Екатерина Полонская, управляющий партнер, ведущий коуч компании Forma-Futuro
Несмотря на сложные времена, которые сейчас переживает наша страна, многие лидеры компаний думают о будущем, ищут новые подходы в работе с персоналом и упрощают громоздкие, плохо управляемые структуры. И я хочу поделиться своим недавним опытом.
Один уважаемый мной и весьма пожилой человек сказал: «Глядя назад на свою жизнь, я с уверенностью могу сказать, что я в 16 лет, в 40 и сейчас – это разные люди». В том смысле, что взгляд на мир, понимание и оценка происходящего, а также ценности у нас могут сильно меняться. То же, хотя и не так заметно, происходит и с организациями. Они, как и люди, эволюционируют под влиянием среды, рынка и, конечно же, тех, кто их возглавляет. Но если в человеке мировоззрение может поменяться очень быстро (хотя и не всегда безболезненно), то в организации это гораздо более длительный и сложный процесс. Смена мировоззрения приносит изменения в ценностях, процессах, системах управления, отношениях с клиентами и, безусловно, лидерстве.
Тема лидерства – любимая в компаниях. Каждая уважающая себя организация вкладывается в обучение и развитие своих лидеров. К счастью, инструментов и моделей для этого создано предостаточно – от бессмертного ситуационного лидерства до лидера пятого поколения Джима Коллинза. Мы как тренеры часто имеем дело с запросами на лидерские программы в самых разных форматах и, как нам казалось, съели на этом не одну собаку.
И вот осенью прошлого года, Райффайзенбанк, с которым мы успешно сотрудничаем, дает нам запрос на Servant Leadership – программу по развитию у своих руководителей подхода лидера-служителя.
Тема оказалась для нас новой и очень интересной. Автор концепции лидера-служителя – Роберт Гринлиф, много лет проработавший на руководящей позиции в компании AT&T. Гринлиф считает, что истинным лидером должно двигать стремление помогать людям, служить им, а вовсе не стремление к власти или доминированию. Гринлиф пишет: «Лидер-слуга – прежде всего слуга. Все начинается с естественного желания служить. Затем человек делает сознательный выбор и становится лидером. Лучше всего это можно проверить следующим образом. Растут ли как личности те, кому служат, становятся ли они в процессе служения разумнее, мудрее, свободнее, более независимыми, более способными стать слугами сами?».
Как же этот непривычный для бизнеса подход соотнести с жизнью современной компании, в частности вышеупомянутого банка?
Для этого обратимся к модели Спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована. Пользуясь терминами этой модели, можно сказать, что банк сейчас осуществляет плавный осознанный переход с оранжевого на зеленый уровень. Что это значит?
Спиральная динамика говорит о том, что мы (люди, организации, общество) эволюционируем, меняя свой взгляд на мир (парадигму мышления). Парадигма – это не столько то, что мы делаем, сколько то, почему мы это делаем. Я не буду в рамках этой статьи описывать все уровни Спирали, на эту тему есть достаточно литературы, и остановлюсь только на трех уровнях – синем, оранжевом и зеленом.
Синяя парадигма предшествует оранжевой, ее заслугой является формирование в наших умах и системах порядка. Там создаются правила, процессы, иерархия, четкие регламенты и процедуры. Синяя организация – классическая бюрократическая структура, четкая, надежная, стабильная, но одновременно неповоротливая, негибкая, не ориентированная на рынок и клиента (все мы имели опыт получения справок и разрешений в госструктурах).
На смену синей парадигме приходит оранжевая – гибкая, подвижная, ставящая во главу угла успех и материальную выгоду. Это типичная коммерческая организация вне зависимости от сферы деятельности, национальности, размера, в центре которой интересы акционеров, то есть зарабатывание денег. Для этого в ней все приспособлено: и менее жесткая структура, позволяющая быстрее принимать решения и легче проходить информации, и стремление к инновациям, и развитая система профессионального и управленческого обучения. Казалось бы – вот она воплощенная мечта бизнеса! Однако многие люди, работающие в весьма успешных оранжевых корпорациях, а также их клиенты начинают чувствовать нехватку чего-то… человеческого. Деньги вещь хорошая и нужная, но выясняется, что далеко не каждый готов работать на износ, чтобы заработать еще и еще. Ощущение даже хорошо зарабатывающей белки в колесе рано или поздно утомляет. Показатели, стратегические и тактические цели, объемы продаж и доли рынка перестают вдохновлять.
