Что важнее: навыки самопрезентации или профессионализм?

Первое впечатление – это все. Цель – чтобы тебя пригласили еще не раз.

Бель де Жур

В каждом из нас слишком много винтов, колес и клапанов, чтобы мы могли судить друг о друге по первому впечатлению или по двум - трем внешним признакам.

А. П. Чехов

Если существуют противоречия между тем, что говорит вам о ком-то ваша интуиция, и тем, что говорят результаты тестов, выполнения заданий на проверку профессиональных навыков и экспертных оценок коллег, сделайте свой выбор в пользу второй группы данных.

Дэвид Майерс

Постановка проблемы

«Это не «наш» соискатель», «Нам он не подходит», «Что-то в ней не так…». Подобных выводов по завершению собеседования от своих коллег hr-менеджеров и от руководителей (потенциальных руководителей соискателя) я слышала бесчисленное множество раз… «Что именно «не так»?»», «Какие минусы Вы обнаружили?», «Что Вас смутило в этом кандидате?» Эти вопросы я, как правило, задаю интервьюеру, «отвергшему» соискателя… Вы можете подумать, что я внешний рекрутер, представитель кадрового агентства, «лоббирующий» кандидата, с целью скорейшего закрытия вакансии. В действительности у меня иная задача. Я даже не внутренний менеджер по подбору персонала, моя зона ответственности – это оценка и обучение персонала. Оценка – то, что мне очень нравится в моей работе и то, что может быть источником стресса для окружающих, «подвергающихся» оценке…

Но вернемся к ситуации завершенного собеседования с кандидатом на вакантную должность. В чем, на мой взгляд, проблема? На свете было проведено и будет проходить несметное количество собеседований, в настоящий момент времени наверняка проходит огромное количество встреч потенциальных работодателей и работников (интересно, пытался ли кто-нибудь подсчитать, какое количество собеседований во всем мире проводится в течение часа?), в результате которых, кому-то сделают предложение, касающееся работы, а кому-то нет. Уверена, что каждый, читающий эти строки, побывал на обеих сторонах «баррикады». Хотя бы раз в жизни, а чаще всего ни один, каждый из нас побывал в роли соискателя. Также не сомневаюсь, что если не каждый читатель, то подавляющее большинство имеет опыт проведения собеседования в качестве интервьюера, осуществляющего подбор потенциального подчиненного. Я знаю немало руководителей, которым очень нравится процесс интервьюирования кандидата, они получают от него неподдельное удовольствие, причем независимо от конечного результата встречи. Но возвращаюсь к строго заданной структуре статьи, т.е. обозначению проблемы. Проблема заключается в субъективизме оценки соискателя. Несмотря, на то, что каждый мало-мальски здравомыслящий человек (а руководители, как мне кажется, должны выгодно отличаться от нижестоящих сотрудников выраженным здравым смыслом) осознает, что субъективизм – это основное препятствие объективной оценки соискателя, его (субъективизма) не становится меньше. В чем он выражается. Примеры явного проявления - это решение, подкрепленное подобными речевыми оборотами: «Моя интуиция мне подсказывает…», «По моим ощущениям…», или же, в качестве критерия для принятия решения, приводится довольно ограниченное количество характеристик, таких, как наличие или отсутствие аналогичного профессионального опыта (со слов кандидата), общее впечатление от кандидата в результате собеседования на тему «вписывания в корпоративную среду». Мои попытки услышать аргументы «за» и «против» зачастую ни к чему не приводили: нередко сотрудник, проводивший собеседование, не мог аргументировано сформулировать «ресурсы-плюсы» и «дефициты-минусы» потенциального работника. Под возможными «ресурсами» и «дефицитами» я имею в виду, прежде всего, профессиональные навыки, знания, т.е. уровень профессиональной компетентности, необходимый именно для данной должности, также очень важным является характер мотивации соискателя (его базовые и актуальные потребности, ценности, установки, ожидания от работы, соответственно, реалистичность данных ожиданий в контексте рассматриваемой вакансии). Если «плюсы» и «минусы» формулируются, то на основе чего, как правило, делаются выводы об уровне профессионализма потенциального работника? Выводы делаются на основе наблюдений во время собеседования, причем чаще всего ответы соискателя не фиксируются, не записываются, т.е. основанием для выводов служит субъективное восприятие поведения соискателя интервьюером. Чем же на самом деле руководствуется тот, кто проводит собеседование, принимая решение, и чем на самом деле необходимо руководствоваться?

