Компетенции, наверное, самый распространенный термин из области управления персоналом, вошедший в повседневный обиход практически каждого человека. Самый распространенный и самый туманный. Что греха таить, я сам много лет в блаженном неведении не раз употреблял данное понятие, не вдаваясь в его суть... До тех пор пока не столкнулся лоб в лоб с этим загадочным явлением.
Постановка проблемы
Загадок оказалось неожиданно много, главные три сформулированы в виде вопросов. Итак…
Вопрос №1: Что это?
Верный друг «Google» помог найти массу ответов и несколько авторитетных источников, утверждавших, что существует более 60 определений компетенций.
Я обнаружил, что сейчас многие из этих вариаций мне понятны и соответствуют сформированному за год работы подходу. Но год назад я видел только нагромождение терминов, не дающих абсолютно никакого представления о том, что это такое.
Проблема, вероятно, была в следующем.
Представьте, что вы никогда не видели стул и вас просят его изготовить, при этом дают определение, стул – это мебельное изделие для сидения одного человека. У вас сложится какое-то представление о том, что это, но сможете ли вы сделать стул, опираясь на это определение? Нет, для этого вам понадобятся уточняющие детали. Чем подробней и лучше они будут описаны, тем ближе к реальности окажется ваше творение. Если вам скажут, что у стула есть четыре ножки, вы наверняка сделаете табурет. Но если еще дадут информацию о спинке, и объяснят, чем стул отличается от кресла, шансы сделать именно стул сильно возрастут. И все станет еще проще, если вам дадут эскиз.
Именно этого не хватало в многочисленных определениях. Нужна была конечная картинка и инструкция по изготовлению.
Вопрос №2: Как это сделать?
Итак, чтобы разобраться с тем, что такое компетенция, пришлось понять, как ее изготовить.
Инструкции не было, но были некоторые составляющие элементы:
1. Термины – были встречающиеся из определения в определение подпонятия, такие как знания, умения, навыки, качества, деятельность и т.п.
2. Уровни – было понятно, что компетенция содержит в себе некую шкалу, но не ясно как ее строить.
Изготовить стул, зная только то, что на нем сидят, возможно, лишь поняв, чем он отличается от кресла, табурета, пуфика и т.п.
Именно это я и сделал с компетенциями – дифференцировал понятия.
Первую наводку все-таки дал «Google», подсказав, что большую часть определений компетенций можно отнести к одному из двух видов:
1. Личностные компетенции – качества, позволяющие добиться успеха в определенной деятельности
2. Профессиональные (функциональные) компетенции – которые придуманы с целью создания некой альтернативы сложившимся и устаревающим системам профессиональных стандартов и очень часто определяются как требования к знаниям, умениям, навыкам, а иногда и личностным качествам, необходимым для успешного выполнения той или иной работы (достижения «успеха в определенной деятельности»).
Основным предметом изучения был именно второй вид компетенций, которые по сложившейся традиции в нашей компании, называются функциональными. Поэтому дальше я буду использовать это понятие, тем более, что, на мой взгляд, оно лучше отражает суть.
Классификация, приведенная выше, вкупе с определениями компетенций породила следующую цепочку противоречивых умозаключений:
1. Функциональные компетенции включают в себя личностные.
2. Тем не мерее личностные компетенции являются чем-то самодостаточным – отдельный вид компетенций.
3. Наряду с личностными компетенциями в функциональные компетенции входят знания, умения и навыки.
4. Соответственно, знания, умения, навыки и личностные компетенции это элементы одного порядка, а функциональные компетенции – другого.
Если вы чувствуете, что у вас слегка едет крыша, я рад. Значит, не мне одному показалось это безумством. Однако, хорошенько поломав голову, данный хаос все-таки удалось упорядочить, сделав еще одно умозаключение, позволившее дополнить картину недостающими элементами:
5. В определениях функциональных и личностных компетенций есть общие элементы – успех и деятельность
Представим все это в одной схеме:
Если успехом считать достижение желаемого результата, то в данной схеме остается только один компонент, которому могут соответствовать функциональные компетенции.
Знания, умения и навыки сами по себе не дают результата, также как и личностные компетенции. Наверняка многие сталкивались с умными опытными специалистами, обладающими огромным опытом и багажом профессиональных знаний. При этом язык не повернулся бы назвать их хорошими работниками. Как говорится, – велик телом, да мал делом. Знания, опыт и даже уникальные личностные качества ничего не стоят без применения их в деятельности. Именно деятельность, ведущую к успеху, описывают функциональные компетенции.
