Как связаны стиль лидерства и командообразование

«По-моему, они играют совсем не так,- говорила Алиса.
- Справедливости никакой, и все так кричат, что собственного голоса не слышно.
Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает.
Вы себе не представляете, как трудно играть, когда все живое».
Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес»

Подслушанный диалог № 1

Руководитель компании X: «Давайте проведем тренинг командообразования на природе, а то что-то наши сотрудник заскучали»

Менеджер по обучению компании X: «Думаю, что суббота для этого подойдет».

Руководитель компании X: «Ну так найдите тренеров, которые «Зажгут»!

Менеджер по персоналу компании N: «Есть уже такие тренеры – ребята скучать не будут, по веревкам полазают, в игры поиграют, в один день уложимся».

Подслушанный диалог №2

Менеджер по обучению компании X: «Мы хотим заказать вам тренинг командообразования для руководителей наших подразделений»

Руководитель тренинговой компании Y: «С какой целью вы хотите провести этот тренинг?»

Менеджер по обучению компании X: «Как с какой?! Команду сделать!»

Руководитель тренинговой компании Y: «Какое время вы можете выделить для проведения тренинга по созданию команды?»

Менеджер по обучению компании X: «Не больше одного дня, наши руководители очень заняты»

Руководитель тренинговой компании Y: «Вы понимаете, что за один день нельзя создать команду?»

Менеджер по обучению компании X: «Почему нельзя? Все создают, а вы не можете?»

Руководитель тренинговой компании Y: «Это будет не тренинг по созданию команды, а тренинг по улучшению общения между вашими сотрудниками»

Менеджер по обучению компании X: «Не понимаю, в чем разница…»

Одна компания, специализирующаяся на оптовых продаж продуктов питания, таким образом заказывала тренинг командообразования. Со стороны заказчика несколько раз прозвучало – «нам надо сделать команду за несколько тренинговых дней, лучше за один, и больше к этому вопросу не возвращаться». Им очень не понравилась информация о том, что команду за 1-2 дня построить невозможно, за это время можно только улучшить коммуникации между сотрудниками.

Недовольство менеджеров этой компании можно понять, ведь практически все консалтинговые компании под маской тренингов командообразования продают тренинги улучшения коммуникаций. Многие из тренеров на самом деле верят, что таким образом создают команды. После подобных тренингов эмоциональное общение между сотрудниками улучшается, но команды не создаются. Подобные тренинги занимают немного времени и усилий со стороны заказчика, но и эффект дают соответствующий этому - такой же краткосрочный.

Что мы подразумевает под мероприятиями по созданию команд, и чем они отличаются от распространенных тренингов командообразования?

Создание команды неразрывно связано с изменением вида лидерства и стиля управления. Мы выделяем индивидуальный и групповой виды лидерства. Их отличия отражены в таблице:

Групповой и индивидуальный лидер

Изменение вида лидерства тесно связано с глобальными изменениями в стиле руководства, и, как следствие, во всех сферах деятельности компании. Сравнение стилей руководства и их влияние на работу компании дано в таблице:

Командный и авторитарный стиль управления

Таким образом, мы считаем, что команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями (см. таблицы). Подобный переход осуществить за короткое время практически невозможно.

Представьте, что вы несколько лет применяли индивидуальный стиль управления своими сотрудниками, являясь таким образом индивидуальным лидером. Под ваш стиль руководства вы собрали подчиненных, которые проработали с вами уже несколько лет, и вдруг за один-два дня начинаете все менять, резко переходите к командному стилю управления. Начнем с того, что вы сами не сможете за короткое время кардинально изменить себя, это будет лишь видимость изменений.

Но даже если произойдет чудо, и вы изменитесь, то первыми, кто начнет саботировать этот процесс, будут ваши сотрудники. В первую очередь связано это будет с тем, что при командном стиле управления часть ответственности передается от руководителя к сотрудникам, что влечет за собой и более тщательное отношение к тому, что они делают. Сотрудники начнут саботировать изменения, понимая, что нововведения потребуют от них большей отдачи на работе. И делать это будут те же сотрудники, которые до этого говорили, что их не устраивает индивидуальный стиль управления, и они хотели бы все изменить.

Мы часто хотим изменений, но не представляем себе риски от желаемых перемен. Представляемые нами изменения затрагивают, как правило, не нас, а других людей. Например, должен измениться руководитель, компания должна поменять свое отношение к сотрудникам и т.п. Изменения в своей деятельности мы или не представляем, или представляем их в «розовом цвете» и не конкретно. Как правило, мы в своих желаниях уходим от того, что нам не нравится, но не знаем, к чему взамен этого приходим. Например, «на нас перестанут кричать», «прекратятся авралы и задержки допоздна на работе», «нас перестанут наказывать несправедливо» и т.п.