«Апофеозом» проявления данного неприятного феномена (субъективизма), лично для меня, стало абсолютно серьезное утверждение двух моих hr коллег (обе занимают должность директора по персоналу): «Когда соискатель только переступает порог моего кабинета и успевает поздороваться, мне достаточно одного взгляда, чтобы понять подходит он на данную вакансию или нет». Сказано это ими было порознь, но смысл утверждения идентичный. Наличие непоколебимой веры в собственную проницательность и, конечно же, в свою безграничную интуицию, людей принимающих решение о найме персонала, – это основная причина вышеописанной проблемы.

Вот как описывает данную проблему профессор психологии Дэвид Майерс в своей книге «Интуиция»: «Интервьюеры настолько сильно переоценивают свою способность выносить вердикт, что социальный психолог Ричард Нисбетт даже дал этому явлению специальное название: «иллюзия интервьюера». ...Иллюзия интервьюера в действии. Это урок, который я усвоил на собственном опыте, когда людей принимали на работу вопреки моим негативным отзывам о них (и они превращались в великолепных сотрудников) или когда принимали на работу людей, о которых я и мои коллеги давали самые положительные отзывы (и которые впоследствии приносили разочарования и даже конфликты). Если бы мы сделали больше телефонных звонков, задали больше вопросов, обнаружили больше подводных камней, а не просто доверились бы своей интуиции!» Полагаю, что у каждого из нас есть аналогичный опыт, когда наш прогноз оказался ошибочным, и соответственно, есть повод согласиться с выводом Майерса и сделать все возможное, чтобы не поддаться собственной «иллюзии интервьюера».

Но было бы несправедливо утверждать, что современные российские работодатели, в лице hr-менеджеров, не предпринимают никаких усилий по повышению объективности оценки кандидатов. Усилия предпринимаются и порой довольно трудоемкие и значительные. Наиболее популярным в этом направлении, на мой взгляд, является, так называемая психологическая оценка кандидата, т. е. психологическое тестирование. Сама по себе психологическая диагностика может быть очень информативной и довольно прогностичной, но … Как бы вы отнеслись к тому, если бы при отборе артистов балета в балетную труппу или актеров в театр или вокалистов в оперу художественный руководитель, для принятия решения, ограничился лишь двумя инструментами оценки — интервью (разумеется, на тему как артист исполняет свою партию на сцене) и психологическим тестом (разумеется, на выявление профессионально важных качеств — креативность, стрессоустойчивость и т. п.)? Согласитесь, вас бы это очень удивило. Общеизвестно, что фактически применяемым и, безусловно, достоверным способом оценки профессионального уровня актера, артиста балета, вокалиста являются просмотр, прослушивание. Аналогичный подход оценки кандидатов - профессиональные пробы с демонстрацией имеющихся профессиональных навыков - применяется и в отношении других творческих профессий (художников, дизайнеров и т.п.). Разумность данного подхода понятна и никем не подвергается сомнению. В таком случае, почему для выявления уровня профессионализма представителей творческих профессий, людей искусства используются «профессиональные пробы-испытания», позволяющие убедиться в уровне мастерства, а компетентность работников бизнеса определяется более опосредованными способами? Ответ очевиден: способ определить уровень квалификации «представителя богемы» лежит на поверхности – это демонстрация имеющихся навыков или результатов работы (в случае художника), позволяющая «оценщику» в режиме ограниченного времени составить довольно полное представление об уровне профессионализма претендента. В этих случаях вопрос, каким образом, могут быть продемонстрированы профессиональные навыки, не возникает, это изначально понятно. Способ решения данного вопроса, а вернее задачи – осуществление профессиональных проб, демонстрирующих и подтверждающих уровень профессионализма работников бизнес-сферы - конечно же существует и, в действительности общеизвестен, но при этом не всеми используется. Речь идет (уверена, что читатели уже поняли) о так называемом ассессмент-центре, в основе которого лежит идея профессиональных проб, квалификационных испытаний. Я не планировала посвящать данную статью описанию методологии данного подхода, на сегодняшний день издано большое количество материала, содержащего основы, методику, технологии центра оценки. Я поделюсь практическим опытом оценки кандидатов в нашей компании, с использованием данного подхода.