Слово деятельность определяет и подход к описанию личностных компетенций. Этот подход можно назвать индикаторным.
Пока определим индикатор как действие, наблюдаемый элемент поведения человека. «Действие», зачастую воспринимается как одномоментный акт, в то время как элементом поведения может быть выполнение комплекса действий, реализация какой-либо задачи и т.п.
Построение шкалы
Одна из выявленных проблем при описании компетенций была в размытых границах между уровнями. То есть было совершенно непонятно, каким образом определять какие индикаторы на каком уровне должны быть.
Для этого были предложены критерии, помогающие создать универсальное описание каждого уровня и в дальнейшем конкретизировать его для каждой конкретной компетенции, используя формат индикаторов.
Критерии для определения уровней – помогают понять, что из себя представляет каждый уровень компетенции:
Сложность задач:
- Простые задачи – типичные, конкретные, есть четкие инструкции выполнения;
- Сложные задачи – абстрактные, непредсказуемые, масштабные, отсутствуют четкие инструкции;
- Самостоятельность – выполнение своих профзадач без чьего-либо вмешательства;
- Качество работ – отсутствие ошибок, необходимости переделывать работу, качественные действия (действия, повышающие качество выполнения задач);
- Спектр задач – разноплановость и/или объем задач.
Дополнив предыдущую схему шкалой, мы получили следующее…
Для внесения большей ясности, дадим определения всем элементам представленной выше системы.
Пойдем по порядку:
Знание – владение информацией, о чем либо.
Умение – освоенный способ выполнения действий.
Навык – отработанное до автоматизма действие, умение.
Знания, умения и навыки являются звеньями одной цепи, на основании знаний формируются умения, c опытом умения перерастают в навыки. Пожалуй, наибольшее затруднение в данном подходе вызывает именно отделение этой цепочки знаний, умений и навыков от самой компетенции.
Чтобы объяснить суть сего момента, проведем аналогию нашей рабочей деятельности с игрой в шахматы.
В детстве, освоив правила, я с гордостью говорил всем, что умею играть в шахматы и был поражен, когда один солидный взрослый господин, поставив мне мат, сказал, что играть не умеет. Я понял, что он имел в виду, лишь спустя несколько лет. Сейчас же, глядя на различные системы оценки персонала, у меня возникает ощущение, что их разрабатывали маленькие мальчики, которые в детстве мало играли в шахматы.
У шахмат есть цель – поставить мат. Именно она придает смысл игре. Знания правил игры и способность передвигать фигуры по доске в соответствии с правилами позволяют нам играть в шахматы, но не выигрывать в них.
В функциональной компетенции необходимо описывать не знания и навыки «передвижения фигур», а действия, ведущие к успеху, к победе. Конечно, для осуществления этих действий нужны знания, но они должны проявиться в игре.
Для оценки уровня мастерства шахматиста нам не надо проверять, знает ли он различные дебюты, умеет ли ставить детский мат и т.п. Нам надо, чтобы он продемонстрировал эти знания в конкретных ходах, увидеть, как он разыгрывает партию.
Это первый важный и отличительный признак компетенции, придающий особый смысл такому подходу:
- Знания и умения проявляются в действиях;
- Действия позволяют сделать вывод о наличии знаний и умений;
- Действия – это то, что нам нужно для достижения успеха.
О втором аспекте я скажу в конце, а пока продолжим разбираться в терминах.
Компетенция – модель поведения, описанная в виде набора действий, необходимых для достижения желаемого результата в определенном виде деятельности. Компетенции делятся на личностные и функциональные.
Личностная компетенция – набор поведенческих образцов, характеризующих человеческие качества, позволяющие достигать успех в определенной деятельности.
Функциональная компетенция (ФК) – описание рабочих действий, необходимых для достижения результатов в рамках выполнения функциональных задач.
Уровни функциональной компетенции – отражают уровень мастерства, профессионализма. Возрастание уровня говорит о возрастании ценности выполнения работы. Для этого и выделены критерии, они помогают ответить на вопрос, какая работа более ценна для компании.
Влияющие элементы – не описываются в функциональных компетенциях, используются для диагностики проблем, составления планов развития (обучения) на основании этой диагностики и т.п.
