохода для покрытия издержек по его обслуживанию. В этом случае, не лучшим вариантом будет установление такого KPI для сотрудника, как «средняя доходность на клиента не ниже, чем Х». Каким образом он будет оценивать свой результат? Если вы хотите через систему мотивации управлять результатом, оперируйте категориями конечных исполнителей: если это клиентский менеджер, рассчитайте сколько, каких продуктов и кому он должен продать, чтобы вы получили нужную доходность портфеля.
4. Прозрачность
Понятные и общедоступные условия мотивации неминуемо спровоцируют увеличение конкурентной борьбы за результат, так правила игры общедоступны, и у всех сотрудников равные возможности получить бонус. Разве не это нужно компании в конечном итоге? Распространенный инструмент доведения ожиданий руководства до сотрудников – использование бонусных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно рассчитать сумму бонуса на основании введенных результатов.
5. Конкретность
Необходимость соблюдения данного правила также диктует рынок. Чем конкретнее будут описаны показатели и алгоритмы расчетов, тем выше вероятность их достижения. Скажем, это может быть конкретный объем продаж конкретного вида продукта в определенный отчетный период с определенным порядком отражения результатов, описанием необходимых инструментов и отчетов для начисления бонуса, а также случаев, в которых результат может быть не учтен.
Если система мотивации не рассматривается в качестве инструмента управления эффективностью сотрудников, что часто бывает в государственных корпорациях ввиду масштабности и консервативного подхода, то премиальные выплаты осуществляются по результатам работы корпорации в целом, который чаще всего достигается за счет «имени» и входящего потока клиентов. В таких случаях нет необходимости конкретизации и детализации системы, достаточно описать принципы и целевые ориентиры в целом.
6. Зеркальность
Если в качестве показателя, по которому оценивается эффективность вашего руководителя, определен рост портфеля клиентов, а у вас таким показателем является увеличение доходности клиента, то, скорее всего, вы будете разрываться между выполнением личного KPI и выполнением задач, полученных от руководства. Все целевые показатели мотивационной схемы в рамках одной бизнес-линии должны эскалироваться на все уровни подчинения организационной структуры.
При этом, чем выше категория сотрудника в структуре, тем выше вероятность усложнения и увеличения количества целевых показателей. Например, у рядового сотрудника целевым показателем является личный объем продаж, а у руководителя – объем продаж по подразделению плюс увеличение доходности портфеля заказов. Тем самым руководитель будет отсекать на своем уровне излишние скидки, предоставляемые клиентам.
Часто приоритеты и задачи компании меняются вслед за изменениями на рынке или в специфике деятельности. Как система мотивации должна реагировать на эти процессы? Она может варьировать вес разных целей, при этом не меняя формулы и алгоритма расчетов. Это позволяет соответствовать меняющимся трендам без координальных встрясок и утверждения новой системы материального стимулирования.
Даже если в компании и высокий уровень оплаты труда, и вы считаете, что введение мотивационной схемы неоправданно увеличит ФОТ, сократите, насколько возможно, окладную часть и введите мотивационную составляющую. Это позволит эффективным сотрудникам лучше проявить себя и стать еще более эффективными. А руководители смогут идентифицировать неэффективных работников, чтобы принять необходимые управленческие решения.
Статья хорошая. Из разряда 2+2=4. Спорить сложно. Только один момент - в западных компаниях помимо корпоративной культуры ещё обычно высокие зарплаты в сравнении с российскими. И я не слышал чтобы кто-то из них из-за кризиса снижал окладную часть, заменяя оклад бонусами. Такой рецепт обычно российские компании используют. Да ещё и бонусы потом не платят под надуманными предлогами. А результат известен - как платят так и работают.
Абсолютно согласен! Все перечисленные пункты - это нечто само-собой разумеющееся. Сложно спорить с очевидными вещами. В России проблема не в том, что руководство "не знает как" создать хорошую и правильную систему мотивации. Проблема в том, что: 1. оно её постоянно-бесконечно-внезапно меняет и 2. нарушает свои обязательства и договоренности с сотрудниками в одностороннем порядке. Ну а потом удивляется, что ему, руководству, сотрудники не верят и класть жизнь за компанию не хотят. Всё, что касается мотивации персонала, должно быть справедливо и прозрачно. А если постоянно мутить-крутить, как шулер с картами или напёрсточник на рынке - ничего не получится.
Согласен. Помню в начале 2000-ых работая Коммерческим в одной климатической компании защищал перед собственниками одного менеджера, у которого бонусная часть была четко привязана к маржинальности заказа.
Его вызвали на ковер, за то что он продал заказчику не наши премиальные кондиционеры (которые мы сами завозили) с маржинальностью на весь заказ 40 долларов (у заказчика был четко определен бюджет), а те которые мы брали у другого производителя, но с маржинальностью на заказ 600 долларов.
Пришлось долго доказывать собственникам, что менеджер не нарушил ни одного пункта предписанных ему обязанностей, а если они хотят решать задачу по распродаже остатков со склада, то надо менять систему мотивации, делать ее более гибкой, а не пытаясь решать свои проблемы тупо отбирая кусок хлеба у менеджера.