В нашей компании уже более года все кандидаты на ключевые позиции, прошедшие первичный отбор, проходят оценку, т.е. решение о найме соискателя не принимается на основе только собеседования и, как показала практика, это очень оправдано. Под «первичным отбором» имеется в виду структурированное интервью менеджера по подбору персонала, на предмет выявления явных несоответствий кандидата требованиям вакансии. Под «ключевыми позициями» подразумеваются должности, относящиеся к руководящему составу и специалистам, которые входят в операционное ядро (в нашем случае, это коммерческое подразделение). Оценка включает в себя использование нескольких кейс-заданий, имитирующих реальные производственные задачи для данной вакантной должности. Под каждую должность разрабатывается своя программа оценки. Разработка включает несколько этапов: во-первых, анализ и приоритизация должностных задач; во-вторых, формулирование компетенций (знаний, навыков), которые необходимы для решения этих задач; следующий этап – определение «веса», степени значимости каждой компетенции; далее формулирование заданий (в большинстве случаев это выбор заданий из реального состава работ), выполнение которых в полной мере демонстрирует уровень необходимой профессиональной компетентности. Проиллюстрирую это на примере программ оценки соискателей двух разных должностей; разных, с точки зрения профессиональной области и выполняемых задач, но очень важных для нашей компании: руководителя юридического отдела и категорийного менеджера.

Программа оценки руководителя юридического отдела включает в себя решение практических кейсов по договорной работе, претенциозной работе, взаимодействию с контролирующими органами, судебной практике, заданий на знание корпоративного права, применение правовых схем внутри организации. При этом в качестве кейсов предлагается проанализировать/решить ситуации, основанные на «реальных событиях», например, анализ реального, уже заключенного договора, анализ реального судебного разбирательства и т.п.

Программа оценки категорийного менеджера в свою очередь включает в себя решение практических кейсов на знание, понимание методов ценообразования; анализ товарного запаса, составление ассортимента и контроль остатков; практические задания на продвижение товарной группы, знание мерчандайзинга. Также в качестве кейсов предлагается проанализировать/решить ситуации, основанные на «реальных событиях».

Каким образом организована сама процедура оценки. Важным условием является то, что «оценщиком» является не один человек, а обязательно несколько – это потенциальный руководитель соискателя, руководители смежных отделов, подразделений, высоко результативные сотрудники, работающие в данной или смежной профессиональной области, hr-менеджер, осуществляющий первичный отбор. Необходимо отметить, что подавляющее большинство кейс-заданий не имеют одно единственное верное решение. Критериями оценки являются умение соискателя анализировать ситуацию в режиме ограниченного времени, аргументация своего решения, практическая ценность предлагаемого решения, учитываются ли последствия принимаемого решения. Все «оценщики» фиксируют свои наблюдения в специальных оценочных бланках, завершающий этап оценки – это коллегиальное обсуждение: в чем сильные и слабые компетенции каждого соискателя, каков его общий уровень компетентности. Результат обсуждения – это прогноз продуктивности, результативности каждого соискателя на данной должности, и соответственно, принятие окончательного решения, кто из кандидатов в большей степени соответствует предъявляемым требованиям.