Обобщенное описание каждого уровня, показывает взаимосвязь всех элементов.
| Уровень ФК | Обобщенное описание |
| 1 | Первые шаги в работе. Для выполнения работы на этом уровне, необходимы начальные знания, но еще отсутствуют сформированные умения. Сотрудник работает под постоянным контролем, без которого допускает ошибки. Выполняет небольшой спектр задач. Решает простые задачи, по имеющимся инструкциям. |
| 2 | Помимо знаний у сотрудника уже появились умения, которые он реализовывает на практике. Его действия более упорядочены, он по-прежнему решает простые задачи, но уже не нуждается в постоянном контроле. Периодически, изредка возникают ошибки, спектр выполняемых задач, по-прежнему небольшой. |
| 3 | Выполнение работ на данном уровне требует уже сформированных навыков. Сотрудник владеет всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения типичных задач, характерных для данного вида работ. Спектр выполняемых задач большой, выполняет их сотрудник полностью самостоятельно, практически не допуская ошибок. |
| 4 | Для работы на данном уровне нужны знания, умения, навыки, накопленный опыт, но наибольшую роль начинают играть личностные компетенции. Сотрудник на данном уровне выполняет нестандартные задачи, для которых нет и/или невозможно создать четких инструкций. Спектр этих задач небольшой, сотрудник периодически допускает ошибки и обращается за помощью. |
| 5 | Для выполнения работы на данном уровне, также необходимы в большей степени личностные компетенции и накопленная предметная экспертиза. Работа на данном уровне подразумевает выполнение любых задач, связанных с видом работ, соответствующим данной функциональной компетенции. При этом качество выполнения задач высокое, а реализация ведется полностью самостоятельно. |
Описание функциональных компетенций на основании представленной модели
В каждой конкретной функциональной компетенции расписываются критерии «Сложность» и «Качество» в формате индикаторов. «Самостоятельность» явно не расписывается, она может выступать критерием для определения сложности задач, которые описываются на том или ином уровне, например: на третьем уровне описываются задачи, выполнение которых требует полной самостоятельности, без этого падает целесообразность поручения данных задач сотруднику.
«Спектр задач» – является дополнительным критерием и тесно связан со «Сложностью». Увеличение «Спектра задач» обеспечивается соблюдением принципа поэтапности (см. ниже) освоения функциональной компетенции, который также необходимо закладывать при ее описании.
Принципы описания функциональных компетенций
1) Использование индикаторного подхода – базовый принцип описания компетенций.
Уточним определение индикатора применительно, именно, к функциональным компетенциям.
Индикатор – действие, ведущее к результату, наблюдаемый элемент поведения человека. Все индикаторы делятся на два вида:
- «Что» (делает) – действия-задачи, например «Исправляет простые дефекты»;
- «Как» (делает) – действия-качества/действия, ведущие к повышению качества, например«Соблюдает основные моменты стандарта №1.1»
2) Принцип поэтапности – каждый уровень это ступень профессионального роста, через которую должен пройти специалист, начиная осваивать функциональную компетенцию, прежде чем перейти на следующий уровень.
Этот принцип надо закладывать при описании компетенции и учитывать при планировании развития сотрудника, но опытный сотрудник, работающий в полном соответствии с описанием, например четвертого уровня, не обязательно должен демонстрировать в работе все действия первых трех уровней функциональной компетенции.
Необходимость создать понятную и прозрачную компетенцию, а также типичные ошибки, возникающие при описании компетенций, привели к формированию следующих требований.
Два основных требования к описанию компетенций
1) Индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы сотруднику для проведения оценки себя и/или коллег достаточно было понаблюдать за собственными действиями и/или действиями других людей и соотнести их с описанием функциональной компетенции.
2) Индикаторы (и их совокупность на каждом уровне) должны демонстрировать изменения уровня мастерства, повышающего ценность выполнения работы сотрудником для компании.
Главная задача при разработке функциональной компетенции – описать максимально точные образцы поведения, необходимые для достижения успеха в определенной деятельности, при этом, не перегружая содержание компетенции лишними элементами.
Для этого вводятся рекомендации, следование которым облегчает восприятие и повышает удобство использования функциональных компетенций при дальнейшей оценке.
Рекомендации по описанию функциональных компетенций
1) Избегать неточных формулировок, а именно:
- субъективных качественных характеристик – например, «хорошо», «плохо», «качественно» и т.п.
Вместо этого использовать качественные индикаторы;
- использовать конкретные характеристики – например, вместо индикатора «допускает много ошибок», лучше указать конкретное допустимое количество ошибок или обозначить критичность ошибок.
2) Рекомендуемое количество индикаторов:
- Первый уровень – до трех индикаторов.
- Второй, третий уровень – три-пять индикаторов.
- Четвертый, пятый уровень – пять-семь индикаторов (желательно до пяти).
3) На первых уровнях не перечислять того, что сотрудник не должен делать на данном уровне, но что встретится (должен будет делать сотрудник) на следующих.
