Счастье сотрудников: блажь или реальный инструмент?

Сколько книг написано, сколько тренингов проведено, сколько компаний уделяют внимание теме лидерства, тратят серьезные бюджеты. Эта тема уже могла набить оскомину. Однако в практическом аспекте ее актуальность не падает. Самый титулованный отечественный эксперт по лидерству Радислав Гандапас безапелляционно заявляет, что в настоящее время в России существует катастрофическая нехватка лидеров. Почему так происходит – задача не этой статьи.

Рассмотрим лидерство в практическом аспекте, в плоскости его влияния на прибыль, применяя Data Driven Decisions, как это принято в бизнесе. В ситуации глобального перераспределения рынков в связи с санкциями мы начинаем шире смотреть на возможности и внутренние резервы компаний, рассматривать, как до нас решали подобные задачи.

Постановка проблемы

Компания Aon Hewitt провела исследование работодателей 100 Best Employers versus Standard & Poor’s top 500 companies. В нем учитывалось шесть направлений, комплексно описывающих удовлетворенность сотрудников работодателем. В итоге выявили 100 лидеров из списка 500 компаний.

Главные выводы про лидеров были следующими:

• Рост прибыли на 56% выше.
• Оборот за три года на 48% выше.
• Текучесть кадров на 30% ниже.

Есть ряд других работ, например, в исследовании организаций списка Fortune 100 «Лучшие компании для работы», которое проводилось с 1998 по 2005 годы было выявлено, что работодатели, которые вошли в рейтинг «Лучшие компании для работы» растут в среднем на 14 % в год, остальные в среднем на 6 %.

Еще одно исследование, теперь уже Института Гэллапа. В нем участвовало 49 928 бизнесов и подразделений компаний, 1,4 млн сотрудников, 49 отраслей в 34 странах. Было проведено ранжирование изучаемых компаний. В результате выявлено, что в компаниях с более удовлетворенными сотрудниками:

• на 22 % выше прибыль,
• на 21 % выше продуктивность,
• на 37 % меньше прогулов,
• на 25 % меньше текучесть кадров.

Ряд исследований показывает, что вовлеченность имеет сильную корреляцию с результатами деятельности бизнеса (0,7-0,8). Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники – выше.

Напомню, что вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять работу как можно лучше.

К сожалению, столь масштабные исследования не проводятся в отношении отечественных компаний, а результаты проводимых остаются закрытыми. Зато есть исторические подтверждения зависимости лидерской позиции руководства, вовлеченности сотрудников и прибыли компании.

Например, промышленник Асаф Баранов, имея широкое видение того, что от персонала, даже низкоквалифицированного, зависит очень многое, строил для рабочих казармы-спальни, сначала деревянные, затем кирпичные. Были там и бесплатная баня, детский сад, больница с родильным и инфекционным отделениями, после 1900 года даже собственный театр. В результате такого стиля ведения бизнеса и такого подхода к сотрудникам Асаф стал так богат, что его имя было нарицательным. Антон Павлович Чехов в 1892 году письмо своему другу Федору Шехтелю завершает такими пожеланиями: «Будьте здравы, веселы и богаты, как Асаф Баранов».

Еще один знаменитый промышленник, Савва Тимофеевич Морозов (пятая строка богатейших людей России на 1914 год по версии журнала Forbes) с большой заботой относился к рабочим своей мануфактуры, а те платили ему доверием. Он отменил наказания и штрафы, введенные отцом, обеспечил качественное медицинское обслуживание, первый из промышленников ввел пособия для беременных женщин, работавших на фабрике. Морозов жертвовал на строительство больниц, родильного приюта, выделял средства на издание книг.

Вскоре его мануфактура заняла в России третье место по рентабельности производства среди всех фабрик и заводов страны. Как результат Морозовские изделия вытесняли английские ткани даже в Персии и Китае.

Если смотреть глубже цифр, то в каждом подобном исследовании можно увидеть тему лидерства. Руководители, которые уделяют время, прикладывают усилия, направляют дополнительные ресурсы на персонал, получают дополнительные выигрыши в виде прибыли и устойчивого положения на рынке. Можно сказать, что они проявляют лидерские качества в большей степени, чем конкуренты.

Рисунок 1. Зависимость Лидерство – Персонал – Прибыль.

