Как и любое оружие, конкуренция нуждается в том, чтобы с ней обращались осторожно. Как развить такой тип сотрудничества, который будет обеспечивать конкурирующие отношения между сотрудниками без вреда для компании и для них самих? Лидия Дишман в своей статье на Fastcompany.ru рассказывает, с чем может столкнуться работодатель, чьи сотрудники работают в соревнования.
Построение карьеры в условиях конкуренции в известной компании становится переворотом для любого человека, на любом этапе жизненного пути. Но когда Джоди Киннер получил работу в компании Groupon, конкуренция приобрела для него совершенно другое значение.
Департамент торговых исследований в этой компании функционировал во многом, как обычный отдел продаж. «Мы получили план на каждый день, начиная с первой недели работы, и сразу после пары часов обучения мы стали конкурентами», говорит Киннер. В компании была интерактивная доска достижений, поэтому каждый мог видеть, насколько быстро и успешно его коллеги справляются с задачами. Самые высокие и самые низкие оценки транслировались еженедельно. Тот, у кого были лучшие показатели, зарабатывали себе дополнительные выходные дни, иногда дни, в которые можно было работать из дома».
«Утверждение, что конкуренция выявляет в людях лучшие качества, достойна надлежащего захоронения за сараем», - сетовал Киннер.
Каждый день человек, который оказывался самым худшим из всех, был вынужден оставаться после рабочего дня и беседовать с руководителем о том, что способствовало такому низкому результату, что нужно сделать, чтобы улучшить свои показатели, чтобы стать на один уровень с «победителями недели».
Эта тактика вместо того, чтобы работать в качестве инструмента эффективной обратной связи для мотивации сотрудников отдела, создавала прямо противоположный эффект. «Люди настолько яростно пытались выполнить дневной план по торговым исследованиям, что никто даже не разговаривал друг с другом. Весь день они находились в тишине, не было произнесено ни одного слова, потому что все соревнующиеся не хотели терять буквально ни единой секунды, - рассказывал Киннер, - Несмотря на дополнительные часы неоплаченной работы, отсутствие обеденного перерыва, все выкладывались на полную катушку. Никто не хотел в очередной раз предстать перед коллегами опозоренным. Некоторые победители даже порой не просматривали интерактивную доску до конца – они просто не знали, кто там, внизу. Зато все те, кто там был, хорошо знали друг друга. Но все равно разговоров не получалось. В ответ на вечернее «Как дела», люди только злобно ухмылялись и уходили. Почти все выглядели несчастными. Я ни разу не слышал хотя бы одного положительного отзыва об этой тактике».
Смерть для соревнования
Джоди Киннер покинул эту компанию в поисках менее враждебно настроенного коллектива. Но многие сотрудники предприятий до сих пор продолжают не замечать других, идти по головам, чтобы держать и повышать планку своей производительности, чтобы добиться «верхов» и не оказаться в «низах». Это часто делается в ущерб нормальному сотрудничеству и появлению идей, инноваций. Вот почему Поль Баард, профессор организационной психологии в университете Fordham, говорит, что конкуренция отнюдь не выявляет в людях лучшие качества, наоборот – она озлобляет их, выматывает.
Вместо того, чтобы руководству наблюдать за соревнованиями коллег на рабочем месте, Баард предлагает мотивировать людей по-другому. Единственные вопросы, которые сотрудники должны себе задавать: «Что я могу заработать или выиграть, если выполню задачу качественно и в срок?», «Что мне может нравиться в этой задаче?»
«Работа человека в то время, как проявляется его внешняя заинтересованность – зарабатывание различных бонусов – может стать гораздо более продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, - утверждает Баард, - и в итоге он не будет страдать от постоянного беспокойства, выгорания, а также от отсутствия контакта с другими людьми на рабочем месте. Конкуренция между сотрудниками влияет на появление множества примеров неадекватного и порой жестокого поведения людей: обман, подрывание репутации коллег. Конкуренция может привести и к более серьезным и опасным последствиям.
Когда же руководство начинает поощрять плохое поведение своего сотрудника, или делать вид, что просто не замечает его – в угоду материальным интересам компании – дело совсем плохо, значит «этот поезд летит под откос», и пора с него спрыгивать. Неграмотные руководители часто портят хорошие организации путем создания агрессивной конкурентной среды, превращая позитивную мотивацию в негативную».
С другой стороны, Баард утверждает, что довольно большая часть людей склонна к тому, что творческое мышление, а, соответственно, и идеи, появляются только тогда, когда люди находятся под большим давлением, когда не видят для себя иного выхода из ситуации.
Опасный прием
Как превратить негативное соревнование между коллегами в позитивное? Во-первых, необходимо оценить, как весь алгоритм и процесс конкуренции в компании будет восприниматься мозгом сотрудника. Если будет что-то похожее на опыт Джоди из компании Groupon, где плохие результаты работы влекут за собой неизбежные позор и возмездие, значит это не конкуренция, а скорее работа из-под палки, где общим результатом будет только демотивация коллектива и резкое снижение эффективности отдела.
Если корпоративная культура позволяет предоставлять щедрые награды для конкурирующих сотрудников, то лучше делать это за повышение уровня знаний, успешные проекты и удачные новые идеи. Неудачи не могут становиться причиной унижения сотрудника, их нельзя выставлять на всеобщее обозрение, тем более, за них нельзя прилюдно наказывать. В позитивном соревновании сотрудник не претендует на то, чтобы быть идеальным, но тем не менее он знает, что у него есть шанс на то, чтобы получить самую большую награду. Он свободен идти на оправданные риски, чтобы попытаться сорвать куш.
Научные сотрудники в Groupon действовали так, как будто их коллеги сидели не с ними в одном кабинете, а где-то на другом конце света, так легче было представлять своих конкурентов не реальными людьми, а, скорее, абстрактными. Именно поэтому «победители» не просматривали интерактивную доску доконца: их не волновала судьба проигравших, поскольку они их даже не знали. Так им было проще выиграть.
Как проложить путь к здоровой конкуренции
СЕО компании 15Five, разработчика программного обеспечения, которое помогает компаниям обеспечивать обратную связь с сотрудниками, Дэвид Хассел много размышлял на тему того, как соревнование может улучшить или наоборот, ухудшить корпоративную культуру. «Конкуренцию не стоит рассматривать, как только черную, и только белую, - говорит он, - это сродни стрессу. Есть «хороший» стресс, который полон приятных ожиданий, добрых сюрпризов. А есть «плохой» стресс, который может привести к продолжительной и глубокой депрессии».
Чтобы выявить положительные стороны, Хассел предлагает создать своеобразную игру, где люди будут конкурировать, но их конечные цели будут совпадать с общими целями компании. «Это создаст ощущение целостности команды. Например, в отделе продаж у каждого из коллег может быть система бонусов и дополнительные призы за самые высокие результаты. В таком случае просто отсутствуют проигравшие».
Он считает, что руководители обязаны убедиться, что алгоритм существующих соревновательных отношений между сотрудниками адекватен и прозрачен от прогресса до достижения цели. «Хорошие руководители должны вдохновлять сотрудников, тренировать их, мотивировать к тому, чтобы достигать очень качественных, высоких результатов, показывать, что нужно делать для того, чтобы стать лучше и продуктивней. Если соревновательный процесс вырастает в собачью грызню между подчиненными, значит где-то в процессе мотивирования допущена серьезная ошибка».
По материалам сайта www.fastcompany.com.
Фото: pixabay.com