На самом деле люди привыкают к выработанным правилам, законам, нормам поведения, даже если они их не устраивают или устраивают частично. Человек, который длительно живет в некомфортных условиях, привыкает к этой жизни и начинает считать ее единственно приемлемой. Нередки случаи, когда заключенные хотели вернуться в тюремные условия существования после выхода «на свободу», так как в тюрьме было все привычно и предсказуемо, а на свободе они попадали в неопределенность, которую длительное время человек выносить не в состоянии, так как неопределенность повышает тревогу.

Так и сотрудники – не совсем комфортное, но привычное и определенное существование, им сложно, а подчас, просто невыносимо менять на неопределенность нового. Зачастую то, от чего они хотели уйти, заменялось тем, чего они не ожидали, и что нравилось им еще меньше.

Поэтому, если руководство компании решило перейти на командный стиль управления, то быстро это не произойдет, а во время перехода часть сотрудников можно потерять. Руководитель должен знать заранее все риски подобного перехода и взвесить, насколько выгоды над ними преобладают. Также руководитель должен отдавать себе отчет, что от него потребуется немалая сила воля в изменении себя и поддержании процессов изменений в отношениях с сотрудниками.

И руководитель, и сотрудники во время перехода от индивидуальных отношений к командным проходят определенные этапы перехода от личного осознания действительности к командному. Такой переход отражен на схеме №1

Переход от личного к групповому

Как вы видите из схемы, переход от личного пространства к групповому требует время и целого ряда командообразующих мероприятий для осознания выгод на этом пути. Тренинги на улучшение коммуникаций, длящиеся 1-2 дня, оставляют сотрудников на 1 и 2 пунктах схемы, а, следовательно, в компании создается лишь видимость командной работы. Все заявления сотрудников о том, что они теперь команда во время командообразующих игр на подобных тренингах будут лишь эмоциональными «выплесками адреналина», которые не ничего общего с построением команд не имеют и носят кратковременный характер.

Но это еще полбеды – компания продолжает существовать также, как и прежде, вреда особо нет, если не считать бюджетных затрат на подобные мероприятия.

Хуже, когда сами руководители, начитавшись разнообразной литературы, считают себя профи в области построения команд. Они начинают самостоятельно проводить мероприятия, направленные на командообразование, но получают прямо противоположные эффекты. При этом затрачиваются большие средства, ресурсы и время сотрудников компании.

Пример неправильной игры

Приведем пример неуспешного построения команды. В большом холдинге было решено провести деловую игру для сплочения сотрудников разных компаний холдинга, которых недавно объединили между собой. Основное убеждение менеджеров компаний холдинга, которым было поручено разрабатывать методологию этой игры, заключалось в том, что команда сплачивается в ситуации соревнования. Чем жестче соревнование, тем сплоченнее будет команда. Исходя из этого убеждения, была разработана тактика проведения деловой игры. Выбрана команда другой компании, как внешний враг, а также внутри команд своего холдинга было запущено соревнование «на выбывание и слияние».

В итоге руководители получили обратный эффект – первые результаты не замедлили сказаться в отборочных турах внутреннего соревнования между командами компаний холдинга. По замыслу руководителей проигравшие в отборочных турах более слабые команды должны были вливаться и помогать работе более сильных, выигравших команд. А выигравшие команды, в свою очередь, должны были руководить этапом подготовки объединенной команды к следующему соревнованию.

Но в реальности ситуация получилась прямо противоположной – проигравшие команды прекращали работать на общий успех компании, теряли мотивацию к дальнейшей работе и не хотели работать под руководством выигравшей команды.

Выигравшие команды в каждом следующем туре отбора начинали уставать, так как вся ответственность за дальнейший результат ложилась только на них, а механизмов воздействия на проигравшие команды они не имели.

В самом начале соревнования руководителями не были озвучены цели, которые мотивировали сотрудников на продвижение к победе. Были озвучены только цели, объединяющие против внешнего и внутреннего врага. Подобные цели, конечно, тоже могут быть мотивирующими, но на короткое время.

Например, сотрудники должны понимать, зачем им побеждать, если только ради победы, то в условиях краткосрочного соревнования, например, эстафеты, в состоянии эмоционального аффекта это срабатывает. Если соревнование длится несколько недель, а иногда и месяцев, то личное время и рабочие задачи сотрудников оказываются более значимыми для них, нежели победа над «врагами», причем дополнительно ничем не мотивированная.

