Федор Михайлов – молодой специалист, который совсем недавно пришел в компанию. Первые несколько недель Федор буквально горел на работе, стараясь учиться у более опытных коллег и как можно быстрее овладеть необходимыми для качественной работы навыками. Освоиться новому сотруднику помогали коллеги исключительно в свои перерывы, выкраивая по несколько минут из напряженного графика. Руководитель же пустил новичка в свободное плавание – чтобы тот сам максимально быстро смог вникнуть в работу и стать успешным членом команды. Однако, несмотря на «завал» на работе и огромную усталость, он регулярно старался спускаться в офис и разбирать ошибки Михайлова – чтобы не расслаблялся, понимал, как делать нельзя, и вырабатывал в себе уверенность и стойкость. Позитивный и боевой настрой Михайлова не нарастал, а таял. В работе стали все чаще проскальзывать ошибки и неточности. Через полгода Михайлов уволился. Несколько других ведущих специалистов также покинули компанию. Виноват ли руководитель в увольнениях? Как поступили бы вы на месте руководителя?
Рассматривая данный кейс с точки зрения стресс-менеджмента, вы можете увидеть несколько ошибок руководителя, которые он совершил как по отношению к сотрудникам, так и к себе. Генеральный директор T&Dgroup и бизнес-тренер Дмитрий Александров рассказал Executive.ru о роли «стресса» в работе компании и о том, что нужно и чего не нужно делать руководителю, чтобы сохранить коллектив и здоровую атмосферу в нем.
Executive.ru: Если руководитель хочет «встряхнуть» сотрудника – правильно ли искусственно организовывать ему стресс?
Дмитрий Александров: Это вопрос осознанности и управляемости. В умелых руках стресс – один из инструментов, который может повысить эффективность. Есть склад личностей, которых называю «пожарными». Для них постоянно должен существовать вызов, горящие сроки. Тогда эти люди работают максимально эффективно, чувствуя себя востребованными и значимыми. Героями. Искусственно созданные стрессовые ситуации будут только повышать их уровень работы. После нужно обязательно поощрять и хвалить их – чтобы не погасить внутренний огонь. Но таких людей – меньшинство. Поэтому если руководитель создает стрессовую ситуацию и понимает последствия, если уверен, что сможет в любой момент вмешаться и помочь, - то, возможно, такой способ применим. Но задумайтесь – уверены ли вы, что все пойдет по задуманному вами плану? Что если ситуация перетечет в неуправляемый стресс? Как раскусить «пожарного» в новичке? Обязательно надо помнить, что любой сотрудник не может долго и эффективно работать в стрессовом режиме, ему нужно восстанавливаться, так как слишком велик уровень затрат внутренних ресурсов.
Executive.ru: Если сотрудник стал хуже работать, делает ошибки – причина в стрессе? Как это выявить?
Д.А.: Любому руководителю я бы порекомендовал наблюдать за своими сотрудниками, как можно больше общаться с ними, обсуждать изменения в их работе, искать совместно и предлагать какие-то решения. Казалось бы, простой совет. Но задумайтесь – а многие из вас его выполняют? Если ваш сотрудник начал плохо работать, - проанализируйте, что могло предварять эту ситуацию как на работе, так и за ее пределами. Например, если он до этого делал проект и работал неделю в режиме 18Х6 (из которых три часа на сон и два на дорогу) – странно задавать вопрос, что с ним происходит, почему он такой рассеянный и делает ошибки. Очевидно, что человек физически очень сильно устал. Если же руководитель не видит никаких очевидных причин, то надо анализировать скрытые. Они могут быть как внутри компании (например, элементарное выгорание по отношению к самой работе), так и за ее пределами (личные проблемы). Свои предположения руководитель может проверить не только у самого сотрудника, но и через его коллег, методом наблюдения. Если работа в компании и коллективе будет организована правильно, к вам на работу будут идти как на праздник и работать не покладая рук.
Executive.ru: Насколько правильно в такой ситуации руководителю советоваться с коллективом?