Так начинается переход к следующему витку спирали – зеленой парадигме. Фокус внимания переводится на человека, с его индивидуальными особенностями, талантами, возможностями. Причем этот человек живет не в чистом поле, а в обществе, среди других неповторимых личностей. Вместе таких людей могут объединить общие ценности, в которые они действительно верят (в отличие от «оранжевых», которые рассматривают ценности как принятую, но не особо важную часть корпоративной культуры). Получается, что если группа талантливых (а «зеленые» считают, что талантлив каждый из нас) людей, объединенных общими ценностями начинает работать вместе, то уровень их сознательности выше, и управление им требуется совсем иное. Точнее, тут речь уже идет не об управлении, а о помощи. Помощи в создании комфортной рабочей среды, в обеспечении ресурсами, в развитии своих талантов, в освоении навыков командной работы (очень важный аспект для зеленой компании). И вот тут-то у возникает потребность в лидере-служителе, который видит свою задачу не в руководстве и, тем более, не во власти, а в служении тем, с кем он работает.
При этом важно добавить, что эволюционируя, организация (как и отдельная личность) не выкидывает то, что наработано на предыдущих уровнях, а интегрирует все полезное и делает это базой для своего развития. Так, зеленой компании никто не мешает иметь хорошо отлаженные процессы (синяя парадигма) и, например, широкую, постоянно развивающуюся линейку продуктов (оранжевая парадигма).
Райффайзен банк, который озадачил нас темой Servant Leadership, обладает всеми достоинствами как синей, так и оранжевой парадигм, но одновременно последовательно развивается в сторону зеленой, «человеческой» парадигмы. (Я подозреваю, что руководство банка смотрит еще дальше – в сторону желтой организации, о ней разговор особый – но понимает, что эволюционировать перепрыгнув через уровень нельзя).
Вначале тренинг Servant Leadership был для нас вызовом. Одно дело учить сотрудников ставить SMART-цели, давать обратную связь, определять уровень профессиональной зрелости подчиненных или делегировать, другое дело говорить о глубоком понимании людей, о человечности, о лидерстве как призвании. Но сейчас мы, что называется, вошли во вкус. Поскольку выяснилось, что это как раз то, чего очень многим людям не хватало, что они интуитивно искали в своей работе.
Если говорить о структуре тренинга – то вначале мы разбираем с участниками Спиральную динамику и анализируем место их компании на эволюционной спирали. Причем участники определяют его сами и расхождения, как правило, небольшие. Кроме того, мы обсуждаем, куда мы хотим двигаться как организация. И здесь тоже прослеживается значительное единодушие – зеленая, а за ней и желтая парадигмы притягивают людей. И затем мы «пробуем на вкус» некоторые из навыков лидера-служителя (такие, как наделение полномочиями, эмпатическое слушание, поддержка сильных сторон и пр.), чтобы примерить их к себе, к своей практике. Самое же главное, на мой взгляд, что, с одной стороны, люди начинают видеть более широкую перспективу развития своей компании и понимать ее логику, с другой стороны, пусть ненадолго, погружаются в неспешную, гуманистическую «зеленую» атмосферу, которая создается на тренинге, и не только через разум, но и через эмоции прикасаются к феномену лидерства как служения.
Когда я спросила своего пожилого и уважаемого знакомого, становился ли он, меняясь, лучше, он ответил: «Не знаю… но я точно становился мудрее!»
Партнерский материал
"И затем мы «пробуем на вкус» некоторые из навыков лидера-служителя (такие, как наделение полномочиями, эмпатическое слушание, поддержка сильных сторон и пр.)"
Скажите, а обычному (занудливому ботанику) руководителю неподвластны такие высоты управления, как наделение полномочиями, эмпатическое слушание и поддержка сильных сторон, если вышестоящий руководитель (такой же зануда) объяснит ему что это надо делать в приказе?