В приведенных исследованиях лидеры наиболее успешных компаний проявляли свои качества на более высоком уровне, то есть были более целеустремленными, более коммуникативными, обладали более сильными внутренний качествами, которые и привели к таким результатам.

Получается замкнутый круг: чем лучшими лидерскими качествами обладает руководитель, тем большую вовлеченность испытывает персонал, и тем выше показатели работы предприятия, то есть прибыль. И тем больше возможности для найма лучших руководителей и реализации более глобальных лидерских идей.

Эта взаимосвязь действует и в обратную сторону. Чем хуже лидер, тем меньше вовлеченность, тем меньше прибыль. И это ведет к уменьшению возможности реализации идей лидера.

Рассмотрим более подробно вовлеченность. Она решает множество задач. В компаниях с высоким показателем вовлеченности:

• Выше прибыль.
• Лучше обслуживают клиентов (это приводит к большим продажам, большим средним чекам, большей степени удовлетворенности клиентов и т.д.).
• Лучше решают возникающие конфликтные ситуации с клиентами.
• Сотрудники прикладывают дополнительные усилия, причем часто без доп. оплаты.
• Улучшают бизнес-процессы за счет большей активности людей.
• Снижают себестоимость продукта.
• Выше производительность труда.
• Сотрудники лучше понимают положение дел компании в кризис и помогают пережить такие периоды с меньшими потерями.
• Проще найм и удержание сотрудников.
• Меньше текучесть кадров.
• Меньше болезней и прогулов.

Да и самим сотрудникам выгоднее работать в вовлеченном состоянии, состоянии счастья. Известно, что счастливые – здоровее, богаче, живут дольше, их жизнь интереснее, должность или статус выше. Более подробно о счастье поговорим ниже.

Давайте рассмотрим более подробно, какими качествами должен обладать лидер, чтобы делать своих сотрудников вовлеченными.

Рисунок 2. Качества лидера, которые приводят бизнес к успеху.

Системные навыки целеполагания

Видение как текущей ситуации, так и предвидение ее развития. Так как мало кто может предвидеть на 100 %, то видение должно рассматривать различные варианты исхода тех или иных событий.

Лидер должен иметь широкую картину мира, понимать грубые и тонкие взаимосвязи, положение дел в отрасли, в сопряженных отраслях, отраслях клиентов, быть чувствительным к изменениям и их зарождению. Значимость состояния каждого отдельного сотрудника. Видеть, как построить надежно функционирующую систему.

Целеполагание – один из ключевых навыков руководителя. Без него немыслимы какие-либо серьезные достижения. Навык постановки и достижения целей входит в тройку важнейших навыков для лидера.

Гибкость. Большая часть решений, которые приводят к успеху лежит за пределами привычных зон комфорта. Только лишь тот, кто гибок и может принять ранее неприемлемые или невообразимые решения, сможет вовлечь сотрудников по-настоящему.

Настойчивость и вера в свои силы – это один из самых главных качеств лидера. Показывая веру в то, чем занимается компания, показывая непоколебимую уверенность в том, что цель будет достигнута, Лидер своим примером передает команде большой запас энергии, тем самым сплачивая ее.

Коммуникативные навыки

Коммуникабельность. Без способности найти поход к сотрудникам, без установления доверительных отношений вряд ли можно говорить о существовании компании или подразделения столь долгое время

Ораторское мастерство. Еще ни один лидер не стал лидером, пока не стал мотивировать, вдохновлять, убеждать людей через публичные выступления.

Внутренние качества

Проактивность тесно связана с видением. Исследования показывают, что люди редко называют истинные причины своих поступков. Чаще это лишь предлоги. Когда лидер начинает замечать истинные причинно-следственные связи между событиями, поступками сотрудников, принятыми ими решениями, и поступать в соответствие с этим, именно тогда начинается настоящее Лидерство с большой буквы.

Самообладание – еще одно важное качество лидера. Современная жизнь менеджера – это череда стрессовых ситуаций. Значимость решения велика. Цена ошибки может стоить сумм со множеством нулей, карьеры, судеб подчиненных, поверивших тебе.

Внутренняя целостность – качество человека, без которого самообладание практически невозможно достичь. Внутренняя целостность человека дает способность в критических ситуациях сохранять изначальную стратегию, оставаться приверженным позициям и ценностным ориентирам.

