Много слов сказано и написано о том, что обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. К сожалению, обучение персонала, по большому счету, так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное. В настоящей публикации не хотелось бы еще раз убеждать в необходимости и важности этой работы. Двери открыты, кому надо, тот и сам войдет в них. Важнее поделиться своими мыслями с теми, кто всерьез изучает вопросы организации повышения квалификации и развития персонала, а также реализует эти программы в практике деятельности предприятий. Тема настоящего материала – методология разработки программы обучения и развития персонала.
Возможные проблемы, причины и пути решения
Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом недостаточно высокая. В результате возникают разочарование и усталость у работников, прошедших обучение, а также раздражение руководства, которое не видит «реального» итога ни в процессе труда, ни в производственной грамотности.
Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит лучше понять предлагаемую методологию.
Итак, список основных проблем включает в себя:
1. Отсутствие взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.
2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации.
3. Низкая результативность и эффективность обучения.
4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.
Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия
Причин возникновения данного затруднения несколько:
Первая причина: отсутствие формализованных (содержащихся в каких-либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур – это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия.
Вторая причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в вопросах менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа (Е. Молл, Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом № 12.1, стр. 58).Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и, тем самым, планировать изменения, которые должны произойти в персонале.
Решение
Решить эти проблемы возможно посредством как минимум трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Выбор только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.
Первый инструмент – участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в том числе и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях, менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).
В таблице 1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятий, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию (И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний // Москва «Экономика» 2001 год, стр. 353).
Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии.
| Стадия жизненного цикла /Тип стратегии бизнеса | Краткая характеристика стратегии | Характеристика особенностей персонала |
| Формирование/ Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер | Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
| Интенсивный рост /Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений | Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур | Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилизация /Прибыльность. Поддержание системы | В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад/ Ликвидация. | Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих | Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные |
Данные опроса работников других подразделенийЕще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде.
| Категории работников |
Проблемы в профессиональной деятельности |
Проблемы в общении, самочувствия и прочее |
Необходимые знания |
Как указанное стыкуется с целями подразделения |
Комментарии |
Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже.
Заявка на обучение руководителя структурного подразделения
Составитель _____________________________________________________________________________
(Ф.И.О., должность)
| № п\п |
Тема обучения |
Что вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных |
Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных |
Кого из своих подчиненных вы рекомендуете к обучению |
Ожидаемый результат (заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку) |
Очень часто руководители структурных подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке.Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала.
Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала.
Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например,стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении.
Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность предприятия в обучении и развитии персонала.
Проблема отсутствия системы и комплексности в обучении персонала организации
В организациях, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации мы можем наблюдать отсутствие системности и комплексности данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному и большому.
Причиной этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников.
Решение
Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения.
Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее приводится пример обобщения результатов этой работы в виде матриц.
Профессиональное развитие
| Категория работников |
Тема |
Способ обучения |
| Топ-менеджеры |
Бюджетирование |
Участие в семинаре-тренинге |
| Зам.директора Розничной сети |
Логистика поставок |
Участие в семинаре-тренинге |
| Менеджеры отдела продаж |
Формирование клиентской базы |
Участие в семинаре-тренинге |
Личностное развитие
| Категория работников |
Тема |
Способ обучения |
| Топ-менеджеры |
Деловой этикет |
Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг) |
| Руководители структурных подразделений |
Взаимодействие с коллективом |
Корпоративный тренинг |
| Менеджеры отдела продаж |
Способность управлять стрессами |
Корпоративный тренинг с элементами коучинга |
Проблема низкой результативности и эффективности обучения
При планировании обучения персонала специалисту, отвечающему за этот процесс, необходимо заранее прогнозировать, каких результатов необходимо добиться по окончании обучения. Итог занятий должен быть материальным, его нужно измерять. При планировании обучения необходимо проводить анализ групп работников, направляемых на обучение. Это позволит формулировать результат обучения, определять направленность обучения, что в свою очередь, дает объективные данные для определения форм, методов и средств обучения. Очень часто приходится наблюдать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее. При направлении их на обучение необходимо задаться вопросом: «Почему пройдя обучение, они не применяют полученные знания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее всего, будет полезным не в очередной раз знакомиться с известным им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а так же снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им применять полученные ранее знания. Возможно, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных знаний решать конкретные конфликтные ситуации в своей деятельности, разрабатывать собственные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы.
Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат – отсутствие желания обучаться впредь.
Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное занятие с группой. Результатами обучения можно считать итоговые экзамены (степень усвоения знаний обучающихся сотрудников), разработка памяток, регламентов и пр.
Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей / тренеров на отдельные темы становится все менее актуальным. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам.
Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата.
Часто эта работа возлагается на менеджера по персоналу, но ему может просто не хватить времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и прочее.
Решение
Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Далее приведен пример.
Профессиональное развитие
| Категория работников |
Тема |
Способ обучения |
Оценка результативности |
| Топ-менеджеры |
Бюджетирование |
Участие в семинаре-тренинге |
Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение |
| Замдиректора pозничной сети |
Логистика поставок |
Участие в семинаре-тренинге |
Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение |
| Менеджеры отдела продаж |
Формирование клиентской базы |
Участие в семинаре-тренинге |
Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали |
Личностное развитие
| Категория работников |
Тема |
Способ обучения |
Оценка результативности |
| Топ-менеджеры |
Деловой этикет |
Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг) |
Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании |
| Руководители структурных подразделений |
Взаимодействие с коллективом |
Корпоративный тренинг |
Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации |
| Менеджеры отдела продаж |
Способность управлять стрессами |
Корпоративный тренинг с элементами коучинга |
Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации |
Проблема трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени
Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.
Решение
Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы / специалиста по персоналу в планируемый период.
Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.
Профессиональное развитие
| Категория работников |
Тема |
Способ обучения |
Оценка результативности |
Практическое применение |
| Топ-менеджеры |
Бюджетирование |
Участие в семинаре-тренинге |
Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение |
Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер» |
| Замдиректора pозничной сети по маркетингу |
Логистика поставок |
Участие в семинаре-тренинге |
Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение |
План мероприятий по улучшению / оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором) |
| Менеджеры отдела продаж |
Формирование клиентской базы |
Участие в семинаре-тренинге |
Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали |
Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы |
Личностное развитие
| Категория работников |
Тема |
Способ обучения |
Оценка результативности |
Практическое применение |
| Топ-менеджеры |
Деловой этикет |
Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг) |
Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании |
Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный замдиректора по персоналу) |
| Руководители структурных подразделений |
Взаимодействие с коллективом |
Корпоративный тренинг |
Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации |
По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации |
| Менеджеры отдела продаж |
Способность управлять стрессами |
Корпоративный тренинг с элементами коучинга |
Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации |
По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике |
Выводы
Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное – сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.
Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.
Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель – работник, а именно:
- повысить уровень ответственности руководителей среднего звена за подчиненных им работников и их развитие;
- вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.
Фото: pixabay.com