Очень важно при длительных соревнованиях, добавлять смысловую нагрузку к мотивации сотрудников. Например, как эта победа повлияет на условия их работы, на карьерное продвижение, на бонус (вознаграждение) и на общие достижения компании.

В нашем примере руководителями были придуманы призы в виде поощрительных поездок, но в начале соревнования они озвучены не были и готовились, как неожиданное поощрение в виде сюрприза на финальной игре. Это существенно уменьшило мотивацию сотрудников к победе в процессе самого соревнования. При этом, ничего, кроме того, что мы из вас таким образом будем делать команду, и нам надо победить «внешнего врага», сотрудникам озвучено не было. При таком донесении информации сотрудникам было не понятно, зачем им надо становиться командой, какую пользу они из этого получат.

Также перед проведением деловой игры не была проведена подготовка руководителей подразделений холдинга, которые возглавляли свои команды, в области командного руководства. Они действовали так, как привыкли руководить в повседневной работе, т.е. их деятельность не способствовала созданию команд, а в большинстве своем, осложняла этот процесс. По сути, они были индивидуальными лидерами.

Перечислим основные приемы руководителей, которые осложняли создание команд:

• Всю ответственность брали на себя, не позволяя другим участникам проявляться.
• Выполняли работу как можно быстрее с потерей качества – «быстро подготовим эту презентацию, и тогда будут все свободны», что приводило к подмене мотивации и целей деловой игры. Игра начинала проводиться «для отчета руководству».
• Недостаточно контролировали исполнение заданий, отсутствовал промежуточный контроль.
• Отсутствовал навык анализа собственной деятельности и деятельности своих подчиненных – поиск виновных, а не улучшение деятельности.
• Присутствовало собственное недопонимание целей и того, что команда получит в результате выигрыша – в связи с этим отсутствовала дополнительная мотивация сотрудников, участвовать в деловой игре заставляли в приказном порядке на отрицательной мотивации – «не будешь участвовать – уволю, накажу».

В итоге деловая игра была проведена, но желаемых результатов руководство не получило - команда из компаний холдинга не была создана. Более того, сотрудники, которые вошли в финальную команду, не успевали выполнять свои непосредственные обязанности, и им приходилось работать сверхурочно, что, естественно, вызывало их отрицательное отношение к этому мероприятию, которое они высказывали «в кулуарах».

И хотя команда холдинга выиграла эту игру, у сотрудников создалось стойкое убеждение, что все было проведено «для галочки» и в дальнейшем выигрыш в подобных соревнованиях приводит к потере времени и излишним нагрузкам, которые ничем не компенсируются.

Результатом не стало создание команд, так как не изменился вид и стили лидерства, и, как следствие, нормы, правила, традиции поведения в компании остались прежними.

В приведенном примере на формирование команд было выделено достаточно времени, но основная ошибка была в неподготовленности руководителей к проведению подобного рода мероприятий и отсутствии необходимых знаний для разработки тактики и стратегии проведения игры с целью создания команды.

Команды не создаются на основе объединения против «внешнего или внутреннего врага». Это временные объединения, которые не нацелены на достижение целей, ради которых они находятся в компании. Как только они выигрывают в соревновании с «врагами», их коалиция распадается, каждый остается при своих целях, командных целей не вырабатывается.

Четыре сессии на пути к успеху

Приведем пример успешного построения команды в другой компании. Запрос на изменение стиля управления поступил от генерального директора этой компании. С разрастанием бизнеса компании он начал понимать, что его приемы индивидуального лидерства останавливает компанию в росте, так как все процессы компании начинают замыкались непосредственно на нем, а он с ними уже не справляется.

Это нередкое явление в российских компаниях – руководители высшего звена хотят управлять единолично всем, чтобы держать власть в своих руках. В итоге получают рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов. В российском бизнесе преобладает индивидуальное лидерство.

Наиболее яркий пример индивидуального лидерства проявился на Форуме инновационной молодежи (Селигер 2010). Вся организация и управление 5 тыс. участников форума была сосредоточена в «двух руках». В итоге вопросы решались не гибко, бюрократическим путем, что вызывало торможение многих процессов в организации жизнедеятельности участников Форума и противоречило постулатам, которые провозглашали молодежные руководители.

