Работающая и эффективная система управления карьерой в организации создает внутреннюю мотивацию, идущую от собственного «Я» сотрудника, и только она, в отличие от других, внешних форм мотивации, способна соединить цели человека и организации.
Кадры диктуют все?
Практически все компании постоянно испытывают нехватку хороших менеджеров, специалистов и, в первую очередь, таких, которые могли быть лидерами, ставить задачи, брать ответственность, управлять командами. Особенно остро эта проблема стоит перед растущими компаниями, которые начинают новые проекты, открывают новые направления деятельности и выходят на новые рынки.
Что же на самом деле имеется в виду, когда говорят о дефиците хороших кадров? Люди на рынке есть, только они почему-то работают в других компаниях. Вопросы, которые компания в лице директора по персоналу должна себе задать:
- Как этих людей привлечь в свою компанию?
- Как удержать (как новых, так как старых – чтобы не надо было искать новых)?
- Как повысить их эффективность, мотивацию и получить от их работы полную отдачу?
Опрос среди руководителей показал, что большинство считает наиболее эффективными средствами повышение зарплаты (33% опрошенных) и выполнение других требований работника, связанных с объемом, содержанием и другими условиями работы (30%). К чему приводит такой подход, мы видим на рынке труда: фактически сотрудники диктуют свои условия и часто «смотрят по сторонам» в поисках лучших предложений. Говорить про эффективность и мотивацию уже не приходится.
Порочный круг
Зарплата и условия работы, конечно, важны, но недостаточны. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через два — пять месяцев. Также попытка привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, опираясь только на материальную составляющую, ведет к росту зарплат, разрыву ожиданий компании и сотрудника. И, в итоге, к картине, которую можно уже часто наблюдать, когда хорошие менеджеры и специалисты каждый год переходят из компании в компанию, повышая себе зарплаты на 20 - 30%, а иногда и возвращаются в компании, где когда-то работали, но уже на новый уровень зарплаты.
Компании, осознавая, что повышение зарплат ведет их в порочный круг и не дает ожидаемой отдачи в производительности, начинают искать различные нематериальные формы мотивирования и удержания сотрудников. Не стану их здесь перечислять, оговорюсь только, что большинство из них требуют от компании материальных затрат и работают на том, что работодатель за относительно небольшие деньги предлагает людям нечто, чего они за те же деньги, выданные на руки, получить не могут.
Сами же сотрудники, мотивируемые только финансово, во-первых, как уже отмечалось, эту мотивацию довольно быстро теряют, а, во-вторых, их цели имеют очень короткий временной горизонт – они стремятся повышать свою краткосрочную ценность на рынке и не имеют никакой долгосрочной стратегии. Часто, меняя работу, они не ставят цели и не имеют возможности развивать такие навыки, как лидерство, стратегия, управление людьми, участие в долгосрочных программах и доведение их до конца.
Win-Win?
Есть еще одна и, возможно, главная проблема в материальной мотивации – деньги и соц.пакет могут привлечь и удерживать, но не могут вызвать полной отдачи, сделать цели компании своими собственными.
Если цели компании и цели сотрудника не совпадают, то обе стороны в выигрыше одновременно не окажутся. В лучшем случае, выигрывает один, а чаще – никто. Именно противоречие целей и создает описанные проблемы.
Как же прийти к ситуации «win-win», когда выигрывают все?
Для этого надо обратиться к более широкой социальной модели «Человек в контексте работы», на которой основан мой курс для карьерных консультантов, коучей и HR специалистов. Эта модель основана на том, что человек работает не только за материальное вознаграждение. Через работу, творчество, участие в общей деятельности он реализует свои творческие, созидательные, социальные потребности. Независимо от профессии и организации, человек склонен привносить в свою деятельность свое «Я», индивидуальность и стремиться таким образом выразить или реализовать ее через процесс работы, достигнутый результат, свою роль в коллективе. Реализация, вернее, восприятие собственной реализации, происходит двумя путями:
- непосредственно через видимый результат, удовольствие от самой деятельности, сотрудничества и др.
- опосредованно, через признание окружающих, поощрения, повышение статуса.
Кстати, специалисты и менеджеры, которые не испытывают серьезных материальных трудностей, свою регулярную зарплату рассматривают как нечто должное и само собой существующее, а повышение зарплаты и бонусы воспринимают не как улучшение своего материального положения, а как признание заслуг и поощрение, иногда и как достижение некоторой «справедливости».
Стремление к непосредственной самореализации, т.е к интересной деятельности, удовольствию от результата и от самой деятельности является очень сильным и важным фактором мотивации. Какая же работа даст человеку такую самореализацию? Здесь все индивидуально, и в основе лежит использование наших сильных качеств, «талантов», как их называют в западной литературе. Когда человек в повседневной работе максимально использует свой таланты, то такая работа не кажется тяжелой и скучной, делается легко и приносит чувство удовлетворения. В иерархии потребностей А. Х. Маслоу самореализация считается наивысшей потребностью человека. Современные теории личности также относят ее к главным мотивирующим факторам. Причем, в отличие от других, внешних факторов, эта мотивация является внутренней, идущей от собственного «Я», и она способна вызвать самоотдачу.
