Почему испортились начальники?

- Ты знаешь, я никак не могу вникнуть, столько участков, особенностей, мелочей… Я кажусь себе дураком, а у них от зубов отлетает, что у Павла, что у Светланы Игоревны…
- Ну, и зачем тебе все это? Ты же руководитель, а не рядовой специалист.
- И что?
- Твое дело - управлять, и только. В принципе, если ты знаешь, как раскидывать задачи и контролировать их выполнение, то больше тебе ничего и не нужно. Остальное должны знать и уметь твои подчиненные.

К сожалению, это не литература, не вымысел, это фразы из жизни, подслушанная беседа двух молодых руководителей подразделений. А сколько таких начальников появилось за последние годы? Страшно, господа, и в первую очередь, за них самих.

Действительно, отдавать распоряжения и контролировать выполнение задач – это часть работы руководителя, но именно часть. И не самая важная. Нельзя руководить процессом, не представляя себе внутренние механизмы, не владея специальными знаниями и навыками. Только руководящих навыков недостаточно, нужны еще и функциональные. Если руководитель не работает в поле, не разбирается хорошо в предмете, то мы получаем элемент, оторванный от жизни, рисующий некие абстрактные планы. И потом, руководящие навыки не ограничиваются простым «Ты сделай это, а ты - то». На начальника тоже нужно учиться, редко кто становится хорошим боссом вот так, с налета. Но этот факт тоже игнорируется за ненадобностью.

Откуда же берутся начальники с подобными установками? В принципе, они были всегда, так или иначе находились люди, которые в силу личностных особенностей практиковали именно такой подход к делу. Но процент «начальников на словах» был невысок, говорить о какой-то тенденции было невозможно, однако в последние лет пять-шесть их количество резко увеличилось. Чем это вызвано? В целом, можно сказать, что виновата та благоприятная экономическая ситуация, которую мы наблюдали до кризиса.

Бурный рост компаний в последние годы спровоцировал и быстрый карьерный рост сотрудников. Компании росли, расширялись, нужны были новые руководящие кадры, а молодые и амбициозные подходили на эту роль лучше всего. С точки зрения работодателей, такой выбор был оправдан: молодые быстро учатся, у них активная жизненная позиция, современный взгляд на вещи, и с этих позиций они более перспективны.

«Война за ценные кадры, или за таланты, как еще говорят, привела к тому, что работников продвигали по карьерной лестнице очень активно, год – и вот тебе новая должность. Специалисты гонялись за длинным рублем и должностями, поэтому, чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании предлагали и то, и другое кандидатам, не особенно оценивая их реальную квалификацию. Но подумайте сами, можно ли стать хорошим специалистом за год-полтора, можно ли научиться руководить хотя бы пятью сотрудниками за столь короткий срок? Нет, конечно, на это нужно как минимум года три. В результате мы имеем огромное количество менеджеров с большим самомнением и отсутствием навыков, как руководящих, так и по специальности», - говорит консультант по карьере, давший комментарий на условиях анонимности.

От подобной порочной практики страдали все: компании и рядовые сотрудники. Компании, имея такие слабые звенья в системе, в конечном счете, теряли прибыль, эффективность и персонал. Потому как сотрудники, получившие подобного шефа, раздражались и чисто по-человечески злились на работодателя, атмосфера в коллективе накалялась, процветали интриги и саботаж. Люди уходили, а те, кто в силу различных причин этого сделать не мог, теряли лояльность и интерес к работе. Вовлеченность сменялась равнодушием и механическим подходом к работе. Однако в благополучные времена компании могли позволить себе подобное расточительство. Но грянул кризис, и за это пришлось жестоко расплачиваться, причем хуже всех - как раз начальникам.

Компании разом вспомнили про эффективность, сокращение затрат, а большинство обнаружило и раздутый штат, в основном, кстати, за счет огромного количества мелких руководителей и их заместителей. Начались увольнения, и многие «начальники на словах» оказались без работы. И быстро поняли, что остались за бортом рынка. Произошла переоценка ценностей: при найме работодатели перестали покупаться на уверенный тон и красивые слова, им понадобились факты, цифры и функциональные навыки кандидатов.

Рассказывает Галина Немченко, партнер рекрутинговой компании Antal Russia: «Сегодня руководителю нужно быть в полях, нужно продавать и вести людей, прежде всего, от него ожидается, что он будет здесь и сейчас. Более того, даже генеральные директора сейчас все больше и больше лично подключаются к самым важным, ключевым блокам компании. Обычно это продажи. Если руководитель не может сам показать пример, ему подчас будет сложно добиться выполнения указаний членами команды. Сейчас все вернулось к первоистокам: клиент всегда прав, качество во главе угла. Надо выезжать в поля и знать, что происходит, не понаслышке. Надо самостоятельно развивать бизнес, воодушевляя своим примером, а не просто давать ценные указания, сидя в удобном кабинете».