4) Не включать индикаторы личностные, присутствующие в личностных компетенциях или схожие с ними по смыслу. Можно включить, если очень критично и не перегружает функциональную компетенцию (не противоречит второму пункту).
Пример: индикатор «Задает уточняющие вопросы», влияет на конечный результат, но характеризует такое качество как инициативность. Такие индикаторы, как правило, легко опознать, проверив их универсальность, то есть, подходят ли они к любым компетенциям.
5) Не расписывать очевидных вещей, например, в индикаторе «Исправляет простые дефекты», слово «простые» можно не разъяснять, если оно очевидно для всех специалистов отдела, работающего с данной функциональной компетенцией.
6) Вносить в описание только критичные для достижения успеха действия. Не перечислять все действия, выполняемые сотрудником.
7) По возможности избегать примеров в описании функциональных компетенций, вписывать, только если это критично для понимания и даже в этом случае желательно не более двух примеров на индикатор.
8) Не включать в описание отрицательные индикаторы (несущие негативные ожидания), например индикатор «Допускает некритичные ошибки…» лучше заменить на «Не допускает критичных ошибок…».
9) Сами индикаторы по возможности формулировать лаконично, избегать предложений со сложными грамматическими конструкциями.
Данные рекомендации крайне желательно соблюдать, но только в том случае, если они не противоречат главной задаче, стоящей при разработке функциональных компетенций.
Выявление функциональных компетенций
В итоге, мы получили инструкцию по описанию имеющейся функциональной компетенции, упустив из виду один момент, как выявить/выделить/определить, что является функциональной компетенцией. Остановимся на этом отдельно.
Для выявления функциональных компетенций необходимо разбить деятельность по достижению нужного компании результата на составляющие компоненты. Опишем этапы этой работы:
1) Каскадирование целей.
Проще всего это сделать в рамках подразделения. Определить главные цели, а затем основные функции из них вытекающие. Количество «ступеней водопада» будет зависеть от необходимого вам фокуса.
2) Фокусировка.
При работе с профессиональным фотоаппаратом, необходимо настраивать фокус, в зависимости от степени удаленности объекта и степени детализации картинки, которую мы хотим получить. Мы можем приблизиться на максимально близкое расстояние и сделать фотографию, отображающую мельчайшие детали объекта, а можем отойти далеко и заснять всю картину в целом.
То же самое с функциональными компетенциями, более абстрактные могут лечь на всю компанию, но сильно затруднят оценку и понимание сотрудниками. Слишком детализированные упростят оценку конкретных компонентов деятельности сотрудников, но такие компетенции придется разрабатывать под каждую типичную рабочую ситуацию, которых будет немало. Большое количество компетенций запутает сотрудников и как это ни парадоксально, затруднит обобщенную оценку в целом.
Именно поэтому я предлагаю определять, выполнение каких функций ведет к достижению основных задач подразделения и закладывать их в основу будущих компетенций.
3) Проверка.
После составления первичного списка функциональных компетенций необходимо в общих чертах описать их содержание, затем оценить их на:
- Исчерпываемость – закрытие всех основных видов деятельности подразделения;
- Дискретность – отсутствие пересечений в компетенциях, т.к. таковые затруднят оценку.
При необходимости, список компетенций дополняется или пересматривается для устранения пересечений.
Вопрос №3: Что это дает?
Всю представленную выше модель можно разделить на три основных блока, каждый из которых решает свои задачи:
1) Функциональные компетенции:
- Демонстрация путей и динамики развития сотруднику;
- Трансляция ожиданий от сотрудника;
- Оценка профессионального уровня, качества и эффективности работы сотрудника.
2) Личностные компетенции:
- оценка потенциала развития сотрудника;
- прогнозирование успешности сотрудника в разных видах деятельности.
3) Знания, умения и навыки:
- Оценка готовности сотрудника к выполнению конкретных задач – допуск к работам;
- Диагностика проблем – выявление пробелов в опыте.
Выводы
Подытожить я хочу, вернувшись к примеру с шахматами и рассказав о второй смыслообразующей составляющей сформированного подхода.
Мы можем дать оценку игре шахматиста, не дожидаясь окончания партии. Пожалуй, это единственный способ действительно оценить его мастерство.
В последнее время в общем доступе, в виде различных публикаций появляются здравые рассуждения о том, что оценка сотрудников по результатам вызывает множество проблем и не совсем корректна.
Во-первых: условия достижений результатов отличаются раз от раза.
Во-вторых: одних и тех же результатов можно достичь разными способами, разной ценой и т.п.