Ого:) Только прочтя предложение перед этим понял, что здесь имеется ввиду.
В целом согласен со статьей, исключая нижние выводы (снижение окладной части и увеличение бонусной).
Иногда руководители действительно не понимают пункта 3 и не могут проработать мотивацию по цепочке, хотя и хотят выстроить эффективную систему.
Но и согласен (см. комментарии выше), что гораздо чаще просто не хотят.
Пункты 1 - 5 - общие правила мотивации персонала. По п.6 создаётся впечатление, что автор занимается мотивацией только продажников. Отнимите окладную часть у технического специалиста или административного сотрудника и вы его "тотально" демотивируете.
Интересную, но в то же время неоднозначную тему затронули. Про мотивацию технических и административных сотрудников.
С одной стороны они никак не могут повлиять на ПЛОХУЮ работу отдела продаж и по идее не должны нести ответственность за нерадивость продажников.
Но с другой стороны, очень часто вижу, как нерадивость технических и административных сотрудников, влияет на ХОРОШУЮ работу отдела продаж: юристы несвоевременно подготовили договор, бухгалтерия не вовремя провела оплату, Айтишники не торопятся с подвисшей базой.
Так что комбинированная система оплаты для подобных категорий сотрудников, вероятно имеет право на жизнь.
Вы правы. Но я скорее против "простых решений", нежели против самой работы над мотивацией сотрудников внутренних служб.
Мотивировать продажника изначально просто - % от продаж. Оклад + премия за план + % - можно играть с размером оклада и так далее.
А дальше начинаются трудности. Например Руководителя проекта в ИТ мотивировать трудно, т.к. он уже получил контракт в исполнение. И если контракт изначально плохой то он даже экономии может не добиться. Смог закрыть работы без штрафа в 100% контракта - уже достоин премии. Так что %, бонус и прочее на тех, кто стоит непосредственно за продажником уже сложно распространить.
Ну, а играть в премии для системного администратора или делопроизводителя ... Здесь имеет смысл использовать более сложные показатели, включая внутреннюю оценку со стороны сотрудников бизнес-подразделений. Не представляете себе, как об этом мечтают руководители проектов во многих компаниях )))
"Системы мотивации", которые мне часто встречались как раз "простые" и неэффективные. Как раз по п. 6:
Зарплата это 50% оклад + 50% премия, которая платится всегда. Плюс всем ДМС и бесплатный мобильник. При этом зарплата раньше была 100% оклад, а пару лет назад её разделили и об этом все помнят. Скорее демотивация получается. Про то, зачем бесплатны мобильный делопроизводителю я вообще не говорю.
Поэтому, повторюсь, я и против слепого внедрения данного метода т.к. считаю его неэффективным.
Как-то раз я устраивался на работу маркетологом-аналитиком, и мне "дирехтур" этой конторы, куда я устраивался, в прошлом продажник, предложил как раз схему мотивации - 30% оклад, остальные 70% оговоренной суммы - только по достижении всех показателей, которые расположились на 2 страницах А4 12 шрифтом. Это работа аналитика, то есть того самого технического специалиста. Результат такой - был послан на 3 весёлых буквы. После чего неоднократно звонил и спрашивал, а чё не так-то? Что не устроило? ))))) К сожалению, всякие-разные руководители и директора чаще всего - выходцы из продаж. Для них вообще всё кругом - это товар, который нужно продать. Причём не продать в соответствии с первоначальным значением этого слова (то есть помочь клиенту удовлетворить его потребность при помощи грамотно подобранного товара), а "втюхать" и "впарить", продавить и продать во что бы то ни стало. Из-за этого я терпеть не могу продажников, хотя и понимаю, что их работа для фирмы очень важна. Другое дело, что у нас в компаниях обычно продажники - это высшая раса, неприкасаемые, которым подгребают всё лучшее и самое вкусное, а остальные профессии - так, обслуга в худшем смысле этого слова, дармоеды и бездельники. Это, кстати, тоже составной элемент принятой "мотивации" технических специалистов - как можно чаще им напоминать, что они - отбросы, и их работа вообще никому не нужна.
1) 30+70 - это еще ничего.
У меня лет 15 назад был случай, когда новый соучредитель компании, где я был коммерческим директором, пытался поставить мне задачу, создать новый отдел продаж с мотивацией 0+100.
2) Надеюсь Вы понимаете, что отношение к продажникам, как к высшей расе, обусловлено не просто желанием владельца, а его пониманием, что именно отдел продаж является генератором прибыли.
И все вспомогательные службы предназначены для обеспечения работоспособности этого агрегата.
А как я писал Выше, есть масса примеров, когда вспомогательные службы не качественно выполняют свою роль, снижая КПД этого генератора.
Понимаю. К сожалению, это особенность российской экономики. Насколько я знаю, больше нигде в мире нет такого перекоса, когда нужны только продажники, а остальные профессии по остаточному принципу.