Дисциплина. «Дисциплина – мать Победы» Александр Суворов. Добавлять больше ничего не надо.

Еще немного цифр от Aon Hewitt. Каждый невовлеченный сотрудник может обходиться организации в среднем в $10 тыс. недополученной операционной прибыли ежегодно. Вот какие факты предоставляет эта компания.

Рисунок 3. Факторы вовлеченности.

Факторы вовлеченности сильно пересекаются с факторами полной жизни человека. Согласно ВОЗ (Всемирной Организации Здравоохранения) здоровье является состоянием полного физического, душевного и социального благополучия.

Счастье – состояние человека, которое соответствует наибольшей внутренней удовлетворенности условиями своего бытия, полноты и осмысленности жизни, осуществлению своего человеческого назначения. (Большая Советская Энциклопедия).

Получается, что счастье – это предельное состояние здоровья человека. Чтобы быть здоровым, человек должен развиваться во всех четырех сферах.

Рисунок 4. Сферы развития человека.

Составляющие вовлеченности также отображают все составляющие здоровья человека. Вознаграждение, соцпакет и баланс между работой и личной жизнью определяют общее состояние физического уровня.

Коллеги, возможности карьерного роста, профессиональное развитие, признание отвечают за социальный уровень. Обучение, рабочие задания – за интеллектуальный. Удовлетворенность результатами работы, практика компании отвечает также и за духовное развитие.

Уровень вовлеченности – это опосредованный показатель здоровья человека и по сути – уровень его счастья. Стоит отметить, что в состоянии бодрствования мы проводим на работе больше времени, чем дома. Работодатель определяет уровень не только вовлеченности в работу, но и очень сильно влияет на общий уровень счастья человека.

В последние несколько лет тема счастья сотрудников набирает обороты. Тему подогревает невероятно быстрый рост интернет-магазина «Zappos» (они себя называют «провайдером клиентского счастья») и книги его основателя Тони Шея «Доставляя счастье», которая стала бестселлером. Не такой известной, но не менее интересной можно считать фирму Рикардо Семлера «Semco» и его книгу «Маверик».

Счастье клиентов неразрывно связано со счастьем сотрудников. В России начинают один за другим появляться отделы заботы о клиентах – «Департаменты счастья». Логика понятна: несчастный или как минимум раздраженный сотрудник не сможет оказать качественное обслуживание клиента. Да и менеджер, не контактирующий с людьми, также не выполнит свои функции с хорошим уровнем эффективности.

Задача лидера – подключить высшие уровни в иерархии ценностей человека. Сферы, в которых параметры энергии человека, а значит его возможности, в разы выше. Это не только удержит сотрудников, но и позволит реализовывать их способности на совершенно ином уровне.

Можно использовать условное обозначение: количество энергии в условных единицах, которыми обладает человек в разных сферах.

Из диаграммы видно, что задачей лидера должно быть установление таких условий, когда задействованы все сферы энергии человека, особенно духовная.

Осознание проблемы – это половина ее решения. Остается поставить цель, разбить ее на задачи и внедрять. Так как лидерство подразумевает тесную работу с людьми, то часто руководители отказываются от применения планирования, внедрения четких алгоритмов. Из-за этого теряется понимание, как нужно стоить отношения. Для начала удобно составить четкие задачи, чек-листы. Прямо ставить задачи по каждой сфере, разделу, что именно говорить, как хвалить, как подбадривать, какие вопросы задавать. Многие разделы плана не требуют денежных инвестиций. Только время. Задать нужные вопросы. Найти на них ответы.