А на этом поле «начальники на словах» далеко не всегда конкурентноспособны. Сегодня многие из них были вынуждены снизить свои амбиции и выбрать должности поскромнее. Возможно, они со временем научатся быть и хорошими специалистами, и хорошими руководителями.

Хочется надеяться, что кризис очистит рынок от подобных руководителей, а когда наступит новая эра благополучия, рынок и компании не наступят на те же грабли, породив новую волну начальников, считающих, что их дело – только давать указания.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по маркетингу, Астрахань

Что значит ''начальники на словах''? Руководитель должен уметь управлять подчинёнными по полному управленческому циклу, а не по обрубку, который приводит автор. Глубокое знание специфики это удел подчинённых. Да, для начала руководитель должен иметь представление о сфере в которой он работает и результаты, которые должны получаться от деятельности подразделения и каждого подчинённого в частности. И в принципе достаточно. Со временем приходит более чёткое понимание специфики, но опять же не доскональное. Необходимость детально разбираться в специфике появляется тогда, когда у руководителя не хватает управленческих знаний и опыта. И он не может выстроить работу подразделения и вынужден влезать в работу каждого. Это тоже нормальный тип руководителя, но точно не самый лучший. Лучше займитесь выстраиванием бизнес-процессов, а не деланием части работы за подчинённых.
Руководители высшего звена идут в поля не от хорошей жизни, а от пресловутого кризиса. От того, чтобы иметь достоверную информацию о том что там происходит и своевременно принимать правильные решения. Это происходит тогда, когда среднему звену есть причины не доверять на 100%. Да, до кризиса прибыли хватало чтобы прощать среднему звену их отдельную некомпетентность и ошибки. В кризис цена ошибки резко возросла и поэтому выходим в поля, туда где есть вероятность совершения ошибки. Где этой вероятности нет, туда не идут, иначе это подрыв доверия к хорошему управленцу среднего звена.

Так что уважаемый автор, позвольте с вами категорически не согласиться. Повторюсь, до кризиса был офисный плангтон в виде руководителей, которые были поверхностными специалистами в области управления. Бабла было много, ошибки и некомпетентность прощались. Теперь ситуация другая и прощать как раньше нет финансовой возможности. И детальное знание специфики тут совершенно ни при чём!

Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Столыпин пишет: Глубокое знание специфики это удел подчинённых.
Дьявол, как известно, в деталях. Если подчиненный допустил ошибку в предметной области, то виноват все равно руководитель. А чтобы предотвратить эту ошибку, руководителю необходимо глубокое знание предметной области.
Председатель совета директоров, Москва
Дмитрий Столыпин пишет: ...Глубокое знание специфики это удел подчинённых..., Виктория Рязанова пишет: А чтобы предотвратить эту ошибку, руководителю необходимо глубокое знание предметной области...
Следует рассматривать топ-менеджеров как дженералистов, то есть системных универсальных управленцев, имеющих глобальное и всестороннее видение бизнеса в целом. Эти положения первичны для топ-менеджера, а его специализация вторична. Кроме того, топ-менеджеры обычно нанимают специалистов, которые свою профильную специальность знают лучше своего руководителя и работают в данном узком специальном направлении бизнеса постоянно и целенаправленно. Системный подход к управлению на топ-уровне это видеть бизнес в целом, принимать решения с учетом всего бизнеса и нести за это персональную ответственность. С другой стороны видя бизнес в целом, понимая его направления и профессионально в этом разбираясь, топ-менеджер, при необходимости, должен «мочь влезть» в любой специальный вопрос «разложить его по косточкам» и организовать его решение. Это отличительная черта системного топ-менеджера, которая позволяет ему переходить из компании в компанию различной отраслевой направленности и успешно решать поставленные задачи.
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Все очень просто. :)
За последние 10 лет к власти пришли топ-менеджеры ставшие таковыми за исключительное мастерство маассажа определенной части теле своих начальникив языком. Соответственноим симпатичны сотрудники тоже обладающие этими замечательными навыками.
Кроме того этому способствует сырьевой и коррупционный характер экономики. В такой экономике от искусства менеджмента зависит не более 10-15% успеха.

Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

Основными навыками руководителя являются:
1. Сбор информации и с подчиненных - именно они должны быть специалистами.
2. Осуществлять выбор - принимать решение.
3. Формулировать и выдавать управляющее воздействие - распоряжение, задание, предложение.
И навыки эти универсальны для любого руководителя независимо от специфики.

С по моим наблюдениям (консалтингом занимаюсь) бедой современных руководителей является желание всезнайствовать и, как следствие недостатка первого навыка, принимаются совершенно абсурдные решения, которых можно было бы избежать просто качественно собрав информацию со своих подчиненных. В частности, это очень ярко проявляется в сфере медицины - там руководить может только человек медицинским образованием. Но управлять-то он не учился.

