Когда читаешь статьи или книги о лидерстве, постоянно встречаешь одну мысль, которую авторы не устают повторять из года в год: «Компаниям нужны лидеры, они им необходимы». Компании поверили и начали искать лидеров, переманивать их у конкурентов, «выращивать» в корпоративных университетах, ведь это прямой путь к повышению эффективности. Но при этом почти никто в России задумывается, кого собственно ищет и зачем. И что потом будет с этим делать. А менеджеры со своей стороны тоже изо всех сил стремятся назваться лидерами, ведь это так внушительно звучит и хорошо продается. Но ни одни, ни другие не достигают цели. Эффективность не повышается, и мало кто покупает. Почему так происходит? Почему прекрасная идея лидерства в России в большинстве случаев не работает?
Проблемы начинаются уже с определения слова «лидер». Что под этим понимают менеджеры и компании? Ведь количество формулировок огромно, начиная от «человека, чьи приказы выполняются» до «человека, способного вдохновлять сотрудников и вести их за собой». Но все-таки чаще всего ориентируются на второе определение, мы тоже будем опираться именно на него, ибо оно показывает, чем лидер отличается от обычного руководителя, чем он так ценен для компаний. Лидер должен не просто быть профессионалом, предлагать решения, он должен заставить свою команду работать с полной отдачей, максимально эффективно на благо компании. Вот этот идеал и стремятся обрести компании. Но мечты чаще всего разбиваются о суровую реальность.
Давайте посмотрим на российские и даже некоторые западные компании и подумаем, а как настоящие лидеры будут там работать? Кому они будут там нужны, кто их будет слушать, и кто им будет доверять? Слова «Мы заинтересованы в развитии и привлечении лидеров, мы считаем, что лидеры есть на любом уровне, поэтому выявляем их и работаем с ними» так и остаются словами для большинства организаций. В жизни многим компаниям нужны лишь покорные исполнители, которые четко и быстро выполняют распоряжения сверху и не раздражают начальство неуместными идеями и неумеренным энтузиазмом.
Нужно понимать, что лидер – это не только топ-менеджер, это и менеджер среднего звена и даже рядовой сотрудник. Дело не в позиции, дело в типе личности, в подходе к работе, в мировоззрении, наконец. И если топ-лидером в российских условиях быть можно, то миддл-лидером гораздо сложнее, не говоря уж об уровне ниже. Потому что коммуникация и бизнес-процессы в наших компаниях построены по принципу «свеху вниз» и никак иначе. Общие собрания и мозговые штурмы с участием сотрудников разного уровня чаще всего фикция, мотивирующая обманка: топ-менеджмент выслушал и похвалил за новые идеи и предложения, но изменилось ли после этого что-нибудь? Есть слова, но нет реальных действий.
Компании растят лидеров, а это значит, перспективные кандидаты сразу на топ-позиции не попадают, и это правильно – они должны вырасти, научиться работать сначала с единицами, потом с десятками и только потом с сотнями и тысячами сотрудников. Но смогут ли эти лидеры пережить миддл-уровень? Смогут ли сами верить в то, что делают, и заражать этой верой других, видя, что им отводится роль винтиков? Ведь лидер остается лидером, пока любит свою работу, пока она его вдохновляет, пока он видит, что еще можно сделать и как улучшить то, что уже есть. Исчезнет порыв, исчезнет горизонт – лидер умрет или уйдет. Компания, вложив столько сил, времени и денег в ценный кадр, сама себя его лишает. Тогда зачем все это затевать? Чтобы выбросить деньги на ветер?
Есть еще один момент, на который хочется обратить внимание, – подбор лидеров. Иногда компаниям или отдельным начальникам изменяет чувство меры: они хотят собрать под своим крылом максимум лидеров, крепких и инициативных профессионалов, но о том, как они будут взаимодействовать друг с другом и с непосредственным руководителем в ограниченном пространстве одного отдела/департамента, не задумываются. Лидеров не должно быть много, они не должны толкаться локтями и отпихивать друг друга, бороться между собой за влияние на сотрудников и подчиненных. Грубо, но верно: двое пауков в одной банке не уживаются. Лидер – это индивидуальность, прежде всего, а нескольким индивидуальностям на одном поле существовать невозможно. Они будут больше времени тратить не на решение непосредственных задач, а на споры о том, как именно стоит их решать. А результат нулевой или отрицательный: проблемы не решатся, а лидеры разбегутся. Вывод: много лидеров – вредно, нужно их поставить на ключевые позиции или направления, тогда получится хорошая команда, где у каждого есть свое поле для маневра и один дополняет другого. Ну и совет амбициозному начальнику – подбирая лидера в свою команду, задумайтесь заранее: а вы, как руководитель, с ним справитесь? Не будете ревновать, бороться за влияние на других сотрудников, вы готовы признать, что ваш подчиненный в чем-то умнее и сильнее вас? Вы готовы видеть в нем преемника, а не соперника? Только не врите самому себе.