Д.А.: Вопрос не в том, что вы делаете выводы на основании чьих-то доводов и играете в испорченный телефон, а в том, что вы собираете информацию. Руководитель должен уметь чувствовать, слышать, понимать свой коллектив и видеть то, что не лежит на поверхности. В этом, кстати, состоит большая проблема некоторых корпораций. Людей разного должностного уровня считают винтиками рабочего механизма. Сломался – заменили, сломался – заменили.
Executive.ru: Публичный разбор ошибок сотрудника как наказание – эффективно ли это?
Д.А.: Нет, я бы сказал, что это, вне зависимости от ситуации, нетактично. Умение давать обратную связь для руководителя – это один из ключевых навыков. Если он переходит на личности – это уже стресс для сотрудника, а если делает это публично – стресс вдвойне. Если сотрудник совершил какую-то ошибку, и она повлекла негативные последствия, то руководитель обязан разобрать это, но не на примере конкретного сотрудника, а как возможную ошибку для других людей. Без ссылки на того, кто это сделал, зачем сделал и т.д. Любая корректирующая обратная связь должна быть индивидуальной. В противном случае у сотрудника может понизиться самооценка, измениться отношение с коллегами и испортиться репутация. Более того, в больших коллективах есть так называемые «шутники», которые могут начать подтрунивать или дать какое-нибудь обидное прозвище. Это может повлечь полную демотивацию, когда нет желания работать, и отвращение вызывает одна мысль о том, что он идет в этот коллектив, в эту компанию. От этого количество ошибок только возрастет.
Executive.ru: Если руководитель выявил, что у сотрудника стресс, каковы его действия?
Д.А.: Главное – понять причину. И если это то, на что он может повлиять, - определить с сотрудником план дальнейших действий. Есть способы, которые помогают. Самый простой из них – отправить в отпуск. Это помогает при физическом стрессе. Более сложный – комплексный подход, который можно составить только совместно с сотрудником.
Executive.ru: Часто ли стресс является причиной увольнения?
Д.А.: Такой статистики нет, но, по моим наблюдениям, достаточно большой процент сотрудников уходит как раз из-за того, что не может справиться со стрессом, как физическим, так и эмоциональным. Человек забывает что-то сделать или делает с пониженной внимательностью, что может привести не только к миллионным убыткам, но и к гибели людей. Но виноват, в первую очередь, руководитель, - он не заметил изменение состояния сотрудника. На такие ситуации у работодателей реакции разные. Тут важно соблюсти баланс, грамотно оценивая и причину, и последствия. Бывает, что увольняют, не разбираясь в причинах. Бывает, что разбираются поверхностно и наказывают. Есть и обратные примеры.
Например, корпорации N дела стали серьезно ухудшаться. Компания стала терять своих клиентов, не выдерживая конкуренции и жестких условий внешней среды. Причина – чрезмерно высокая человечность по отношению к сотрудникам. Руководители не увольняли их, не взирая на частоту и глубину ошибок («ну, оступился – со всяким бывает»). И принять жесткое решение о том, чтобы сотрудника уволить – для них было очень сложно. В итоге компания не могла получить нужных результатов. Здесь неверен сам подход. Да, эмоционально очень сложно уволить сотрудника, с которым у вас хорошие человеческие отношения. Но в итоге вы только способствуете образованию балласта, который тянет компанию вниз. При этом для сотрудника это тоже большой стресс из-за отсутствия положительных результатов в работе.
Executive.ru: Как в такой ситуации уволить сотрудника?
Д.А.: У меня была похожая ситуация. Мы три месяца мучились с одним новым сотрудником. Он был очень ответственным, пытался освоить новый функционал, очень хотел работать лучше и быстрее, но было тяжело. Результат – ежедневно возрастающий стресс. В итоге мы побеседовали и сошлись на мнении, что это не его профиль деятельности. И мы договорились, что он будет искать себе работу. Он нашел ее очень быстро – за одну или две недели, и был доволен и счастлив. Главное – не бояться обидеть человека и тактично поговорить с ним. В такой ситуации, увольняя, вы помогаете сотруднику найти свою работу.
