Не пытайтесь «слепить» из подчиненных копию себя

Александр Алчевский,
руководитель управления в «Знак Плюс Финанс»

Набираете сотрудников на работу и постоянно сталкиваетесь с одной и той же проблемой: после процедуры принятия и первых дней робкого послушания образуется пропасть между желаемым и действительным? У руководителя, принимающего на работу, начинается «когнитивный диссонанс»: что случилось с кандидатом? Опыт есть? – Есть! Образование есть? – Есть! Подтвержденные достижения с прошлого места работы есть? – Тоже есть. Так, какого...?

После такого второго и третьего повторения «когнитивный диссонанс» у руководителя сменяется депрессивной позицией: «Что бы я ни делал, опять то же самое». А потом руководитель переходит в самую распространенную стадию восприятия: «Да, все они (сотрудники) – такие». Последняя позиция тем вреднее, что не предполагает никакого улучшения. Если здесь (в этой стране, области, городе, профессии, фабрике) – все такие, то чего, собственно, ожидать? И как можно что-то менять?

Потом, на сцене появляются «западные технологии», то есть иностранные «гуру» менеджмента и их учения, которые говорят, что все мы делаем не так: не вовлекаем, не мотивируем, не контролируем, не делегируем и т.д. И, в общем-то, правильно говорят. Действительно, многое мы «не». По сути, в восприятии многих руководителей, и тем более собственников бизнеса, любой сотрудник с соответствующими знаниями, опытом, достижениями – готовое изделие. Нужно посадить, прикрутить, слегка настроить и все – поехали! «Почему он не может с этим разобраться? – сетует руководитель. – Ведь я же разобрался. Ну да, нужно почитать, узнать, принять решение... ну и что тут сложного...?». Мы, по сути, пытаемся наложить кальку себя на другого человека, и думаем, что если нужно где-то «дорисовать» недостающие элементы, то он это сделает. «Ведь я же ему деньги плачу!» – обычно является последним из аргументов.

Это распространенные ошибки, которые, к сожалению, ведут к ухудшению самочувствия самого руководителя. Зачастую, возникает отчетливое желание всех ненавидеть за несовершенство, или вообще пропадает желание заниматься бизнесом, где есть больше одного человека – то есть вас.

Это можно изменить. Но, как и в любом изменении, нужно начинать с себя. И для этого стоит избавиться от своих же «мировоззренческих тараканов». Ваши сотрудники – это не ваша «калька». Ни ухудшенная модель, ни огрубленный прототип. Забудьте о таком навязчивом желании клонировать себя. Особенно если вы – собственник бизнеса, основатель компании, стартапщик. Дело даже не в наборе знаний, компетенций и опыте. Дело – в восприятии действительности в целом. Дело в том, с какой областью неопределенности человек готов и хочет столкнуться.

Рис. 1. Ролевые модели

На рисунке показаны ролевые модели. По сути, то, как человек распределяет свое время и силы, знания, опыт. Это не приговор и не «клеймо». Эти ролевые модели могут меняться. Но не под воздействием должностных обязанностей, а как следствие более комплексных факторов. И, зачастую, даже серьезных жизненных потрясений.

Вкратце дадим описание каждой ролевой модели.

Исполнитель – сотрудник, специалист, который совершает действия только «по процедуре». Есть идеальный шаблон – как должно быть. И он к нему стремится. Это не какой-то «низкосортный» человек, который может только так, и никак иначе. Точное исполнение многих профессиональных процедур – сложная задача и требует высоких профессиональных знаний. Много достойных и высокооплачиваемых профессий «ждут» идеальных исполнителей. Среди них многие медицинские специальности, строительные, производственные, образовательные. Врачи, строители, учителя, инженеры – все эти специальности требуют, в основном, точного и последовательного исполнения процедур. Главное, что характеризует модель «исполнитель» – низкий уровень неопределенности: если я буду делать так, то будет вот так!

Ремесленник – роль «исполнитель» плюс некоторая творческая составляющая. Когда соблюдением процедуры не обойдешься. Этим отличается авторская кухня от рецептурной. Роль «ремесленник» всегда подразумевает присутствие в продукте автора. Иначе продукт либо не получится, либо утратит свои основные характеристики. В этом случае художник-портретист еще как-то может обойтись ролью «исполнитель», а художник-пейзажист – нет. Меняется освещенность, падают тени, меняется прозрачность. Ремесленник находится в средней области «неопределенности»: если делать «так», то может получиться, а может и не получиться.

Менеджер – тот, кто имеет дело с высокой долей неопределенности. Менеджер сам ничего не делает (в идеале). Менеджер управляет исполнителями и ремесленниками. Менеджер всегда завязан на изменчивую внешнюю среду: покупательское поведение, рынок, конкуренцию, реакцию подчиненных. Здесь просто «подправлять» процесс не всегда достаточно. Иногда приходится полностью все менять. По сути, менеджер – тот, кто разрабатывает процедуры для исполнителей и следит за их выполнением.

Инвестор – управляет своей интуицией. И имеет дело с самой высокой долей неопределенности. Да, безусловно, профессиональные инвесторы руководствуются анализом рынка, статистикой, динамикой показателей и прочее. Но по факту, логика часто не действует. Самые бесперспективные проекты делают прорыв, а самые очевидные – угасают.

Теперь оцените следующие высказывания руководителей, адресованные своим сотрудникам в случае их ошибок:

1) Как ты мог так сделать, ты что – не подумал...

2) Зачем ты так сделал, здесь же совсем по-другому...

3) А ты что, сам не мог догадаться, что...

4) Учу я вас, учу, а вы все...

5) «Включайте» голову, сколько можно...

Все эти высказывания, как правило, сопровождаются праведным гневом, и зачастую звучат уже в той ситуации, когда ничего нельзя изменить. Теперь сделаем перевод слов руководителя и следующее из него решение, в соответствии с ролевой моделью сотрудника (рис.1):

Возможно, вы имеете дело с таким видом бизнеса, где сотрудники должны быть максимально автономными, должны сами принимать решение, «включать голову» в нестандартной ситуации. Можно в этом случае только посочувствовать, ведь тогда вам не нужны сотрудники – вам нужны партнеры. Или, если в компании больше 10 человек и все должны постоянно выполнять нестандартные задачи, то нужно увеличивать иерархию: нанимать промежуточное звено менеджеров и исполнителей.

В качестве основных выводов можно предложить следующее:

1. Ответьте на вопрос: вам нужны исполнители? Потому что в 98-99% случаев это так. Потому что только 1-2% – это менеджеры (по сути, а не по визитке).

2. Скорректируйте ваши требования к сотрудникам в соответствии с ролевой моделью (рис.1).

3. Исполнители должны работать по процедурам. Ни шага в сторону. Увеличение неопределенности не мотивирует сотрудников-исполнителей, а наоборот. Увеличение неопределенности их пугает, а не окрыляет, как вас...

4. Если процедур нет – создайте их. Но не пытайтесь объять процедурами все ситуации (распространенная ошибка). Нестандартные ситуации оставьте для себя. А если нестандартных ситуаций – больше, чем стандартных, надо менять структуру компании или бизнес-модель, так быть не должно.