В-третьих: настоящий профессионализм не так заметен в результате, как в самой деятельности. Если вам повезло встречать в своей жизни асов, которые вызывали восхищение, вспомните, что конкретно приводило вас в восторг. Итоговые показатели, цифры в отчетах? Чем еще измеряется результат?..
Вместо ответа я проведу последнюю аналогию с деятельностью, не имеющей явного результата. Игра музыканта. Возможно ли оценить исполнительское мастерство музыканта, не послушав как он играет? Отсутствие явного результата не позволяет нам совершить такой ошибки. Что восхищает нас в асах? Это их игра. А что делает их лучшими из лучших? Увлеченность игрой (процессом).
Популярная идеология ориентации на результат, правившая умами в 20 веке отживает свое. Профессионалами становятся не те, кто ориентирован на результат, а кто ориентирован на процесс, дающий результат. Это тонкая грань, почувствовать ее, и показать путь профессионального самосовершенствования, как раз и призваны функциональные компетенции.
Ну и чтобы не заканчивать на столь пафосной ноте, в продолжение последней аналогии, покажу, как примерно может выглядеть компетенция, не давая полное описание уровней, а лишь использовав некоторые индикаторы.
Компетенция Техника игры на музыкальном инструменте:
| Уровень | Описание |
| 1 | Исполняет произведения с простой композиционной структурой. |
| 2 | Точно соблюдает простые ритмические рисунки. Не допускает ошибок при исполнении простых произведений. |
| 3 | Читает с листа произведения с простой композиционной структурой, не допуская ошибок. Точно соблюдает сложные ритмические рисунки. Исполняет произведения со сложной композиционной структурой без ошибок, предварительно проиграв их до десяти раз. |
| 4 | Использует сложные техники игры. Играет произведение любой сложности без ошибок после его однократного проигрывания по нотам. Точно соблюдает сложные ритмические рисунки. |
| 5 | Свободно читает с листа произведения любой сложности. Делает точные интонационные акценты. Передает звуковую динамику произведения. |
Такие формулировки как «простая композиционная сотрудника» (придумано автором), «сложные техники игры» могут либо быть очевидными для музыкантов, либо уточнены в отдельных документах, либо более подробно описаны в самой компетенции, если при этом не перегружают ее.
Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Карьера) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно.
Фото:
pixabay.com
Александр, а кто именно наблюдает/оценивает ''рабочее поведение'', при котором может/должен быть продемонстрирован навык ''постановки задач и обеспечения исполнения'' и в течении какого времени длится данное наблюдение на одного ''оцениваемого'' сотрудника? И еще такой вопрос, Вы считаете достаточный диапазон шкалы + и -? Вы допускаете мысль, что, например, руководитель может в ряде случаев, т.е. не всегда объяснять взаимосвязь поставленной задачи с целями организации и др. подразделений, т. к. это не во всех случаях постановки задач целесообразно?
Александр Шабанов пишет:
Чем больше людей, наблюдавших работу оцениваемого, участвуют в оценке, тем более объективная картина.
Или наоборот, меньше. Все зависит от того, насколько они компетентны ? в том, что оценивают.
В чем все-таки разница между компетенциями и знаниями, умениями и навыками?
Александр Шабанов пишет:
''... знания, умения и навыки можно проверить в тестовой ситуации''.
А компетенции?
''Вы можете взять 2-х человек с одинаковым набором знаний и навыков, но они будут абсолютно по-разному работать''.
Так и один и тот же человек может в разное время дня, недели или месяца по-разному работать. Это вопрос мотивации, самочувствия и оснащенности.
''При описании компетенций, в свое время приходилось настаивать на замене всех формулировок ''Умеет делать'' на ''Делает''.
Вроде бы какая разница? Но если мы возьмем всех людей, про кого с уверенностью можем сказать, - да он умеет это делать, - а потом зададим вопрос по отношению к каждому из них, - а делает? - Количество человек сильно уменьшится.
В компетенции описываются действия, описывается что делает человек''.
Возникает вопрос: Почему, если умеет делать, но не делает? Разве это относится к компетенции или ее отсутствии? На мой взгляд, это вопрос мотивации, самочувствия и оснащенности, как я написал выше. При чем здесь компетенции. Может делать, но не делает. Возможно устал и спать хочет? Или не видит смысла для себя это делать сейчас?
''Знания и умения проявляются в действиях;
Действия позволяют сделать вывод о наличии знаний и умений;
...
Можно добавить, что без действий, знания и умения нам не нужны''.
Опять же вопрос, как это связано с компетенциями?