Executive.ru: Каковы основные действия руководителя по борьбе с личным стрессом?
Д.А.: Найти собственный баланс работы и личной жизни. К примеру, молодым сотрудникам, получившим повышение в своем отделе, я бы рекомендовал избавляться от «синдрома сотрудника» (вас повысили, но вы по-прежнему делаете всю работу за себя и «того парня»), который влечет увеличение нагрузки и стресс. У опытных руководителей стресс становиться нормой. В этой ситуации необходимо абстрагироваться, посмотреть на свою работу со стороны, чтобы стало возможным заметить источники стресса и повлиять на них. Абстрактное мышление включается, когда вы меняете род деятельности, – вы начинаете отвлекаться от работы, когда занимаетесь любимым делом. Это может быть спорт, хобби, прогулки на свежем воздухе... отпуск. Другими словами, насыщение личной жизни положительными впечатлениями – лучший рецепт от стресса.
Executive.ru: Есть те, кто годами не берет отпуск….
Д.А.: Мы часто думаем: «А, на выходных отосплюсь». Организм восстанавливается лишь на десятую долю – чтобы отдохнуть, нужно переключиться. В советское время отдыхать было положено 30 дней в году, из которых 21 день – санаторная путевка. Это было не случайно – именно три недели нужно, чтобы организм полностью восстановился. Первая неделя: вы еще частично «живете» на работе («что там происходит?», «как там мои сотрудники?», «надо бы узнать, как прошла сделка...» и т.д.); вторая неделя: вы начинаете отходить и переключаться на отдых; третья неделя: вы начинаете получать удовольствие от отдыха, замечать, как прекрасна жизнь. С другой стороны, больше 21 дня тоже лучше не отдыхать, так как за это время в компании произойдет слишком много изменений – и чтобы включиться, вам опять же придется испытать сильный стресс.
Executive.ru: Какие книги или фильмы как руководство по борьбе со стрессом порекомендуете участникам Сообщества?
Д.А.: Я бы посоветовал разве что комедию «Управление гневом». Фильм рассказывает о том, как управлять эмоциями. Как бы я ни любил книги, советовать их не буду, так как они в большинстве не сконцентрированы на конкретной проблеме или написаны с посылом «делай как я, и будет тебе счастье». Многие начинают этому следовать, но положительного результата нет. В чем проблема? В индивидуальности каждого из нас. Кто-то будет кричать и ругаться, но его сотрудники будут уважать и любить. А от кого-то побегут сломя голову. Тренинг будет полезнее. Тренинговые компании могут предложить вам целый индивидуальный консалтинговый проект. Выясняется обстановка, проводится предварительная беседа с сотрудниками, делается глубокий анализ причины возникновения ситуациии, и только после этого определяется набор инструментов для развития, формируется программа тренинга с кейсами, где 30% - выжимка теории, а 70% - практика. В отличие от книг вы получите не готовые решения, а инструменты. Сотрудникам будет легче перенести новые знания на свое рабочее место. А компания, возможно, получит еще и рекомендацию, как поменять определенный бизнес-процесс, чтобы улучшить общую ситуацию.
Самое ''вкусное'' в последнем предложении : '' Выясняется обстановка, проводится предварительная беседа с сотрудниками, делается глубокий анализ причины возникновения ситуации, и только после этого определяется набор инструментов для развития, формируется программа тренинга с кейсами, где 30% - выжимка теории, а 70% - практика. В отличие от книг вы получите не готовые решения, а инструменты. Сотрудникам будет легче перенести новые знания на свое рабочее место. А компания, возможно, получит еще и рекомендацию, как поменять определенный бизнес-процесс, чтобы улучшить общую ситуацию.''
Дмитрий, Вы это серьезно???!!!
Александр, спасибо за ваш комментарий! В чем именно у вас сомнения? В том, что тренинг позволяет овладеть инструментами и получить концентрированную информацию по теме? Или в том, что предварительная диагностика позволяет точно сфокусироваться на проблеме?
Хорошо написано!