Теперь пару слов о менеджерах, об их стремлении назваться «лидерами». Именно назваться, а не стать. Быть лидером сегодня модно, а, значит, престижно и главное – хорошо продается на рынке. И потом, если в резюме в разделе «Лидерские качества» менеджер смог написать несколько строчек, значит, он – лидер. Ведь качества-то в наличии есть. Лидерами восхищаются, их уважают, их любят, они совершают подвиги, спасая компании от краха, изящно решая неразрешимые задачи… Лидеры в сознании многих молодых менеджеров – это герои нашего века. Кто же упустит шанс стать героем? Но менеджеры забывают одну простую истину: нельзя самому себе присвоить звание лидера, нет, это самообман, лидером вас могут только назвать. Подчиненные, коллеги или начальники, но не вы сами. А стать лидером трудно, ведь основа лидерства – это работа с командой, с людьми, а ни для кого не секрет, что многие современные менеджеры как раз этими навыками в достаточной степени и не обладают, потому что целенаправленным развитием этих навыков они не занимались, а харизмой Бог одарил не всех. Для того чтобы стать лидером, нужно много работать над собой, над своим развитием, но готовы делать это сегодня единицы.
Лидеры действительно необходимы компаниям, они действительно их гордость и ценность, их нужно развивать, пестовать, лелеять, - с этим трудно спорить. Но эта идея, как и многие другие сегодня, во многом нивелирована, извращена и менеджерами, и компаниями. Лидер – это работа, тяжелая, повседневная работа человека и компании. Одним нужно сделать лидера из себя, вторым – создать условия для реализации личности и ее идей. Но ни те, ни другие пока в должной степени не готовы работать над собой. Возможно, когда-нибудь у нас и появятся лидеры из прекрасных, умных и правильных бизнес-книжек, о которых мы так мечтали, но так до сих пор и не смогли создать.
Фото: pixabay.com
Не согласна с тем, что, цитирую: ''Нужно понимать, что лидер – это не только топ-менеджер, это и менеджер среднего звена и даже рядовой сотрудник''. Мне кажется, что лидер в истинном понимании этого слова никогда не будет работать рядовым сотрудником. А если к таковой ситуации его и вынудит жизнь, то это будет крайне неугодный для всех сотрудник. Человек стремящийся к лидерству зачастую с трудом переносит руководство над собой, потому как лидерство подразумевает и такую черту как амбициозность. Своим характером истинный лидер способен даже подавить личность своего руководителя, если тот руководит формально, а не благодаря лидерским качествам. Если у человека есть лидерские качества его ИМХО надо брать как минимум на средние управленческие позиции, а никак не на должность рядового сотрудника. Такой тип личности в качестве подчиненного может принести только проблемы. Ведь не стоит забывать, что лидер как минимум обладает не только качеством вести за собой других, то есть ''тянуть одеяло на себя'', но и с трудом может заставить себя быть подчиненным. Возвращаясь же к вопросу ответственности, думаю не правильно говорить, что лидер несет ответственность, либо нет. Полагаю, что этот вопрос индивидуален и сильно зависит от типа личности лидера. Лидерство тоже может быть как отрицательным, так и положительным. Другой вопрос, что лидерство чаще всего не приветствуется на деле, хотя и на словах очень часто выставляется как положительная черта. К сожалению, по-моему лидеры в нашем обществе чаще неугодные люди, чем ценные сотрудники. Наверное поэтому в нашей стране во многих делах ''крокодил не ловится, не растет кокос''.
Дело здесь в другом. Всё перечисленное в отзывах, безусловно, с точки зрения корпоративной теории и теории вопроса имеет право на существование. Что лидер – это человек, принимающий на себя инициативу, берущий на себя ответственность и т.д. По крайней мере, этим глупостям учат на любом семинаре по корпоративному управлению. А на практике, в любой организации, лидер – это в первую очередь не тот человек, кто берёт на себя ответственность, проявляет безмерную инициативу, баламутит коллектив завиральными идеями, всем нравится и т.д., а тот, кто НЕСЕТ на себе ответственность. И разница здесь огромная, не сказать бы даже полная.
