20%, или Формула счастья для компании и сотрудников

Как правило, если вы – не самый главный начальник, вам приходится работать над теми проектами и задачами, которые вам так или иначе даны свыше. С одной стороны, это суровая реальность, данная нам в ощущениях, а с другой – жесткая необходимость бизнеса. Ведь вполне понятно, что чем выше стоит человек на карьерной лестнице, тем дальше он видит. В общем и целом получается, что топ-менеджеры ведут компанию к определенным ими и им же хорошо видимым целям. Но не всегда эти цели, а тем более пути их достижения понятны даже менеджерам уровнем ниже. Не говоря уже про линейных сотрудников.

Конечно, идеальный вариант – когда цели компании и методы их достижения более или менее понятны всем сотрудникам. Но это идеальная ситуация. В живой природе она практически не встречается.

А как же бывает в жизни?

На практике хорошие руководители должны объяснять нижестоящим сотрудникам, что нужно делать и, главное, почему нужно делать именно так, а не иначе. В хороших случаях руководители приходят к подчиненным с задачей и интересуются мнением человека, как эту задачу решить. Но так бывает, к сожалению, не всегда. Более того, не со всеми сотрудниками так можно поступать. Некоторым лучше выдавать небольшие задания и контролировать их исполнение. Но эти нюансы уже сильно за гранью сегодняшних моих рассуждений.

Сейчас же хочется посмотреть на более типичную картинку. А она заключается в том, что основная часть проектов дана вам свыше. И вы в рамках корпоративной культуры не можете это положение дел изменить.

А еще у сильно квалифицированных людей случается такое, что есть свое, родное, выстраданное видение ситуации. С которым не согласен ваш начальник. И поскольку он вам платит деньги за работу, а не наоборот, то он же и заказывает музыку, а вернее распоряжается вашим временем, мозгом, усилиями и прочими физическими и метафизическими потрохами. По крайней мере, в те 40 часов, которые каждый из нас (ну, почти каждый) проводит в виде наемного работника. Единственный вариант для грамотного человека оказывается в том, чтобы «продать» руководителю свой вариант решения задачи, свой проект или же свое видение ситуации. Но для этого нужно не только быть грамотным специалистом, но еще и обладать совершенно нетехническими, а скорее гуманитарными знаниями и умениями. Большинство линейных сотрудников и особенно «технарей» такими навыками не обладает, либо обладает в малой степени. Это навыки коммуникаций, навыки ведения переговоров, навыки продаж, в конце концов. Кроме того, если основной проект «породил» ваш непосредственный начальник, зачастую «продать» ему свое видение ситуации бывает весьма и весьма проблематично, поскольку он, как правило, всеми этими навыками обладает по долгу службы. Вот и приходится либо наступать на горло собственной песне, либо делать свои проекты тайком, в свободное от основной работы время.

Но давайте подумаем, действительно ли этот путь – единственный? Или все же возможны альтернативы?

На самом деле, альтернативы есть. Как минимум одна. И родом она из американских университетов. Наиболее проницательные читатели уже догадались, что я говорю о Google. Действительно, ни для кого не секрет, что в этой компании принято 20% рабочего времени отдавать на личное усмотрение сотрудника. В это время он вполне может позаниматься своими собственными проектами. При этом он может пользоваться в разумных пределах ресурсами Google без зазрения совести и каких-либо порицаний со стороны начальства. Конечно, прежде чем запускать подобную систему, нужно определенным образом замотивировать людей. Иначе они просто будут валять дурака. Но, как показывает практика, сделать это более чем возможно.

На самом деле, я хотел поговорить не про Google. Я, как обычно, хотел поговорить про мотивацию сотрудников, про их личные проекты и прибыль компании от реализации этих самых личных проектов. Но, пожалуй, Google – самый известный апологет подобной политики, так что без него как без путеводного маяка и в то же время живого примера, в данном вопросе обойтись тяжело.

Давайте взглянем как это работает. Прежде всего, все проекты делаются не просто так. Делаются они для получения вполне законных вознаграждений по результатам их выполнения. Если человек сделал интересный проект, он сможет «продать» его компании. А сам, например, возглавить направление, выросшее из этого проекта. Очень многие успешные сервисы Google появились именно таким незамысловатым образом. В результате компания убивает сразу нескольких зайцев:

· Мотивирует сотрудника на основную работу;

· Мотивирует сотрудника думать и создавать новое;

· Создает себе отличный кадровый резерв из людей, которым направление действительно интересно;

· Создают привлекательный имидж компании для потенциальных сотрудников;

· Получает новые сегменты рынка;

· Увеличивает свою прибыль.

Представляете, сколько пользы ребята извлекают всего за 20% времени сотрудников? Некоторые из этих бонусов, конечно, не представляется возможным оценить в денежном эквиваленте, но это далеко не самое главное. Самый важный выигрыш от такой стратегии заключается в ее гибкости и относительной дешевизне. Кто-то может сказать: «Ну ничего себе! Это целый день в неделю люди будут заниматься ерундой! А работать кто будет?». Поверьте, господа скептики, что система свою эффективность доказала не раз и не два. Вот только это действительно должна быть система правильно построенных взаимоотношений работодателя и сотрудника. Ну и мотивации, конечно. Куда же без нее?

А теперь давайте вспомним Принцип Паретто, о котором довольно много дискутируют в различных статьях. Каждый раз, когда я вижу подобные соотношения, я задумываюсь об этом принципе. Мне кажется, ребята из Google нашли отличный вариант создавать 80% проекта за 20% времени. И тратить ресурсы только на те дополнительные проекты, которые действительно оказываются интересны. Пусть даже громадная часть проектов, сделанных в свободное время, уходит в небытие, так и не попав на суд широкой общественности, те немногие, которые выживают, приносят компании весьма заметные дивиденды.

Мне лично очень и очень жаль, что подобная схема не живет в «традиционных» компаниях. Прежде всего, на мой взгляд, потому, что руководители их не верят в потенциал своих собственных сотрудников. А снизу такую систему построить затруднительно. Конечно, можно «партизанить» и заниматься собственными проектами в любой форме компаний. Но, как правило, это происходит уже в не совсем рабочее время. Вместо чтения всяких развлекательных сайтов и писанины в «уютных ЖЖ-шечках». А самое обидное в данном контексте то, что действительно талантливые сотрудники раньше или позже принимают эти правила игры. Все, что они создают в это время, – в лучшем случае создание проектов для себя, а не для своей компании. А в худшем – потеря мотивации к творчеству и элементарная деградация потенциала. Вот так и получается, что компания все равно тратит эти ресурсы, но ничего не получает на выходе. А люди получают вместо поощрений и продвижения комплекс вины, а иногда даже и порицание начальства.

Коллеги, может быть пора уже перестать разбрасываться людьми и ресурсами? Давайте попробуем что-нибудь изменить в этой ситуации?

Фото: pixabay.com