Физический уровень

• Зарплата. По рынку, не по рынку? Можно ли платить меньше с сохранением уровня качества персонала? Чем можно компенсировать, привлекая отличных людей? (уровень задач, коллектив, решаемые задачи, что еще?).
• Соцпакет? Можно ли расширить? Можно ли расширить с частичным финансовым покрытием самого сотрудника?
• Условия труда. Что можно улучшить? Что сами сотрудники думают по условиям? Хватает ли инструментов, оборудования, все ли постоянно исправно. (Исследования показывают, что одним из самых распространенных причин снижения производительности, как следствие – увеличения стресса сотрудников, является значительно устаревшее или неисправное оборудование). Есть ли внутренние правила, помогающие улучшить производительность?
• Баланс работы и жизни. Есть ли условия для нормального питания, есть ли условия для нормального отдыха или переключения (курилки сюда не входят)? Готовы ли разрешить сотрудникам поспать после обеда? Кто-то ставит специальные комнаты с капсулами для сна. Кто-то спит, положив руки под голову в переговорке. Исследования показывают, что 15 минут сна днем восстанавливают силы на весь оставшийся день. После обеда спали Маргарет Тэтчер и Черчилль.
• Как часто есть переработки? Что можно с ними делать? В чем причина?

Социальный уровень

• Каковы отношения с руководителями и коллегами? Продуктивны ли отношения? Есть ли взаимопонимание? Иногда стоит поменять руководителя, чтобы сохранить ценного специалиста. В результате именно специалисты создают добавочную стоимость, а управленцы – это всего лишь обслуживающий персонал. Обладает ли руководитель навыками коммуникации? Может ли он найти особый подход к каждому сотруднику или ко всем один и тот же? Знает ли он семейное положение и обстоятельства личной жизни каждого? Есть примеры историй, когда мужчина лидер, чтобы понимать, как общаться с женским коллективом вел календарь периодических колебаний эмоций каждой подчиненной. Проявляет ли он проактивность? Понимает ли руководитель, что он – главный и постоянный тренер по тимбилдингу?
• Признание работодателем. Как лидер высказывает признательность за работу сотрудникам? Делает ли это регулярно? Есть ли доска почета? Есть ли конкурсы «лучший продавец/водитель месяца и т.д.»? Что еще можно сделать? Хвалит ли прилюдно подчиненных? Как ругает?
• Имидж и репутация работодателя. Занимается ли компания целенаправленным развитием имиджа? Какая в нем роль сотрудников. Что сами сотрудники думают об имидже? Что думают члены их семей?
• Интеллектуальный. Есть ли библиотека? Как используются знания сотрудников из сфер, смежных с профессией? Полностью ли работодатель использует возможности работников? Есть ли система управления знаниями? Насколько работники сами довольны уровнем сложности заданий? Каждый человек, даже рабочих специальностей имеет свой уровень притязаний. Однажды я общался с токарем, который работал спустя рукава, вытачивал простые шпильки для стройки. У него загорались глаза, только когда он вспоминал, как он на оборонном предприятии вытачивал уникальные поршни для оборудования космических станций.
• Проходят ли регулярные повышения квалификации. Есть ли возможность сотрудникам получить дополнительное образование. Есть ли среди заданий те, которые вдохновляют сотрудника? Насколько он самостоятелен? Сколько самостоятельности можно добавить?

Духовный уровень

• Каков уровень и характер решаемых задач? Насколько значимы задачи применительно к запросам каждого сотрудника? Можно ли увеличить значимость задачи в глазах сотрудника? (Хотя бы как в английской песне: у кузнеца не было гвоздя, лошадь потеряла подкову, командир упал, армия разбита).
• Причастность к «большим делам». Видит ли сотрудник за ежедневными делами большую цель? Понимает ли курс компании? Занимается ли компания социальными инициативами? Что можно изменить? Знают ли об этом сотрудники?
• Есть ли у сотрудников возможность высказать свои идеи по улучшению бизнес-процессов, качеству обслуживания клиентов и т. д.? Есть ли система сбора рациональных предложений?
• Как обстоит дело с благотворительностью в компании? Опрос, проведенный службой исследований HeadHunter в сентябре 2014 года среди 1302 сотрудников российских компаний, показывает, что благотворительная деятельность организации, по словам абсолютного большинства опрошенных (79%), является поводом для личной гордости за работу.

Выводы

Мы проанализировали ряд исследований вовлеченности сотрудников, определили, рассмотрели исследования, в которых вовлеченность коррелирует с прибылью компании. Выявили, что вовлеченность сотрудников можно рассматривать как счастье и полное здоровье человека. Определили план действий, выполнив который можно задействовать огромные внутренние резервы каждого человека в целях развития компании и увеличения ее прибыли.

Будем лидерами, ведь только от нас зависит наша прибыль и счастье окружающих.

---

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Карьера». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.