Т.е. на практике, лидер в организации - это человек, полностью отвечающий за работу подчинённых, вверенного ему стурктурного подразделения, правильное выполнений заданий, качество результата, на которого возложена личная ответственность за работу коллектива, материальная ответственность и т.д. Четко осознающий для себя все последствия в случае нарушений, проистекающие из такой ответственности. Вот, собственно, что такое лидер. Что в случаях старшего, что младшего лидеров, обычно работающих в паре и в связке, специализируясь в первом случае больше на координации и организации работы, а во втором случае – на ее практическом воплощении и исполнении специалистами имеющимися ресурсами. Т.е. по существу – это весьма рациональные “сухари” с предельно ясным мышлением и хорошим знанием вопроса, направляющие работу подчинённых именно в том объеме и туда, куда она должна направляться. Всё остальное по этому вопросу – дополнения и “воздух”. И именно это, ключевое для лидера наблюдение, я и увидел в статье автора, в то время как в комментариях больше делались акценты именно на эти дополнения и на “воздух”, а не на основу вопроса.
Что до тех самых упомянутых дополнений, то мне неоднократно доводилось встречать руководителей российских организаций, - вдохновленные своими проектами руководителями с высокими степенями западных ВУЗ-ов, пробивные коммерческие диретора, увлеченные финансовые директора со вдумчивыми глазами, креативные маркетологи и т.д. У которых, - у всех без исключения, - за тридцать минут до приезда “черного аудита” или простой проверки, - внезапно обнаруживалась масса срочных дел, и которых из организации как ветром сдувало поголовно. Т.е. в коммерческом/маркетинговом подразделении в результате повального бегства из всех сотрудников оставался лишь некий инвалидного вида мальчик-олигофрен на уровне “А я не вна-а-аю…”, из лиц, приближенных к руководству, – секретарь на уровне отработанного “Они все на встрече, и когда будут – не изветно.”, а в бухгалтерии и финансовом отделе – некая девочка-задолбыш с близорокостью “минус 8 диоптрий” в очках-окулярах, которая вообще временами сложно ориентируется в пространстве. И таких случаев у меня происходит по России более чем достаточно каждый раз. Как отвечать за дело, его реализацию, нарушения и собственные инициативы в рамках него – так нет никого. А как с завиральными проектами денег просить, - так целый поезд приезжает. Вот вам и лидеры в организациях. Так что лидер, по практике вопроса, - это в первую очередь тот, кто несет ответственность, а не всё остальное, что данному лицу полагается делать по западным учебным пособиям.
Лидер – не «это».
Лидер - необходим!
Никогда развитие не происходит само собой.
Развитие становится фактом только в результате влияния лидера.
Лидер – понятие социальное.
Для работодателя, лидер всегда достигает поставленных целей.
Для ведомых, лидер всегда «раздвигает горизонты».
================.
Поясню на примере.
После университета, я работал в НИИ черных металлов. 2 раза в неделю докладывал завлабу о ходе своих работ. Обдумывая вопросы, заданные им, я обнаруживал следующий «горизонт», к которому мне нужно идти.
Завлаб явно хуже меня знал уравнения математической физики. Он не умел считать на компьютере.
Он не давал мне прямых указаний, что я должен делать дальше. Хотя, мне, конечно, легче было бы работать, выполняя прямые указания.
Но, после разговоров с завлабом, я постоянно замечал, что он, не будучи спецом в моём деле, задал вопросы, открывающие в моей работе новые «горизонты»?
Лет через 10, я за собой начал замечать универсализм. Замечать то, что разговариваю с каждым ведущим специалистом на его узкопрофессиональном языке. С каждым. Во всём диапазоне проектов. Ясно, что я, по необходимости, изучал область работы смежника. Определял-догадывался, на сколько он сможет «подвинуться», чтобы не держать «соседа» на грани нарушения законов физики.
Естественно, этот универсализм, проявляясь в обнаружении «узких мест», провоцировал применение принципа «инициатива – наказуема». Мне поручали координацию работ.
Где-то так и появляется лидер-технарь.
Кстати.
Самая старшая должность для лидера-технаря – это должность исполнительного директора. И гендиректором ему, как правило, никогда не быть. Потому что, он решает внутренние задачи предприятия. А гендиректор – внешние. И этим всё сказано.