Выводы

Как я уже упоминала, в число «оценщиков» входит hr-менеджер, в большинстве случаев, это единственный сотрудник компании, уже успевший составить впечатление о соискателе до оценки (как вы помните, hr-менеджер проводит первичное интервью). В некоторых случаях, потенциальный руководитель также проводит собеседование с соискателями до оценки. Соответственно, у hr-менеджера и руководителя, если он проводил интервью, уже формируется представление о профессиональном уровне кандидатов, при всей желаемой беспристрастности формируется некий «рейтинг» кандидатов. Любопытно то, что во многих случаях (по признаниям hr-менеджера и руководителей-интервьюеров), по прошествии оценки данный «рейтинг» радикально менялся. Т.е. кандидаты, которые произвели наибольшее впечатление, зачастую не демонстрировали самые высокие профессиональные навыки в процессе оценки и, напротив, кандидаты, которые в меньшей степени предварительно «впечатлили» интервьюеров, демонстрировали высокий профессионализм. Опыт проведения оценки соискателей на различные должности в течении года привел меня и моих коллег, наиболее часто привлекаемых в качестве «оценщиков», к следующему выводу: то, как написано резюме, зачастую не отражает подлинный профессиональный уровень кандидата, также, как и уровень ожидаемой заработной платы далеко не всегда соответствует демонстрируемому профессиональному уровню. Т.е. в рамках нашей оценки корреляции «самые высокие ожидания по заработной плате – самый высокий профессиональный уровень» (среди кандидатов на одну и ту же должность) обнаружено не было. Умение составлять резюме, умение продавать свой труд - это навык самопрезентации соискателя. Является ли высокий навык самопрезентации гарантом высокого уровня профессионализма? Очевидно, что нет. Кроме того, необходимо принимать во внимание, а в некоторых случаях смириться с тем, что «идеальных» кандидатов не существует (впрочем, как и работодателей), поэтому основная цель оценки – это трезво взглянуть на соискателя, осознав его сильные и слабые стороны, с учетом характера работы, которую ему предстоит выполнять в контексте нашей организации.

Но не только у соискателя могут быть «плюсы» и «минусы», любой метод имеет свои возможности и ограничения, соответственно свои достоинства и недостатки. Очевидным недостатком данного метода является его стоимость: в оценке принимают участие несколько «экспертов» - это сотрудники, занимающие преимущественно руководящие должности, стоимость их часа работы достаточно высока, общая продолжительность оценки соискателей длится не менее четырех часов (при этом количество соискателей варьируется от четырех до пяти человек). Это не считая привлечения «экспертов» к разработке программы оценки, что также не является их непосредственными обязанностями, но также поглощает их рабочее время. Также существенным минусом является то, что не всех соискателей «привлекает» перспектива проходить оценку, тем более, в течении нескольких часов. Разумеется, менеджер по подбору персонала на первом собеседовании сообщает о цели, процедуре оценки. Ни разу не было случая, когда кандидат прямо отказался рассматривать вакансию, по причине необходимости прохождения оценки. Вместе с тем, были случаи, когда соискатели в последний момент «передумывали». Общеизвестно, что часть людей, ищущих работу, не испытывают доверия к потенциальным работодателям и могут воспринимать такие квалификационные «испытания», как желание работодателя безвозмездно использовать интеллектуальные возможности соискателя для решения своих практических задач. Такого рода сомнение, недоверие уменьшает количество кандидатов, и не стоит исключать, что, в том числе, и высококвалифицированных кандидатов.

Что касается плюсов описываемого метода подбора персонала, неоспоримым плюсом является высокая прогностичность данного подхода – в нашей компании все соискатели, прошедшие отбор, посредством оценки, успешно прошли испытательный срок и, что по-настоящему важно, оказались высоко результативными работниками. Также безусловный плюс - это то, что в процессе прохождения оценки у соискателя формируется реалистичное представление о будущей работе, благодаря тому, что задания отражают реальные производственные задачи.

Завершающим этапом подбора персонала должен быть осознанный выбор обеих сторон – работодателя и соискателя, когда все «за» и «против» тщательно взвешены. Только в этом случае высока вероятность того, что взаимные ожидания работодателя и будущего сотрудника оправдаются, а это одно из необходимых условий успешного сотрудничества, которое, в конечном счете, способствует достижению необходимых бизнес-результатов.

В литературном конкурсе «Большая игра-2013» , организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 48 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы».Трафик проекта составил более 160 тыс. хитов. Участники Сообщества оставили в форумах под материалами конкурса более 1300 комментариев. В январе 2014 года судейские коллегии подвели итог.

Фото: pixabay.com