Примером обратным может послужить Меламед, который из страховой компании перешел в МТС и весьма быстро и успешно осуществил достижение желаемых показателей.

Председатель совета директоров, Москва
Михаил Шмырев пишет: За последние 10 лет к власти пришли топ-менеджеры...
Топ-менеджеры к власти не приходят :o их выбирают собственники в частном секторе и назначают в государственном :!: :( И почему за последние 10 лет, а например, а не за 20-возраст капитализма в России :?: :?:
Председатель совета директоров, Москва
Алексей Кузьмин, Когда я был собственником 1987-1997гг. я выбирал исходя из профессиональных качеств, а увольнял исходя из человеческих, например, ''крысятничество''... А сегодняшние собственники, по крайней-мере, отдельная и, не малая их часть, по стандарту: -возраст до...; -но опыт ого-го; -МВА; -пол; -чтобы в ''рот собственнику'' глядел и собственного мнения не имел, и далее в том же духе :cry:
CIO, Москва
Дмитрий Столыпин пишет: Необходимость детально разбираться в специфике появляется тогда, когда у руководителя не хватает управленческих знаний и опыта. И он не может выстроить работу подразделения и вынужден влезать в работу каждого. Это тоже нормальный тип руководителя, но точно не самый лучший. Лучше займитесь выстраиванием бизнес-процессов, а не деланием части работы за подчинённых.
C вами, Дмитрий, я не соглашусь даже более, чем с автором статьи :) Вы путаете квалификацию руководителя и делегирование полномочий и ответственности. Это не связанные вещи. Квалификация руководителя, по моему мнению, нужна для того, чтобы: 1) сотрудники уважали тебя не только как формального лидера 2) ты мог принимать взвешенные и правильные решения 3) ты могу указывать стратегию и тактику развития твоего подразделения Что касается бизнес процессов (БП), то их выстраивание очень важно, но также надо понимать, что это не панацея от всех проблем. Есть подразделения, где БП являются основополагающими, например бэк-офисы, где 99% работы - это стандартные БП. Но есть подразделения в которых вариативность действий очень высока и стандартными БП закрывается не больше 50% деятельности и вот здесь квалификация руководителя очень важна. Хочу подчеркнуть, что я абсолютно не умаляю значение навыков и умений управленца и не противопоставляю их профессиональным. Последнее - по моим наблюдениям руководители-''управленцы'' дольше живут в коллективах, где не очень ответственные сотрудники и у коллектива нет большой мотивации на результаты. Наоборот руководители-''профессионалы'' чаще приживаются в противоположных коллективах. С течением времени и у тех и у других меняется кадровый состав сотрудников, все более соответствуя типу руковдителя.
Руководитель проекта, Москва
Евгений Корнев пишет: топ-менеджер, при необходимости, должен «мочь влезть» в любой специальный вопрос «разложить его по косточкам» и организовать его решение
это верно. и в этом случае отлично помогает ранее полученное в дополнение к экономическому образованию - техническое, с/х, медицинское и т.п. ------------------------------------------- Как не крути а топ все же должен быть головастым, а это определенные требования к мозгам и умению ими пользоваться... хотя можно так гармотно отладить замов и исполнителей, что будет все как часы работать, но и это талант топовский.... ------------------------------------------- еще добавлю, что весьма уважают топа рабочие и специалисты когда он по настоящему разбирается в специфике производства, а не сидит в кабинете и боиться выйти в цех..... как не крути а погружатьс в специфику надо.... и выбирать срединный - царский - путь без перегибов....
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина
пишет: Боссы перестали быть специалистами, им это не нужно
Прошу прощения у автора статьи за резкость - но это муть и дурь чистейшей воды. Одни эмоции. Если у автора статьи подобное отношение и к своему руководителю - то автору пора уходить из компании. Я прошу прощения - но руководитель Вашего руководителя разделяет Вашу точку зрения - или Вы такой один борец за справедливость? Попробуйте быть конструктивным хотя бы на половину и тогда вы сможете занять место руководителя соответствующего уровня пусть даже и в другой компании. С такой позицией, как у Вас сейчас, Вам суждено все время оставаться на своей позиции и все время менять компании, поскольку всегда Вы найдете свою ''ветрянную мельницу'' в очередной компании ...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini squared portrait   png
Антон Соболев
Согласен, такое возможно. Но в ситуации, в принципе, много вопросов: 1) почему ОСНО; 2) почему р...
Все дискуссии
HR-новости
Треть компаний увеличат затраты на обучение сотрудников в 2025 году

Самые большие суммы компании готовы инвестировать в обучение топ-менеджеров.

В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.