HR-ы, да и не только, часто задаются вопросом: можно ли вырастить из сотрудника руководителя или это целиком природные задатки, повлиять на которые нельзя? Ответ на этот вопрос простой, проще, чем может показаться на первый взгляд. В мире, вообще, много простых ответов на, казалось бы, сложные вопросы.
Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет. Это главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и HR-ы думают «осчастливить» повышением в должности.
Часто при выборе кадрового ресурса на повышение одним из основных критериев отбора является то, насколько успешен кандидат как сотрудник, но это неправильно. Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека! Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.
Как ни странно, но если руководитель особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, то это может быть мощным фактором его неэффективности.
Считая себя специалистом-профессионалом, руководитель подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам, уровнем профессионализма, ведь это так важно – быть «Самым умным». Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного…
Все процессы в компании завязаны на одной личности, все решения принимаются одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки.
Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки. Конечно, ошибки совершают все, но проблема «Самого умного» в том, что он не может их признать, ведь тогда его ведущая ценность, его убеждение, что он «Самый умный» рушится.
Поэтому такой управленец никогда не признает своих ошибок, тем более публично, и пытается либо свалить их на других, либо не замечать вовсе. Все зависит от его личностных особенностей, но любой вариант не приводит к решению проблемы, ведь анализа и разбора ошибки не происходит. Вопрос заминается. Но проблема в том, что ошибка никуда не исчезает, более того, неисправленные ошибки накапливаются.
Команда все это видит, и так как авторитет руководителя в основном держался на его звании «Самого умного», то этот же авторитет и исчезает. А если авторитета нет, то и эффективность тоже падает.
Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь, ведь на любую силу всегда найдется еще большая сила. Следствием такого процесса часто бывает появление в команде новых неформальных лидеров-профессионалов, былое единство рушится, начинаются интриги – команда больше не работает.
В такой ситуации руководитель часто прибегает к репрессиям, увольняя неугодных, но такие действия только еще сильнее показывают команде, что руководитель – не руководитель, ведь увольняют профессионалов, а оставляют послушных посредственностей. Уровень профессионализма команды катастрофически падает. Такая команда, а, следовательно, и вся компания медленно, или быстро, в зависимости от специфики рынка и уровня компании, катится к провалу и банкротству.
Часто на тренингах и семинарах мы обсуждаем со слушателями тему ошибок, и должен ли руководитель признавать свои ошибки. Мой ответ всегда следующий: сильный управленец всегда готов признать свою ошибку публично, чтобы показать команде, как работать с ошибками. Ведь команде необходим пример, как вести себя в той или иной ситуации, поэтому, признавая свои упущения, руководитель должен также показать, как работать с ошибкой. Команде не нужно простое признание проблем, команда должна получить алгоритм работы с ними.
Вариант эффективной работы с ошибками
Кроме того, заминая ошибку, руководитель показывает и другим, что свои ошибки они тоже могут не замечать или отрицать вовсе, либо перекладывать на других.
Кстати, это кажется уже настолько очевидным, но все равно очень распространено в бизнес-среде, когда в компании начинаются проблемы, слабый руководитель начинает искать виновных, а не решение, поэтому совещания обычно посвящаются перебрасыванию ответственности от одного отдела к другому, а не поиском решения.
Именно поэтому во многих компаниях отделы не заняты решением общей проблемы, а решают только свои проблемы, даже в ущерб другим, при этом хуже становится всей компании. Коммуникации между отделами нет, и здесь не помогут даже самые дорогие тимбилдинги, проблема в руководителе, а не в команде.
Менеджер, который считает, что специальные профессиональные знания являются его главным достоинством, поражен синдромом «Самого умного». Это не руководитель – это специалист на должности руководителя.
Именно поэтому, если вы хотите быть эффективным менеджером, откажитесь от ценности быть «Самым умным», управляйте командой «самых умных» сотрудников.
Виталий, спасибо. Ваша позиция мне стала совсем понятна. Цель вопросов достигнута. Еще раз спасибо.