В условиях повышения мобильности персонала, связанной с глобализацией, открытостью границ и снижением языковых барьеров, актуальным вопросом для служб управления персоналом становится выбор стратегии его развития – стоит ли вкладывать в это средства, учитывая, что средний срок «жизни специалиста в компании» составляет три года? И если да, то что развивать, насколько глубоко и с применением каких технологий?
Рынок услуг в сфере обучения персонала предлагает огромное количество инструментов, техник, программ – от краткосрочных до масштабных, обещающих практически гарантированную эффективность. Однако этот факт нисколько не облегчает компаниям принятие решения о выборе стратегии развития персонала, а наоборот, вносит еще большую неразбериху. Хаотичность выбора обучающих курсов, отсутствие ясной модели и системности в подходе приводит к тому, что эффективность обучения стремится к нулю, разочарование руководителей возрастает, а специалисты накапливают всевозможные сертификаты с минимальным «сухим остатком» полезных навыков.
Разрешить объективно возникающее противоречие между явной необходимостью развития персонала и отсутствием четких ориентиров в выборе форм и методов возможно только при условии выработки методологически обоснованного подхода, соответствующего реалиям современности.
Выбор стратегии развития должен начинаться с понимания общего подхода к управлению персоналом. В свою очередь такое понимание складывается на основе существующей у топ-менеджмента или собственника компании парадигмы, через призму которой персоналу отводится определенная роль в жизнедеятельности организации. Анализ современных компаний позволяет нам выделить четыре таких парадигмы.
Парадигма №1 – «Персонал как расходный материал».
При таком подходе говорить о какой-либо системе управления персоналом не приходится вообще. Отношения компании и работника складываются на основе взаимного максимального использования друг друга. Основные HR процессы со стороны компании отличаются нелогичностью, хаотичностью, а зачастую и вовсе отсутствуют. Вероятна высокая текучесть кадров и, как следствие, большой риск корпоративной безопасности. Развития персонала как такового не существует.
Парадигма №2 – «Персонал как человеческие ресурсы» (human resources - HR).
Данный подход распространен в наибольшей части современных компаний в СНГ. Закрепившийся термин «человеческие ресурсы» сам по себе определяет ту призму, через которую осуществляется управление персоналом: люди – это ресурс, такой же как ресурсы материальные, сырьевые, финансовые и др. Соответственно, со стороны компании отношение к людям выражается в стремлении наиболее рационально и эффективно использовать своих сотрудников. При недостатке этого ресурса, или при его ненадлежащем качестве компания теряет шансы на успех. Необходимо так же отметить тот факт, что технологии и финансы в современных условиях уже не могут являться конкурентным преимуществом. На сегодня не существует серьезных ограничений в покупке технологий или привлечении капитала.
Основным ограничением любого бизнеса становятся именно человеческий ресурс, который не может быть привлечен с легкостью, в необходимом количестве и необходимого качества. Вывод один: человеческий ресурс нуждается в постоянном развитии, контроле и заботе, так же как и финансовый или технологический.
Поэтому данная парадигма требует реализации процессного подхода к управлению персоналом. В таких компаниях все основные процессы, как правило, построены, и средства в персонал вкладываются уже целенаправленно и постоянно.
Парадигма №3 – «Персонал как человеческий капитал» (human capital - HC).
Данная позиция работодателя в отношении своих работников появилась относительно недавно, как результат осознания объективно существующего дефицита профессионалов.
Термин «человеческий капитал» введен в научный оборот, как минимум, с 1962 года, в связи с экономикой знаний. Человеческий капитал – это не только собранная вместе и обученная рабочая сила, но и хороший менеджмент, контракты с выдающимися специалистами в той сфере, к которой относится бизнес.
Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, оценивать, развивать возможности своих сотрудников и управлять ими так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами. Специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo, к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников.
Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций.
Парадигма №4 – «Сотрудники как партнеры» (human souls - HS).
Ключевое отличие данной парадигмы в том, что до сих пор персонал рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны компании. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.
Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы. Если говорить научным языком, то при данном подходе предлагается во взаимодействии компании и сотрудников перейти от субъект-объектных отношений к субъект-субъектным. О необходимости нового типа взаимоотношений во взаимодействии первыми начали говорить педагоги, анализируя эффективность образовательного процесса в условиях социальных изменений. Роль ученика перестала рассматриваться как пассивная – теперь ему стало отводиться право на свободу выбора и осознанное включение в деятельность.
Если перенести в сферу бизнеса основные выводы, сделанные в педагогике за последние 10 лет, можно выделить следующие важные моменты:
- На смену субъект-объектных отношений в компании должны прийти субъект-субъектные;
- Субъект-субъектные отношения компании и сотрудника нужно строить на принципах равноправия;
- Ведущими факторами, влияющими на процесс формирования субъект-субъектных отношений в компании, являются личностно-ориентированное взаимодействие, развитая субъектная позиция сотрудников, диалогический стиль общения руководителя и сотрудников;
- Основными структурными элементами взаимодействия, направленного на формирование субъект-субъектных отношений компании и сотрудника, являются: потребностно-мотивационный, эмоциональный, коммуникативно-деятельностный и оценочно-рефлексивный.
Если перевести научный язык на живой, то все сказанное выше может быть «расшифровано» следующим образом: на настоящий момент назрела реальная необходимость восприятия сотрудников, как партнеров по бизнесу. Если компания поднимает сотрудника до уровня партнера, то и сам сотрудник поднимается до осознания собственной ответственности за цели и результаты бизнеса.
Исходя из этого, сотрудник, как партнер бизнеса, отвечает следующим характеристикам:
- разделяет ценности и философию компании;
- участвует в постановке и достижении целей компании;
- увлечен бизнесом компании;
- участвует в результатах деятельности компании.
Данные характеристики несложно соотнести с названными выше структурными элементами субъект-субъектного взаимодействия: потребностно-мотивационный, эмоциональный, коммуникативно-деятельностный и оценочно-рефлексивный.
Смена любой парадигмы неизбежно влечет за собой смену способов и методов деятельности. Данный подход HS (human souls) - сотрудники как партнеры бизнеса – определяет совершенно иной взгляд на развитие персонала.
Источник изображения: photogenica.ru
Инфрмативно и четко, полезно для создания красивой миссии компании, защиты HR бюджета и диалога с боссом. Непрактично. А 4 парадигма похожа на утопию.
В статье описаны четыре варианта управления персоналом компании. А вот строчки о том, что выбирая подход к управлению персоналом, нужно учитывать масштабы компании и уровень сотрудников - не нашла). Это я к чему: интересно было бы посмотреть применение 4-й парадигмы к дворникам). Можно-то, оно, конечно, можно, но вот нужно ли? С точки зрения экономической эффективности?) А если рассмотреть крупное производство, где есть и топ-менеджмент и простые рабочие у станка, - там, скорее всего, будут все 4 подхода. Наверно, это подразумевается как само-собой разумеющееся, но можно было бы и написать).
А так - еще раз известные вещи переписали, напомнили, так сказать))).
Полагаю, в статье просто криво изложен подход Т.Ю. Базарова к смене парадигм в отношении управления персоналом... Хорошо бы ссылаться на источники, нежели просто ''предлагать''...
+100500 насчет непонятностей по 3 и 4 пунктам. А насчет 1 2 -с составляющие по Оучи - вопрос. Это же может вместиться в еще кучу концепций, поскольку органический подход (например, по тому же ТЮБазарову) берет начало еще до 2ВОВ, а там и развивались подходы групповых форм деятельности... А Оучи со своей теорией подоспел лишь в 1974 г., наск я помню учебники-парты... ЗЫ: 1. само название HS - с какого рожна бизнесу понадобились души, а не труд? Или для возможности вводить в бизнес понятия ''работать с душой'', ''отдать богу/ фирме душу''?.. Бред! Читайте Льва Шестова! ''Люди считают самыми страшными преступниками пиратов и убийц, поскольку они покушаются на их собственность. Но на самом деле самые страшные преступники - интеллигенты, ибо они претендуют на ваши души...''
И вся статья похожа на одинокую эмоцию с кучей недоразумений, авторских романтических мультиков, приправленную кучей разнородных терминов... Единственное, чем статья заслужила дискуссии - это концентратом вышеуказанного в одном месте. Спасибо, хватит.