Тут мы подходим к тем целям, которые могут быть достижимы как для компании, так и для каждого сотрудника, ведь организация и является той средой и социальной группой, которая может дать человеку возможность самореализации, достижения и признания. Если цели организации обычно четко сформулированы, то индивидуальные цели, ценности и таланты требуют определенной работы со стороны, как самого сотрудника, так и компании. Необходима целая система, новая форма отношений, которая бы помогала сотруднику находить и раскрывать свои сильные качества, формулировать свои ценности и ставить собственные цели в области достижений, развития, роста и самореализации внутри компании. А организации – находить место, роль и соединять цели сотрудника с целями компании, департамента, группы, а также создавать условия для их достижения. Это называется управлением карьерой в организации.
Понятие «карьера» здесь имеет более широкий смысл. Мы привыкли понимать карьеру и карьерный рост как повышение по служебной лестнице, здесь же мы говорим о карьере как о «цепи событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития» (Википедия). В рамках организации карьера охватывает рост знаний, навыков, ответственности, изменение или углубление специализации, роли и даже профессии. Управление карьерой – это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной — перемещение между функциями, ролями и подразделениями, диагональной, центростремительной. Главным является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, представление о собственном «Я», своей индивидуальности, ценностях, сильных и слабых качествах, интересах и стремлениях, ставит перед собой цели и планирует их достижение.
Роль организации
Задача организации – создать работающую систему, т.е. определить функции, роли, ответственность и объяснить всем сотрудникам, почему это важно для них и компании, что будет происходить, как это работает.
Один из принципов состоит в том, что организация создает условия для диалога с каждым сотрудником, задает роли, формат, частоту общения и ожидаемый результат. В небольших организациях HR , консультант или коуч проводит индивидуальные встречи с сотрудниками, на которых, используя методики и инструменты карьерного планирования, помогает сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации. В крупных компаниях это могут выполнять руководители подразделений или менеджеры, кому подчинены сотрудники. В этом случае они должны пройти обучение по специальной программе, где они получат необходимые знания, методики и инструменты для таких встреч. То, что они получат на программе, в свою очередь, является вкладом организации в их собственное развитие, ведь они получают навыки коучинга, обратной связи и техники повышения вовлеченности и эффективности сотрудников – незаменимые компетенции современного руководителя.
Другой принцип – организация, создавая условия для развития и самореализации, не отвечает и не гарантирует результат. Сам сотрудник должен взять на себя ответственность за свою карьеру и планы развития. При этом его руководитель берется поддержать и помогать эму в этом. А развитие собственных сотрудников является частью обязанностей руководителя.
На регулярных (обычно раз в шесть месяцев) встречах HR или руководитель и сотрудник обсуждают прогресс в продвижении к его целям и выполнении плана, возникающие препятствия, новые возможности, а также могут вноситься корректировки в план.
Построение системы управления карьерой, дающей максимальный эффект как для организации, так и для сотрудников – это большая тема со многими аспектами, которую я включаю в свою программу для карьерных консультантов, коучей и HR специалистов, роль которых на современном рынке сильно меняется. И эта система охватывает все сферы управления персоналом – от найма и регулярных ассессментов до повышения и «интервью на выходе»
Результаты
Теперь о том, как эффективная система управления карьерой на предприятии помогает решить задачи, поставленные в начале статьи, а именно:
- Как привлечь в свою компанию лучших?
- Как сохранять персонал?
- Как сделать их эффективными, мотивированными и работающими с полной отдачей?
Во-первых, внимание компании к карьере сотрудников, а главное – наличие такой системы в организации, работают на позитивный HR-бренд, формируют корпоративную культуру, которая привлекают людей активных, ориентированных на долгосрочные планы, рост и достижения. Интервью при приеме на работу должно как включать вопросы, связанные с подходом человека к своей карьере, так и рассказ о том, что компания может предложить в этой области, и диалог с кандидатом на тему, что для него представляет реальную ценность, если он начнет работать в данной компании.
Возможности роста и учет сильных качеств, ценностей и интересов сотрудников в повседневной работе дает им возможности самореализации и развития. Среднесрочное и долгосрочное планирование, наличие планов развития и роста ориентируют сотрудников на перспективу и достижения внутри компании, поддержка планов сотрудника со стороны руководителя, прямые обсуждения с руководителем своих целей и планов создают поддерживающую атмосферу, доверие. Открытая прозрачная система критериев и процедур назначений, повышения снимают напряжение и подозрительность.
Повышение эффективности персонала, как мы уже говорили, идет от внутренней мотивации, индивидуальные цели сотрудников встроены и согласуются с задачами организации, что направляет энергию и творчество в нужное для компании русло.
Фото: freeimages.com
+2846
Сергей Чурюмов
Руководитель проекта, Москва