Человек воспринимает действительность в первую очередь через деятельность, а не через слова. Когда на словах провозглашается поддержка инноваций, свободы решений, принятие инициатив, командная работа и лидерство, а на деле весь распорядок на смене строится на принципах единоначалия и бюрократии, молодежь начинает усваивать реальность своего повседневного существования, и та молодежь, которая на самом деле творческая, на подобные мероприятия не приезжает. Получается, что под провозглашенными лозунгами мы на деле развиваем прямо противоположное. Мы прививаем нашей молодежи мораль «двойных стандартов» - говорится одно, а делается другое.

Похожая ситуация и в бизнесе – руководство провозглашает миссию и цели, направленные на командную работу и клиентоориентированность, а вся компания в реальности живет по законам единоначалия и бюрократии. Естественно, сотрудники этой компании подбираются под ее реальные принципы существования, а миссию выучивают «для отчета».

Вернемся к компании, реально построившей командное управление. Первая бизнес-сессия для руководителей компании была нацелена на выявление особенностей их коммуникаций между собой во время обсуждения ключевых вопросов компании. Выяснилось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам. Сотрудники при общении между собой очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации не разрешаются, а «заминаются» генеральным директором, который директивно их останавливает и высказывает собственное решение.

Результатом первой бизнес-сессии было:

• выявление неэффективных правил взаимоотношений и отслеживание их;
• принятие «кодекса общения» во время проведения планерок и совещаний;
• выделение и отработка роли модератора во время решения вопросов, по которым возникали споры.

После бизнес-сессии с генеральным директором был проведено несколько встреч, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, отдавая сотрудникам ответственность за участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов и постепенно переходили на решения более важных задач. Планерки и совещания изменялись, на них генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, осуществлялся плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства.

На второй бизнес-сессии генеральный директор изменил свое поведение, перестал брать на себя ответственность за решение вопросов, выслушивал сначала мнение сотрудников. Сотрудники начали проговаривать накопившиеся невыясненные моменты взаимодействия, учились приходить к компромиссам.

Вторая бизнес-сессия была проведена через 1 месяц после первой. Промежуток между бизнес-сессиями - очень важный момент, так как при переходе на новый стиль руководства важно, чтобы он был небольшим, не более 1,5 месяцев, в противном случае, и сотрудники, и руководитель могут опять «скатиться» к прежним нормам взаимодействия.

Результатом второй бизнес-сессии стало:

• подведение первых итогов по новым формам управления;
• опробование на практике новых методов решения вопросов;
• принятие решений по нескольким ключевым вопросам;
• создание протокола, назначение времени исполнения и ответственных.

Третья бизнес-сессия проходила через 2 месяца после проведения второй бизнес-сессии. На ней было решено выделить на проработку несколько вопросов, которые в состоянии команда руководителей решить без генерального директора.

Среди команды руководителей выделилось несколько лидеров, которые во время бизнес-сессии учились договариваться между собой и находить компромиссы в решении поставленных вопросов. Эффективно работали модераторы, выделившиеся из членов управленческой команды. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор.

Результаты бизнес-сессии были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды.

Четвертую сессию было решено подготовить и провести с лидерами региональных подразделений компании. При этом ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех региональных подразделений компании.

До этого, при индивидульном стиле управления, все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов.

В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной работе вместе с методологами головного офиса для создания единого документам.

На четвертой сессии каждый из региональных руководителей представлял выработанные решения, согласовывая их с коллегами. Поэтому документ был принят без сопротивления, так как являлся собственным продуктом региональной сети. На сессии проходила только доработка документы по частным вопросам. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения.

Стоит подчеркнуть, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать то, что происходит на местах, очень сложно, какая бы система контроля не была придумана. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны к общим вопросам компании, они будут отстаивать свою «самостийность» и противопоставлять себя центральному аппарату управления компанией. Это положение подтверждает наш богатый опыт работы с региональными подразделениями компаний.

Для внедрения командного стиля управления в этой компании нам понадобилось около 5 месяцев. Стоит подчеркнуть, что такой короткий срок был обеспечен полной поддержкой изменений со стороны генерального директора, а также нашел поддержку и понимание у большинства его заместителей.

Что изменяется в компании в результате перехода на командный стиль управления?

1. Меняется стиль руководства – от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.
2. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками – они начинают больше доверять друг другу и руководству.
3. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
4. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.
5. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений – от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

Выводы

Создание команды – это переход на командное лидерство с применением командного стиля управления, влекущие за собой изменения в нормах, правилах, традициях взаимодействия в компании.

Переход от индивидуального вида лидерства к групповому должен быть постепенным, сопровождающимся обучением сотрудников новым стратегиям взаимодействия. Руководители должны осознанно подходить к созданию команды, взвешивая все риски и выгоды подобных изменений.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 8 сентября 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции